• 经营的势头开始减弱,增长放缓,盈利能力不强。
• 企业家带着一两个牛人冲锋陷阵的策略不灵了,需要组织化、需要组织能力跟上,否则企业将缺乏持续的竞争力。
• 组织变大、人数增加以后,本位主义、官僚主义、山头主义开始滋生; 协同不足、职能机构设置不合理、组织能力发育不足,导致组织发展失衡。
• 管理体系滞后比较严重,尤其是评价体系缺失,导致管理能力不能支撑 业务。
• 短期主义、家长制文化、投机文化、冒险文化等早期创业阶段的文化不适应战略成长阶段的要求,文化的冲突、价值观的稀释比较明显。
• 企业家本身的自我超越、领导力的转型非常重要,同时要谨防管理过度、规范过度。

中国人民大学教授、人大“华为六君子”之一的黄卫伟曾讲过一个事例：1995年他给华为进行战略管理培训时,课上提了一个问题,“华为在选择未来进入的产业领域时,到底是基于公司能力的限制、实力的大小还是基于产业的盈利能力和增长前景?”据说,当时孙亚芳的意思是重在抓住机遇，机不可失，时不再来,应该先进到产业里,进去以后再形成实力,郑宝用却说“机会很多,你都能抓吗,都能形成能力吗?还是要从自己的优势和强项出发。”任正非站起来回答,“我看在公司实力和产业机会之间,还要加一个时间的维度——有一个时期以扩张为主,接下来再转到实力的提升,随着实力和能力的提升在下一个阶段可能又把重点放在捕捉机会上。”

• 供需链接的问题。互联网时代其实是一场供需链接的革命,平台成为链接的主流形态。
• 在分工与组织的基础上,追求供求一体化。
• 全心全意围绕价值创造(核心就是研产销)的流量、方向、流速持续做贡献。
• 管理营销化,解决企业为谁创造价值的问题。
• 跨时空配置资源。基于活下来的理念,聚焦创造财富的价值流,摒弃急功近利心态。
• 组织体系打造、激活个人,打造核心能力、提高生产力,反脆弱。

(一)把握不均衡中的机会与风险

绝大多数中国企业没有完成战略成长转型,其实就是栽在人才后继乏力这 个坎上——企业渡过生存期以后,没有基于战略目标来配置资源,人才是毫无 富余,一个萝卜一个坑,等到需要扩张的时候,没有了“种子”,错失关键机遇。必须以经营目标导向对人才进行超前投入、持续投入。

1.把握不同经营阶段的人才需求

企业从0到1的时候,需要具备企 业家精神的人才,此时要求关键人才具有开创新能力。从1到10,战略和模式修正与迭代,开始扩招人员,这个时候关键是干部队 伍建设,要有批量的准企业家人才。因 为此时追求的是市场规模、占有率、组 织扩张,干部是组织扩张的“种子”。从10到N,追求有效增长和利润,这个时候组织是收敛的,要释放干部的潜能。组织扩张的时候追求规模占有率,收敛的时候追求有效增长和利润。

企业渡过生存期后,人才必须进行“超配”(超过实际需求的配置),形成一定的人才“冗余”,其实就是培养后备人才队伍。那么,企业如何进行合理的人才超配?

在培养后备人才队伍时,必须克服有些经理人的“武大郎开店”心态。经常有企业老板问我们,说他们的经理人只招比他水平差的人,不敢招水平高的 人,让企业离不开他。这种情况怎么避免?我们的建议是把经理人的人才培养 和输出当成个人升职的重要考核条件之一,等于是逼着经理人培养人。

世界级公司有一个共同的特点：“向前看,往回推”。什么意思?就是三到五年内,要达到百亿级目标,这叫“向前看”；“往回推”就是如果现在的业绩只有20亿元,那么第一年要做到30亿元,第二年要做到50亿元,第三年要做到 70亿元、90亿元、100 亿元,五年之内要推回来,再基于这个目标来配置资源,包括人才资源。

组织的规模往往取决于市场机会的大小。只有大市场才能产生大企业,主航道的宽与窄确定了人才规模的宏大程度,用机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,由此才能把握更大的市场。扩张组织的时候需要用目标和方向来牵引,先要有储备人才, 由储备人才变成核心干部,由干部扩大组织。

我们在这么多年的咨询实践当中,有一个很深的体会就是,凡是能实现“干部 裂变”(一个核心干部能拉出一支队伍)、建组织干部先行的企业都是组织能力比较强的企业。美国硅谷也有这样一个说法：企业能不能做大取决于前 10名员工。

我们一直讲,战略决定组织,百亿级企业要有百亿级的架构。首先企业要做出规模,升级的时候再做区域、再做大,做到价值链,再多元化。要匹配什么样的架构比较适合做规模,什么样的架构比较适合做区域,这是组织能不能跨越陷阱非常重要的一点。

根据经验来看,一个“牛人”最多能承载10亿——30亿元的经营体量,百亿级企业里至少要有5个企业家型人才,看一个企业能不能做到百亿级,有个简单粗暴的指标：看核心的团队当中有没有五个准企业家人才。

所以组织框架搭好之后,接着要做人才布局,要做大鹏计划、雄鹰计划、雏鹰计划。大鹏计划是准企业家(经营性人才,领军人物),一般需要7年的时间；雄鹰计划是骨干人才,责任承担,一般5年左右；雏鹰计划是管理培训生,是基层人才,一般3年左右。基层可以提报做好本职工作的前提下,注重协同、积极做好岗位说明书以外的人；到中层可以提有大局意识,有培养人才意识的人；高层是准企业家,需要使命驱动。

(二)发现准企业家人才

1.破格任用。真正的企业家人才往往是矛盾综合体,比如,他可能既有铁血的一面,也有柔情的一面；是务实者,也是理想主义者；一半是天使,一半是魔鬼。这样的人在组织中往往比较另类,并不符合领导人素质模型,这时候他们能不能被挑选出来、被重用,考验企业家的胸怀和眼光。

任正非力排众议起用余承东担任华为终端BG的故事老生常谈。还有马云用王坚的例子。马云选王坚负责阿里云时,内部争议非常大,很多人说马云看人看走了眼,说王坚就是一个骗子,因为通过其档案资料披露出来的,王坚学心理学出身,并不是搞编程出身的。但马云说,我见了很多个世界级的技术大牛,他们讲的云计算技术,我都听不懂,唯有王坚说的我能听得懂,这说明王坚有非常强的客户思维,我就看重他这一点,所以我选了他。

很多人的领导力是天生的,很多人在孩童时代就具备一种人格魅力,是“孩子王”。但这并不是说,领导力只能靠天生。

2.升格建制。就是通过提高建制,把后排的人往前提,“揠苗助长”。比如是你需要一位师长级人物,那就把他放到军长级的建制,向司令直接汇报,他的思维会发生很大的转变,因为他就变成军长的思考了。这是阿里的董事长张勇提出来的,在组织当中培养人才非常重要。

向谁汇报对人的成长也具有较大的促进作用。要想加快人才的成长,董事长、CEO一定要多分管一些汇报关系。有一次我们在上市公司选一个营销副总,老板从内部选了三个人让我们面试,我们面试完以后发现平时跟老板汇报与平时跟总监汇报的实际上是两类人。企业要选人才,要人才在组织成长得快,一把手必须要能升格建制,多掌握一些汇报关系,这和传统的管理不太一样(在移动互联网时代可能很多限制没有了),如果多一些人向一把手汇报,他的成长就会快一些。

(三)产生一批批合格干部

衡量一个组织最关键的指标是能不能持续产生一批批合格的干部。这里面有 一个逻辑顺序：一个人加入到一个组织当中,因为是专业人员,所以其贡献必须被整合、被集成、被团队。被整合、被集成、被团队以后就形成了三条线：家线、项目线、管理线。再往前分是要形成中高层的领导人物,再形成领袖。很多企业都学了美国航空母舰舰长的培养模型,即“之”字形人才培养模式(见图7)。

中国的民营企业,像华为、阿里、美的做得非常不错,他们非常重视人才梯队的作用,适度地造成一些冗余,企业就特别容易拥抱变革；人才紧张的话,所有的体系就不敢强化。

人才池的管理通过任职资格、提升计划,在岗管理通过绩效管理、降级淘 汰,变动管理通过晋升调动、任命管理、角色认知、人岗匹配,等等,这当中特别重要的是晋升。晋升是在人才管理机 制设计中特别重要的导向。

图7 衡量一个组织最关键的指标之一:能持续产出一批批合格干部

1.形成机制的“势差”

有一流的机制才有一流的人才、一流的业绩和一流的回报。这跟传统的模式不一样了,过去是有一流的业绩,才能有一流的回报,现在一定是先用机制吸引一流的人才,一流的人才创造一流的业绩,一流的业绩支撑一流的回报,一流的回报强化一流的机制。尤其是“85后”“90后”的年轻人,一定是先谈机制,把透明的机制谈清楚。这个是非常重要的。

注意,有了机制还必须形成一定的“势差”,即华为提出的,“让高层有使命感、中层有危机感、基层有饥饿感”。华为的基层主要是利益激励,及时有效地激励,使其勇于担当,积极协同做岗位说明书以外的事；中层强调危机感,目标激励,实现目标激励队伍,激发潜力可以承受挫折和压力；高层靠使命感,确定方向和重点,提供正能量,消化负能量,关注中长期和可持续(见图8、图9)。

图8 形成“势差”、压力机制(华为案例)

图9 分层次激励机制(华为案例)

组织建设当中的“核心秘密”是中国抗日军政大学的校训“团结紧张,严肃活泼”。彭剑锋教授有一篇文章专门谈这个问题。(《没有哪种组织管理理论,能超越毛泽东的这8个字》,《华夏基石管理评论》总第53辑116页——编者注)团结—紧张,严肃—活泼,看起来好像是冲突的,其实组织就是得这样“拧着”,才有张力：一面讲团结,另一面就要讲紧张；一面讲严肃,另一面要讲活泼。

通过一个“拉弗尔管”推动空气可以推动火箭；温柔的水通过一个高压孔 却可以切断钢板,这就是“力出一孔”的力量。

我们经常说,“力出一孔”要求个人在组织不要才华横溢。才华横溢是一个褒义词,但在组织当中往往是一个贬义词,就是太强调个人才华了,个人才华必须有一定的纪律约束、团队协同和平台放大才能创造价值。

西方人研究日本为什么会崛起,包括“东南亚四小龙”企业的崛起,都是运用了从西方管理演变而来的TWI(Training Within Industry一线管理者技能培训),或者是WBS(Work Breakdown Structure即工作分解结构法),通过培训和能力提升计划,提高每个人的生产力,开发员工的大脑(见图10)。

能力建设的最高境界是共享大脑,共享智慧,所谓的共享大脑就是融智,也就是参与决策,把知识沉淀,使知识平台化。

4.文化变革引领组织建设

文化是有结构层次的,所以文化变革的原则是三个“统一于”：当经营确定性比较强的时候,文化要统一于价值观；处于组织变革时期,文化要统一于“打粮食”,或者增加土壤肥力；当未来不确定的时候,文化要统一于使命愿景。

文化在组织变革建设中的作用:

一是强调文化的包容性,简单说就是企业要有底层思维,不要上纲上线；要有目标、有共识；文化本身也有场景的问题,在什么场景下倡导什么样的行为方式,这也很重要,只有在压力下、在冲突下,才能体现真正的文化。文化的包容性也体现为团队的多样性,人的个性不一样、能力有差异,都体现了文化的多样性。不包容的文化不利于人的创造力发挥和组织的适应性,所谓“和实生物,同则不继”。

尤其在大疫情之后的环境里,企业进行文化建设要特别强调文化建设如何增加组织的适应性,文化不能整齐划一,要体现出多样性,这和原来讲的文化统一性是有矛盾的。在大变革当中讲文化的统一性,就是强调要想方设法“多打粮食”,增加土壤的肥力,强调面向未来有效经营、发挥潜力。

总之文化到底统一到哪方面,由企业发展阶段来决定：企业目前是处于变革期,还是处于相对确定期,或者处于不确定期,这个判断和定位非常重要。

要强调一下的是,在文化建设和思想统一的问题上,现在特别强调“文化的核”,通过每一个“核”来影响周边的团队,进而覆盖所有的员工,基层的班长和主管非常重要,他们就是文化建设的“核”,通过他们“引爆”最广泛的群众。

基于未来配置资源这一块,华为学IBM的经验，10%的销售收入投向研发，提高毛利率，控制净利率。费用是个杠杆，不能省费用，要跨时空配置资源。美的转型的时候，规定工程师占比要超过50%，2%的销售收入投入投向管理 和信息系统。

从产品的角度来讲，30%的产品覆盖100%的客户需求，超级奋斗者、奋斗 者、劳动者、惰怠者，要有数量化，顶层上要“拧麻花”，什么时候扩张，什么时候控制？什么时候严肃，什么时候活泼？哪些方面严肃，哪些地方活泼，哪些地方紧张，哪些地方团结？这也是组织顶层“拧麻花”。最典型的是美国的两党制，共和党强调效率，民主党强调公平，这也是一个顶层设计(见图11)。

从企业长治久安的角度来讲强调三个关键：一是要从产品经营到企业经营 到产业经营，一定要从点到线，再到系统；二是以客户为中心，以生存为底线面向未来，跨时空配置资源；三是追求高毛利，要用未来的钱融资，聚焦于人才队伍建设上，在人才工程上要优先投、舍得投、持续投。

从二次创业的角度来看，长治久安是实现从个人权威到制度权威的转变，我们特别强调从“企业家的企业到企业的企业家”，但是构建制度权威的同时，也要注意如何发挥企业家的作用。

在实践中有一个误区，认为制度要管住企业家，事实上通过管住企业家来规范企业是不现实的，真正的企业家本质上是自我超越的。我们呼吁老板要从自己冲锋陷阵到打造平台让别人表演，成就他人。较为理想的状态是到最后，企业家能担任企业精神领袖的角色。

二次创业期间，还要完成从强调“做事用人”到强调“用人做事”的转变。“做事用人”是收敛，强调的是出业绩，关注的是事情和问题；“用人做事”是扩张，确定方向和目标后，激发他人运用自己的智慧和能量去做事。

有一种说法，从组织架构当中一定要体现出三类人：KPI、安全、价值观，即明确组织架构当中有一部分人是从事相对确定的工作，要用KPI来考核；有一部分面向未来需要创新的，要给他们安全感；还有一部分是已经功成名就的，要让他继续为组织作贡献，一定是通过价值观而不是考核。当一个组织当中呈现出三个模块，这个组织就能实现长治久安。  

按照事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模、席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润，摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖。

如果一个企业做到“三不依赖”，这个企业就是真正的长治久安了。

企业真正实现跨越、实现长治久安，首先是超越过去的成功，因为成功所带 来的惯性问题是最难解决的；其次吗，制度上要保证自我批判；第三是“熵减”运动，这方面已给讲了很多，这里简单说一下。

“熵减”运动可以简单理解为组织保持开放，通过不停吸收外部优秀的思想、信息和人才，把呈现出固化的趋势消耗掉，使组织始终保持一种活力。打个简单的比喻，企业钱赚得太多并非是好事情，可以将其消耗掉，投向未来，把自己变穷；另一方面组织里讲究“文武之道，一张一弛”，太和谐、太团结就“熵增”，又紧张了就要做“熵减”运动，如此反复，企业才能保持旺盛的生命力。