Q3季度，外资零售业在中国市场产生了不小的震动：家乐福卖给了苏宁，Costco在上海开出首店，沃尔玛迄今在华最大单笔投入（7亿元）——华南生鲜配送中心投产运营。各家有进有退，背后的共性原因是内地市场消费需求变化很快，基本上让“吃的更鲜”、“买的更方便”主导了需求端的变化，导致公司进行战略调整。

沃尔玛、Costco、Aldi这些零售商带来了欧美供应链样本与经验，尤其是支撑生鲜供应背后的冷链物流。这与内地的菜鸟、顺丰、京东、九曳供应链，以及大量的区域性中小冷链物流公司产生交集。电商与零售圈外的资本——比如地产、金融等正加快进入冷链物流，放大了该领域的投资价值。

从模式上看，沃尔玛的生鲜配送中心是纯to B模式，自建、且主攻线下，供货给自家在华南区域的卖场门店，它在仓库的技术与细节设计上较为领先。菜鸟从今年开始发力切入冷链物流，在北上广租仓库、找代运营，也是服务自家淘系平台。菜鸟在快递物流行业扮演的是“第四方”角色，以技术和系统整合第三方社会化物流，发挥网络价值，主要服务电商件。那么，冷链领域会产生类似的服务型平台型公司吗？已发展5年的上海九曳供应链可作为一个典型的研究样本，像网红冰激凌“钟薛高”的冷链配送用的就是这家。

九曳供应链公司，双十一的条幅不难看出其主业瞄准的是在线生鲜。

生鲜消费在线化的趋势越来越明显，但目前在线渗透率只有3%左右，与服装、家电类目20-35%的在线渗透率相比有很大空间。这背后，冷链物流在模式上的几个难点在于：如果是端到端全部自建，保证品控，则前期投入成本巨大，且服务范围受限，仓配成本最终会转嫁到货品上，可以产生规模效应但难有网络效应；倘若采取轻模式去整合第三方资源，由于行业标准化程度低，生鲜易损耗等因素，一整条链路上各环节之间的衔接管理不好，品控就无保障，即便省下了自建的钱，也有可能浪费在高损耗率上。

在可参照的样本中，全球最大的冷链服务商美冷集团采用的是自持物业模式，仓库连同土地都是自己的。美国有很多类似的以传统方式深耕行业数十年、模式很重的公司，像做户外广告的拉马尔(LAMR)，与国内的分众传媒属于同领域，但它是自持物业，并通过对自持物业的长年积累构建了护城河。另一家食品分销巨头Sysco则是通过持续不断的并购，同样以重资产建立自营的全球供应链网络，以此保证服务范围。

但这种模式有一个共性——都需要数十年的积累，短期内在国内复制的难度比较大，尽管像美冷集团已在华组建了合资公司。以水果为例，美国供应链的集中度很高，沃尔玛、Costco这类零售商控制了大部分货源，这样对上游供货商的压价能力就强，更容易实现规模效应，去摊薄仓配的单位成本。国内市场的特点是很分散，加上冷链成本本身就比普通商品高，所以难做。

相比，九曳供应链的独特性之一是选择做“第四方”角色，这点和菜鸟的定位比较像。其中的渊源与其创始团队的履历有关，他们来自阿里、亚马逊、京东物流等互联网公司，创始人张冰以前供职于天猫供应链部门，阿里的平台思维直接影响了其创业时的模式选择——做平台服务全国，以区分那些区域性的传统冷链公司，后者大多是靠关系建立几个稳定的地方大客户，服务某个区域市场。

九曳供应链在上游服务的是食品类品牌商，仓库的运营是自己的（所有权为租赁性质），下游对接的干线物流承运商、末端的落地配公司都是第三方的，它没有自己的车辆和配送员。这点和顺丰差别较大，而与亚马逊的仓配模式比较像。品牌商将货品入库后，由九曳负责储存、包装、周转出库，直达C端消费者手中。它服务的主要是品牌商的电商件，类似于S2B2C模式，有七成货品是送到消费者家里。

IT系统是这套模式的“命门”。品牌商和承运商一旦选择九曳，需与其系统做对接，保证消费者端的物流详情可视化。管理团队依靠这套自研系统与管控手段，做到了物流链路上的各环紧密衔接，这对品控很重要。在张冰看来，这套模式类似于快递业里的加盟制，快递公司控制分拨中心，可以让加盟商在各地快速复制、加盟。

除了IT系统，真正能体现优势的是其全品类的库存管理经验，这更多来自管理团队创业前的从业经历。由于生鲜非标准化程度高，末端又不太可能保证冷冻卡车配送，因此仓库内的标准化十分重要。九曳仓对库存食品进行分温区存放，并针对不同食品差异化调节风冷、湿度。我问创始人张冰对精细化管理和粗放型快攻的看法，他的理念是推崇前者，认为新零售的决定因素在后端供应链，这是需要靠时间优化出来的，不是单凭资本跑马圈地。

在目前九曳库存的客户结构中，肉类和海鲜占比最高，分别为31%和24%，水果占比10%，其中单品榴莲占了水果里的一半。其仓库的平均周转天数是1个月，由于水果不易冷冻，适合快进快出，而且水果源头很分散，集货较难，所以九曳没有主攻水果这个品类，不像拼多多与全国各地的农业合作社对接，把源头延伸到田间地头。

这套模式的盈利前景决定了它可以走多远。目前，九曳供应链的营收结构主要是：，我们将及时沟通与处理。

9月18日，由商业观察家主办的2019年(第二届)中国生鲜零售大会在上海开幕，每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌、鲜丰水果合伙人冯得心、京东7FRESH业务副总裁王敬、永辉超市副总裁翁海辉、食行生鲜创始人张洪良、宋小菜联合创始人张琦等业内大咖共同出席，在现场，如何打造健康的供应链成为与会嘉宾探讨的一大重点。

其中，食行生鲜创始人张洪良对当下生鲜电商现状和供应链现状做了深入剖析，他指出，目前生鲜新零售领域存在“不健康”的问题，生鲜电商就像个靠“透析”活着的病人，分析原因，成本控制能力差成为最核心的因素。张洪良还透露，食行生鲜用每日优鲜1/10的融资额就实现了其一半的DAU(日活跃用户数量)，而背后的原因，与食行生鲜7年来死磕供应链不无关系。

(以下为张洪良演讲的主要内容)

首先感谢商业观察家的邀请，很高兴跟大家交流对生鲜电商的理解。

食行生鲜创办了7年，是生鲜电商的一名老兵，目前月活70多万，行业里大概排7～8位;日活30多万，大概排4～5位。不同榜单的位置会有小幅度差异。

前段时间投资方考察我们，可能看到我们在行业没有什么声音，又看到我们数据还过得去，感慨说：你们只用了每日优鲜1/10的融资额，就做到了他们一半的DAU!

我理解了一下，问他，你的意思这是不是说我们融资能力太差?投资人说，这也说明你们运营做得还可以。

投资人的话启发了我们思考。我们也开始反思：我们确实用每日优鲜1/10的融资额，做到了他们一半的DAU，中间做了些什么?

死磕供应链，死磕供应链效率。

一点观察：一大批供应商正挣扎在死亡的路上!

当下中国生鲜市场不缺模式，缺供应链;不缺思维，缺细节执行;不缺想象空间，缺消费者洞察”。“三缺三不缺”，如果把这三个缺连起来，就是“缺对供应链细节执行的洞察”。我们谈不上洞察，谈一谈过去6年对生鲜供应链执行细节的一点观察。

仔细观察生鲜供应链，我们发现了什么?我们发现生鲜供应链看着兴旺发达，但一大批供应商其实正挣扎在死亡路上!

上个月，一个供应商找我聊，他做生鲜供应商10多年了，在KA卖场和福利市场摸爬滚打很多年了，最近同时给卖场和多家生鲜电商供货，可以说是个老生意人了。

我和他是第一次见面，他介绍完自己的情况后，第一个问题就开门见山的问我：目前生鲜到家电商高增长、巨亏损，你怎么看?我反问他，为什么问这个?发生了什么?

第一，他说目前生意还不错，利润虽然不厚，但至少有增长;

第二，高价商品卖不动，很小规模的两鲜网反而远超他们;

第三，合作一年多来，生鲜电商平台好几次都以要融资为由，帐期越拖越长，这让他想到了OFO和乐视。对于这两家品牌的供应商的悲剧，大家都很熟悉，他很害怕。他说，每每恐惧时就拿知名基金已经投资来安慰自己，对自己说，“那些投资人总比我聪明多吧?”

不过他也反思说，自我安慰可能是错误的，一个赚10%毛利的商贸行业，怎么可以拿100倍回报的风投视角看问题?人家投10个，成1个，就赚回来了;供应商做10个，跨一个平台，多少年白干了。

最后他总结说：我就好像和一个患了肾病的人在合作，他只要坚持透析，就像个正常人，但一周不透析脚就肿了，一个月不透析可能就要挂了，那我不是被害惨了吗?

生鲜电商是个靠“透析”活着的病人

在这位供应商朋友眼中，生鲜电商是个病人，一个靠不停透析活着的病人!

所以我们再问：供应商为什么有对平台“肾透析”的恐惧?答案很简单，因为他们合作的平台在大量亏损，在不停地失血、输血，肾透析不能停，融资烧钱不能停。透析可以让你活着，但副作用也很大

肾透析有什么副作用?不停地透析，会让我们产生自己还是健康人的错觉，一边透析，一边狂奔，还一边开香槟，跳舞。这种错觉，会让我们产生依赖，错过最佳治疗时机，透析是可以续命，但不能治病。

过去六年，不少友商接二连三的都倒下去了。集中表现为三个现象：盲目烧钱、通吃贪大、饮鸩止渴。透析一旦停止，不死就僵!

怎样避免“肾透析”呢?

其实道理很简单，小病时就得治，被透析着还蹦迪，那是作!

我们说这个，其实很痛心。因为我们也走过烧钱续命的弯路，差点成为“透析”病人。三年前，前台盈利模型刚刚小范围验证后，就急于扩大规模，刚在上海完成一个片区市场的建设，就远征北京。由于食行在北京未能有效复用原有华东供应链能力，又在冷链物流上主要依靠第三方物流配送，达不到生鲜该有的服务要求，配送成本居高不下，收入成本结构怎么算都在短期内无望回正。一年后我就果断战略性放弃北京，继续在苏州上海为主的华东地区精深细作。

回头再看这段经历，真是一身冷汗。我庆幸的不是自己及时断腕回撤，庆幸的反而是资源不多。因为有大把钱烧的时候往往会很不理性，反正有钱做透析，继续夜夜笙歌，结果就是可能换肾都不一定救得回来了。

除了我们自己这个案例，其实在这个行业里还有一个玩家是值得分析研究的，就是美团，最近两年美团在生鲜零售赛道上的不断试错和打样优化，不打磨好验证清楚不盲目扩张。王兴确实是创业的老将，非常倾佩他的战略认知和定力。

追寻不健康原因：没做好成本控制

都知道生鲜是大赛道，更有人提出得生鲜者得入口的判断，所以过去10年这个赛道都没有消停过，一批又一批的人带着资本和模式进来，带着遗憾离场。"跑的快"的普遍成了"死得快"。追本溯源，问题的根本就是账算不过来，毛利持续无法覆盖成本。所有想扩大毛利来覆盖成本的模式都没有成功。

我们选择了一条与他们不一样的路径：坚信只有降低成本的模型才是出路。那为什么做大毛利不行呢?做大毛利是向消费者要钱，降低成本是向自己要钱;做大毛利不是好的价量组合，是减少需求量，是做了筛选器，这不符合生鲜品类是大平台的属性。

因为生鲜零售的第一性原理就是降低交易费用和提高消费体验。商贸流通业的底层逻辑就是要不断降低交易费用。因为是零售，基于竞争还得加上消费体验。我把这称之为生鲜零售的第一性原理。

首先我们先来分析下生鲜零售的交易费用，我们把它称之为生鲜成本等式。整个成本等于获客成本+损耗成本+物流成本。我们先看获客成本，影响的主要因素是拉新、留存和复购。衡量指标是月活日活比和无促销复购次数，特别是这个月活日活比最能反映问题，一方面可以反映这家平台的获客效率，另一方面也可以反映出这家零售企业的客户粘性，毕竟生鲜是靠高复购生存，如果你的月活、日活比大于7是非常危险的，因为说明你的顾客要一周才来一次。我看到有些平台的月活几百万，日活只有几十万，所以大家可以看到这样的玩家基本天天在大额满减和大量投放广告拉新，这是在饮鸩止渴。在这个指标上我们还是很健康的，月活、日活比一直在2.5左右，也就是说食行的顾客是2到3天下一单。

这是获客成本的分析，再来看看影响生鲜电商能否盈利的另外两大成本：损耗成本和物流成本。我将影响这两大成本的主要因素做了拆解，各个业态的区别也都体现在这两大成本的具体运营方案上(如下图)。

这张生鲜模式拼图用成本视角，将上述成本等式中另外两大成本——“物流成本”、“损耗成本”在成本轴上进行了拆解，解开了各类生鲜模式的关键差异。

拆解各类生鲜模式就会发现差异：带来物流成本巨大差异的两种物流方式分别是自提和到家;对生鲜损耗带来巨大差异的两种购买方式分别是预定和即时。

两大成本四大方式按成本高低在成本轴上排开，两两组合就形成了四种生鲜零售业态。

第一种是自提和即时组合(斜线组合)，即传统门店模式，包括菜场、卖场和社区店，这个业态占据了行业90%以上的份额，其他新业态都是在争抢他们的份额。

第二种是预定和到家组合，即传统的电商模式，这个方式已经在成本和配送时效等顾客体验方面被证明不能服务高频的买菜场景。传统电商的做法为什么到了生鲜就不行呢?我们后面会有分析。

第三种是预定和自提的组合(左侧竖线组合)，就是我们食行生鲜和呆萝卜的方式，成本是最低的。但到柜自提和到店自提在成本结构上还有很大差异。

食行生鲜为什么选择用自提和预定来构建商业模式?因为我看到了三件事：1、组织化运营的卖场干不过碎片化的菜摊;2、永辉超市几百亿的集采规模损耗和促销后毛利长期在15-16%;3、中国城镇家庭的收入水平告诉我们生鲜客单价长期会在50元左右。

第四种是到家和即时组合的前置仓模式(右侧竖线组合)，这个方式的成本是最高组合，和传统业态比完全没有成本优势。这种模式更像是外卖版的生鲜电商，将外卖逻辑搬到生鲜电商上来，能行得通吗?后面我会做较详细的分析。

消费者在线下有时间成本，自然就会多买还没配送费，而到家配送如果没有门槛客单价自然就低，但线下是时间成本，是隐形门槛，线上如果做免邮门槛是货币成本，是显性门槛。我们在这个点上反复测试过的，对用户粘性和复购有很大伤害。

我认为到家的需求是存在的，随着不同人群、不同品类、不同场景各有不同，这三个要素的组合很多，但问题是如何匹配?如何做到更高效率?如何用价格配置到家资源?食行的方法是分段到家，差异化匹配。很快消费者就可以在食行体验到这样的服务。

盒马其实是传统门店和前置仓到家的组合，盒马收获的两种场景，同时也要面临双重挑战。是协同还是骑墙，时间会给答案的。

未来生鲜行业最大的壁垒是供应链能力

以上分析了影响物流成本和损耗的四种方式和5种组合模式，其实这两个最重要的成本揭示了人和货的本质关系：

物流成本，解决人与货的空间关系;

损耗成本，解决人与货的时间关系。

在人和货这个逻辑上，预定自提毫无疑问是成本最优解。有了成本优势才能建设供应链能力。因为生鲜的不确定性租要花大力气和大成本解决。

谁能把供应链做好，谁就在构建最大的竞争壁垒，我认为生鲜行业未来最大的壁垒是供应链能力。

过去六年，我们最大的投入也就是供应链组织能力。那么好的生鲜供应链组织能力的表现是什么呢?

生鲜供应链的最大难点就是不确定性，举个例子就是你采购了一批货，采购觉得很好，消费者到手感觉也还不错，销售势头很好，追加采购，你的采购觉得也还不错，消费者到手觉得有出入。这个例子集中表现为产品非标，消费匹配难，供给能力非线形等。所以按原来工业品思维来做农产品供应链的都发现碰壁了。

那么不确定性怎么破呢?

最好的方法是农产品实现标准化和品牌化，但这在当下是不现实的，所以食行的方法论是两句话：

按需采购解决损耗问题;笨办法

苦练内功解决效率问题; 死功夫

外界只看到了食行在做预定制采购，没有关注我们团队6年在蔬菜、水果和肉蛋水产的深耕。个人认为只有把损耗模式的外家功夫和效率方法的内家功夫都做好了，生鲜供应链才能健康。这是我们供应链的几组数据，当然这些只是我们内部评价供应链能力的指标的一部分，这个成本结构解答了生鲜零售供应链盲目烧钱不健康的原因：

把生鲜当成外卖是个误会

还有人会提出，生鲜是不是第二个外卖，用钱烧出未来?答案当然是否定的，把生鲜当成外卖，这是个误会!

为什么外卖可以到家，而卖菜不能?

这其中有供需两端的原因。

先看供给端，刚才已经分析不少，另外生鲜供应链涉及到源头采购、干线物流、质量控制、仓配加工、最后一公里物流，还有损耗和设备折旧等问题，这些成本外卖要么没有，要么少得多。

第一，外卖的切入场景是午餐。更细颗粒度分析顾客行为，点餐时候顾客多半在办公室，送餐时也在。送菜到小区呢?顾客可能没下班，可能在路上。这一点差异，导致配送员单位时间的送菜能力产生不同，进而拉高成本。

第二，午餐场景比小区场景更集中，一栋楼有多少个白领，又有多少个住户?午餐的集中度可能比小区更高。

第三，配送到达办公楼，比到小区楼下容易，因为小区楼下多一道物业门岗。

第四，办公楼有前台，不行可以放前台。小区你放到哪里?

快，是节省用户的时间。快速送货，节省用户等待时间;快速上门，节省用户出门的时间。

多一个收益，就要多一个成本。节省了用户的时间，就要花商家的仓配、快递成本。商业模式能不能成立，就要看收益能不能覆盖成本。

外卖业务切入的场景是什么?——是白领午餐场景。外卖上门，节省了什么成本?节省了白领出去吃饭的时间成本，包括下电梯、从办公楼到餐厅、等菜、走回来、上电梯的成本。这个成本价值有多高?根据工作时间的价值而定。

外卖的时间替代价值，放到买菜到家业务，你在办公室时间紧张、值钱，还是在家的时间紧张、值钱?更不用说，很多家庭的买菜工作，是老一代去做的，老一代恰恰时间多、钱少，怎么愿意花钱在生鲜到家服务上?

由此看来，生鲜到家业务，和外卖到公司业务，不具备可比性。盲目搬运外卖逻辑做生鲜电商，可能正在制造一波永无盈利可能的资本泡沫。

农产品从田间到用户手中，这段链路的效率反映了商家的能力和竞争力，好不好最后都要靠用户用脚票选出来的，这就是我们一直说的消费者体验。

其实看看用户复购率留存率和用户粘性就能反映一家零售公司的消费者体验指数。但如果要问是哪些点做到位了会带来消费者的好体验，我把它拆解为5个最主要的维度：便宜、丰富、准时、稳定和省力。

把以上五种模式在这些维度去评估，就能得出各自的得分，有些短期看补贴成本能掩盖劣势，比如便宜，烧钱可以显得也便宜，但从战略上看烧钱是没有意义的，更重要的是要看平台的健康程度，因为生鲜零售一定是马拉松，最后比拼的都是耐力和硬功夫。这个耐力和硬功夫很大程度上落在了生鲜供应链的能力上。

那健康的生鲜供应链应有的样子是什么呢?我们内部评估我们自己有这样三个标准：

指标1：比菜场成本低。

有20年历史的大卖场干不过菜市场，就是因为大卖场的成本没有菜市场便宜，比大卖场成本还要高的生鲜电商平台，真的能优于大卖场吗?

指标2：让供应商拿到钱。

生鲜零售很复杂，这就需要广泛的社会资源，我们所要作的是要尽可能地赋能供应商资源网络，而不是设法榨取它。

指标3：食品安全要守住。

历来生鲜零售的食品安全问题，大部分来源于成本和损耗。比如，鱼类屡禁不止的孔雀石绿等，就是为了对抗损耗，而高损耗的背后则是高成本。

最后，关于生鲜供应链，我用三句话作结：第一是生鲜零售是马拉松，健康才能跑到终点;第二是供应链能力建设没捷径，笨办法死功夫更管用;第三是烧钱没戏，赚钱才是王道。

再次感谢商业观察家!最后祝福所有的生鲜零售创业者，祝大家都能在正确的路上健康奔跑!让我们一起保持敬畏 更无畏!谢谢大家!

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