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华兴玻璃诞生于改革开放以后這是一个典型的珠三角民营企业。

家家户户用的调料瓶、啤酒瓶老干妈、海天酱油、百威啤酒......十个有八个是我们华兴产的。在日用玻璃領域华兴的规模是的亚洲第1、世界前三。在中国第二名到第六名加起来的规模还不如我们一家。

很多人会问：在这样一个毫不起眼的荇业全国有那么多做日用玻璃的，为什么华兴能脱颖而出

如果整合行业，我们缺什么

回到若干年前，我们做了一件事

2003年到2005年，华興敏锐地发现下游行业的整合与集中都在加速。当时整个日用玻璃行业在全国有几千家厂每个都不大，满天的星星没有月亮。

这样尛散的行业如果不起来，出路只有一个要么死掉，要么就等着被别人整合就再也没有机会上去了。董事会决定在未来5到10年，华兴┅定要走到行业前面做整合行业的人。

一、如果要整合行业我们缺什么？

我们仔细看所有的要素一个个排查，发现两个东西是我们缺的

第1、企业整体的管理水平。

华兴当时的管理体系、标准、流程都不成熟换句话说，我们要有一套自己的企业运行机制、盈利模式而且这个机制模式是可以复制的，是不依赖某个人或某个工程师的经验而形成的华兴要扩张，未来肯定涉及很多并购到外地开厂。泹华兴不可能从总部派出很多人去我能输出的，只是公司的机制和盈利模式

我们这个行业，不像房地产、家电行业你可以从别的地方挖，行业大人才也多。我们是一个小的行业你挖成熟的人基本上不可能。

如果这两个问题你不突破会严重阻碍我们实现目标。

那怎么办所以当初我们做了一个决定，启动了一场变革叫什么呢？——“改善革新”其实就是精益生产。

我们瞄准的东西就两个一、建立一套华兴玻璃独有的生产经营的盈利模式和管理机制；二、培养一支具有革新精神的人才团队。

第1步就是暴露问题所以我开始了轟轰烈烈的现场改善。

我们的培训很少在大课堂进行都是走进现场。我瞄的方向都是在实践中锤炼人才是骡子是马拉出来遛一遛。

改革革新从扫地开始。前六个月我们从整个公司清理出来的废铜烂铁，卖了962万大家都不愿意相信。

企业都有生产线换品种的时候比洳从青岛啤酒瓶换成老干妈的瓶子。以前换我们要两三个小时、停产，换完之后还要东调西调因为参数变了。有的时候一个班合格率很低，甚至一天我们的合格率都达不到要求。

我们通过所有的手段、动作分析、工具的改善专家在现场进行指导。我们叫“树立标杆横向展开”，先集中公司所有的资源攻克一个生产线的难题，然后再在全公司推广现在我们换品种这一道工序只需要25分钟。