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两家公司股东大会的精彩问答分享

大湾区医药投资大讲堂，近日特别邀请对和有深度研究的投资人萧锋分享爱尔眼科和通策医疗的股东大会实地调研情况，分享第一手信息源。分享全文如下：

群里的朋友们，大家晚上好。今天给大家分享一下和股东大会的一些情况。最近一个月我主要跑了爱尔眼科、通策医疗、这几个医药医疗上市公司的股东大会。今天重点讲一下爱尔眼科和通策医疗。

讲之前，我想先讲几个我身边的例子，跟医院有关的。第一个是为什么会看上和。第一个是自己种植过两颗牙，因为之前烂了两三颗牙，做根管治疗，什么也吃不好，后面就完全烂掉了。第一颗种的牙是毕业两年的时候去广州中医学院附属一院种的，因为刚毕业收入不高，就种了便宜一点的7000多块。2016年的时候去种第二颗牙，第二颗牙是去南方医院的附属口腔医院种的，两万多一颗。去年我父母一起总共种了九颗牙，大概十几万吧。就说明人均收入达到8000美元之后，大家对美好生活的一个向往，也会使这种医疗的服务升级。

第二个是我自已有800度的高度近视。有时候有这种结膜炎去眼科医院看，我小孩也有散光，也去中山的眼科医院、广州的医院看过。中山大学附属的眼科医院，在国内还是比较权威的，但挂了300块钱的号看那些主任医生，也是基本上只几分钟就打发了。然后上次去爱尔医院直接去找他们的院长，他们的院长也是中山附属眼科医院出来的，态度也好，挂号也没有那么贵，服务态度也比眼科医院好很多。还有一个就是我家小孩出生的时候，当时刚好中山大学附属第三医院跟一个私人老板，他在长江商学院读过EMBA，也是腾讯的一个高管出来的，叫张总，就是他跟中山三院合作了一个爱博恩妇产医院。我们在爱博恩妇产医院订了一个套餐，产检、分娩跟坐月子的，打了折之后还得10万块，这个床位还仍然供不应求。

从上面这些例子看，说明我国民营医院，发展空间还是比较大的，而且赢利性也比较好。随着大家收入提高，对这种医疗的需求是不断强化的。

第一个是老龄化。从2010年开始，我们国家就会进入一个老龄化的社会，总共分三个阶段。第一个是老龄化快速发展阶段，是2010年到2022年，这个阶段全国的老年人口将迎来一个高峰，年均净增加是840万达到2.68亿，人口的老龄化水平提高到18.5%，但仍属于轻度老龄化的阶段。第二个阶段是老龄化急速发展的阶段，是2023年到2035年，这一阶段老龄人口增长最快，老龄问题集中爆发，是我国应对人口老龄化最艰难的一个阶段，这个阶段年均净增加老年人口1100万，到2030年将达到4.18亿的老龄人口。特别值得说明的是在2023年这个时间点过后，全国老龄人口抚养必将首次超过少儿抚养比，这标志着中国进入一个以抚养老年人为主的一个时代，第三个阶段是老龄化缓速发展的阶段，2036到2053年。这个阶段人口老龄化有所放缓，但总的人口是负增长加速，老龄化特征十分突出。2046年到2050年将迎来老龄人口第三个增长高峰，年均净增加650万，2053年达到4.87亿的峰值，人口老龄化水平接近35%，处于重度老龄化的阶段，第四个阶段就是老龄化高位平稳的阶段，这个阶段人口老龄化势头减弱，人口老龄结构进入相对稳定状态。所以，这个老龄化人口是我们看好这个医院的最底层的一个逻辑。

第二个就是这个医院的商业模式。因为他们都是to C的，经营的活动现金流也是大于净利润，基本没有坏账风险，爱尔有一些应收账款也是医保局的，基本都能收回来。

第三个就是他们都具有这个“曲奇模具”的扩张模式。就是当一个公司在一个门店发现成功，并一次又一次的把它用于其他门店时，他就是一个“曲奇模具”这个模式。像国外的、、星巴克、Costco、这些都是曲奇模具的一些典型案例。像我国的曾经非常牛的涨了40多倍的苏宁电器，还有现在的。这些都是曲奇模具在国内的经典案例，当然爱尔跟通策也是这样的案例。他们在高速扩张期间都享受了非常高的估值。

第四个是通策、爱尔的合伙人制度调动了全员的积极性。而体外的基金培育新医院的模式又保障了公司业绩的稳定性，又保障了公司高速扩张不受影响。

第五个逻辑是我们要数星星不数月亮，爱尔已经是全球最大的一个眼科连锁医院，儿童侧也是全国经营的最好的，也是最大的民营的牙科连锁医院。

02 股东会的精彩问答汇总

二月的股东会，对股东一直态度都很友好，董秘吴士军是上市公司里面金牌董秘排第一，所以对整个股东会的安排也非常好。唯一美中不足的就是现场提问，没有给股东话筒，把问题收集上去回答，这样就没有现场激烈的提问与回答的这种氛围。

陈邦总跟李力总都是军人出身，所以他们整个管理是比较好的。接下来讲一下股东会议的一些问答。

（一）并购基金体外医院注入计划

1、有股东问到体外医院的发展情况？

陈邦总答：截至18年底，上市公司体系内有90余家医院与并购基金合计270余家医院，另有50家左右门诊部，我们不能单纯看体内外医院数量去判断规模，体外医院通常规模较小仍在培育中，或者是收购后仍然在规范中，爱尔的目标是覆盖城乡县域，覆盖绝大多数人口。

公司增长主要来自内生和外延并购。目前公司的内生性增长很强劲，公司是希望能保持30%的净利润增长，大致25%是来自内生，5%来自外延，伴随着医院的发展成熟，从并购基金将医院收购过来，我们希望未来上市公司保持长期稳定的复合增长，并购基金那的医院经授权使用爱尔的品牌，我们提供管理、咨询、培训，拥有优先购买权，并购基金医院会有一套评估体系，一切以上市公司利益最大化为目标。

2、有股东问到并购基金的前景和上市公司的并购计划？

陈邦总答：2018年上市公司并购基金总体收入突破100亿，并购基金的医院院龄较短，体量较小，未来会保持较好的增长速度。随着上市公司实力越来越强，承担亏损能力增强，未来更多新医院由上市公司直接投资。特别是一城多院的模式，以避免出现同业竞争。

（二）公司对未来的前景构想、目前国内外发展情况及计划

1、有股东问公司营收的天花板及公司健康生态圈的构想是什么？

陈邦总回答：我们这代人还看不到行业天花板，因为青少年近视防控的市场需求大，关系民族未来。目前我国初中生71.6%，高中生81%的近视率，青少年近视防控体系是国之所需、民之所需。屈光手术方面，国内渗透率只有百分之零点几，市场还很大。中年人规模增加，干眼症、老花眼增多，看手机看电子屏幕的时间增加，眼睛就会越来越差。中国人口进入老龄化，与年龄相关的眼病市场也是足够大的。

整体市场规模也在不断增长。以前我们觉得单个医院营收5个亿、8个亿是不是天花板了？但现在比如武汉爱尔去年的营收4.6亿元，而且这个只是武昌的一家医院，同城汉口爱尔也有1个多亿，以及汉阳医院。今年大学城又会开一家医院，形成一城4院的格局。同时在湖北建设大量门诊部，纵向成网。在当地的市场占有率不断提升。长沙有总院、河西分院，以及周边宁乡、浏阳等地都在建医院，同时设立眼视光门诊部和眼健康驿站，市场空间巨大。

未来要围绕眼科学，构建眼健康生态圈，首先第一，从县到省会，搭建完整的医共体。第二，构建一个完整的眼健康分级诊疗体系。第三，更多发展医疗+互联网，包括AI，实现线上线下打通。第四，全球化发展，现在的全球化是有限的，希望利用全球力量来支持中国的发展，目前在欧洲、美国和亚洲的并购，量力而行。

2、有股东问公司海外子公司的情况如何？

李力总答：海外子公司营收占比不高，2018年香港爱尔收入人民币1.46亿元，美国收入人民币0.59亿元，欧洲区收入人民币8.55亿元。 欧洲爱尔在收购以后，2018年实现收入增长10%，利润增长22%，整个体系进入良性循环。爱尔在欧洲就只招了一个华人做财务报表转化，两个团队文化的融合，使得欧洲团队感觉自己就是爱尔人，实现了整个体系的传承。爱尔人把中国人勤劳和创业的激情带给了他们。

希望稳步发展，近5年用全球智慧支持中国眼科发展。具体分三个层面：

1）并购全球眼科机构，增厚业绩。将先进技术或其他移植到中国，提高技术水平和经营管理水平，让中国市场向高端化转变。

2）跟国际最知名的眼科临床教学科研机构合作。股东会后集团30多位同事去新加坡国立眼科中心学习交流。未来还要做中国化改造，提升旗舰医院的医疗水平。

3）全球范围内引进人才。5年以后，希望推动中国智慧全球分享。

3、海外技术引进情况如何？

答：目前引进的技术主要是人工晶体、三焦晶体等。欧洲爱尔是欧洲老花眼领域排名第一，老花眼未来的市场潜力很大，以后我们会建立老花眼治疗中心。

4、爱尔未来在国内一线城市的计划？

答：京津冀，，大湾区，成渝，这几个是爱尔未来的重点，从去年开始布局，希望这两三年打下好的基础，将人才梯队备齐。这些地区都是中国强劲发展的区域，的二次创业，首先必须把以上几个区域建设好。

答：地级市的眼科市场慢慢增长起来，因为消费逐渐升级，目前很多地级市相当于10年前的省会城市，因此未来地级市及以下的市场潜力巨大。

6、全国各个具体地区爱尔的经营情况？

答：总体情况良好。宁乡由门诊部改为医院，刚开业，目前经营情况较好。郑州不太好，公司进入比较晚，目前是湖北省代管，今年更换CEO，应该会有些提升，18年亏损，希望今年能持平。山东整体而言还不错，在省会医院中济南爱尔不是特别强，但是总体挺好，比如烟台、滨州还不错。河南省进的比较晚，目前建了三四家，包括郑州、许昌、周口，爱尔并购基金进入了信阳，未来爱尔会和当地眼科合作。陕西省的各方面也在布局过程中。

7、是否会向供应链上游延伸？

答：会考虑，但向供应链上游延伸所能生产利润有限。目前爱尔大部分的利润产生在医疗服务。比如角膜塑形镜单价较高元，还有护理液费用，一年半左右时间换一次，因此很多人会用不起，希望想通过保险结合支付来降低费用，让大部分的孩子用得起。如果这个量以爆发式地增长，今后会考虑构建安全的供应链。但是现在专注于把眼科的服务做好，同时进行前瞻性的布局。

答：上市公司不会去买楼。爱尔母公司会在有战略意义的大型城市买楼，然后出租给上市公司用，以公允价值租给上市公司的形式，使上市公司轻资产运营。总部大楼由上市公司直接投资，因战略意义和长沙爱尔长久发展是特例。

9、公司未来会进入综合医院吗？

答：不会，未来几十年都会专注于眼科，因为眼科医疗空间太大了。

10、 百年爱尔，做大做强，未来我们还有哪些战略在准备实施？

答：包括爱尔的六大生态圈：国际化战略，科技创新，医疗金融，健康保险等。医院是为了提高医疗、眼健康服务能力。医院层面，要做强医院，做好每一家医院，提出“看一个病人，交一个朋友；做一家医院，出一个精品”。省会城市的医院，要在当地成为一流医院，整体成为当地最好，学科领先，具备发展潜力，在优势省会城市爱尔已经达到这个目标。在地级市，各地爱尔医院需要在眼科学的每个亚专科都全面地领先当地医院。 爱尔的三个梦想，首先是要把基层的医疗水平提升起来，真正解决基层老百姓看病问题，这样爱尔眼科整体实力才能逐步达到世界级。目前我国的CSR率（白内障百万人口手术率）太低，因此基层眼科医疗水平的提高是我们爱尔的责任；其次打造几个世界级、国际一流的眼科中心，爱尔也会做到中山、同仁这些医院五官科的水平，让我国的眼科治疗水平和大国的地位相匹配；最后，通过科技创新、孵化创新，在人工智能、基因治疗、干细胞治疗等方面投资合作，对未来人类的眼健康的科技创新做出自己的贡献。三个梦想的实现是爱尔真正做强的标志。

今年爱尔成立16年，上市10年。下一个10年，希望在行业内能有更多爱尔人的贡献。

未来希望和竞争对手共同成长，良性竞争能促使爱尔更快成长，引领行业发展。希望中国眼科医疗会因为有爱尔的存在，而使得整体眼科医疗水平都能得到提升。

说到中美的关系，这次我们的团队去美国参观了顶级的研究中心，海军的眼科研究所。美国海军的眼科的水平是很高的。我们国家还得韬光养晦，利用中国人的勤劳勇敢的精神，一步步往前走，一步步地缩小差距。

（三）公司内部管理方面的问题

1、目前公司发展很快，如何规范管理？

答：规范管理是爱尔发展的基础，没有规范的发展连锁医院体系会有问题。管理方面，第一，医院的诊疗资质、经营行为要遵守要求。第二，通过培训等机制来实现医疗规范，包括检查手术护理，设备使用等。第三，是经营过程中的规范，比如收费、服务规范等等，要通过省区、地县的一体化管理，和各级医院承担责任的机制，通过科学的考评和集团制度，去保证政策落地。

2、公司如何对医生、护士、管理人员绩效考核（KPI），如何防止过度医疗？

答：过度医疗确实在国内是个问题。首先，的收费标准完全遵照国家规定；非基本医疗收费项目价格要到相关物价部门备案，爱尔眼科也会公示，保证公开透明。第二，药品过度使用的问题在爱尔不存在，因为首先病情如果没搞清楚，治疗就没有意义。眼科治疗的有效方法，更多还是以手术为主，尽管药物治疗也有一定的疗效。药物治疗近10年大概占爱尔收入的10%左右，因此对药物的控制比较好。

医生KPI的指标有四个维度，包括业绩、过程质量指标、服务性指标和自己学习成长的指标。科室主任的收入是和科室业绩相关，这样会使他有动力带教医生，并且帮助下级医生成长，因为下面人的收入、责任都和他相关。这样科室主任不仅愿意自己上一线，也有动力带教以及管理好医疗和服务质量，因此处于良性循环。

3、公司售后服务情况？

答：各医院不断增加与患者沟通的频次，这样也有利于患者的口碑传播。

公司今年门诊量可能会达到上千万，因此如果不能保证100%，可能保证了99.99%，也还是会有人不满意，因此服务没有止境。所以爱尔人都是如履薄冰，勤勤恳恳。爱尔未来的精细化管理仍然需要不断提高标准，未来潜力巨大。

4、公司发展到今天，面临的最大挑战是什么？

答：人才，经营管理方面、医疗方面的人才。现在来看，只有管理人才足够优秀，才能够找到优秀的医疗人才，从而形成一个优秀的团队。

5、体内外眼科医生配置有差别吗？是否存在竞争，相互导流等情况？

答：没有因体内外而差别。体系内外的医院，分别属于不同城市，因此在同城不会有体内体外的相互竞争的情况出现。在患者导流的时候，我们是从下级往上级导流，而专家是从上往下的支撑，是双向的闭环的结构。导流原则是就近的具有诊疗能力的机构。

医生的配置问题，在一个区域，因为上市公司医院和体外医院不是重叠的。当地的医生就在当地安排，因为他们的薪酬的标准和激励机制是一样的，所以不存在冲突。上级医院对下级医院提供支持从而形成了效的机制，而且都是有标准规范的，下面的医生到上面来进修，学习手术，这些都是统一的制度。爱尔体系内外实施统一机制，有利于医生的培养和共享。

6、做得不好的医院哪些原因，公立私立各自有什么优势？

答：做的好的医院都是相似的，做的不好的则各有各的原因。大部分医院还是按照预期，有些快，有些慢。未达预期的医院，具体诊断未达预期的原因，如：外部政策、竞争、内部管理等问题。这些爱尔都在对症下药，如果是竞争对手强，就客观地延长培育期；如果是政策问题，也不会消极等待而是积极应对；如果是内部原因，增强培训、更换管理人员，因病施治。最终大部分医院都会回到正常的轨道。 年报里对公司的优势有比较详细的解释，包括模式、管理、服务、技术、品牌等等。而就目前来看，越到基层，爱尔面对的竞争越弱，因为爱尔每个医院后面都有集团的支持，因此比较容易胜出。爱尔技术做到了国际同步，那么老百姓身边的医院就会有最先进的技术。相对于公立，私立部分的决策更为灵活，评估后快速决策，而公立动作相对较缓。爱尔真正把以患者为中心做到了实处，重视医患沟通，患者的效果和体验都很好，口碑也越来越好。

（四）公司与其他公司的合作和投资情况

答：和都是28家首批创业板共同上市，合资了一个制作院内制剂的公司，因为公司对药品不是很熟悉。股权比例是爱尔眼科51%对莱美药业49%，权益分别占60%、40%。合资公司主要做低浓度阿托品，作为近视防控、OK镜的补充手段。因为爱尔是连锁医院集团，所以未来会申请在爱尔的几百家医院里普遍使用。

2、360投资项目的情况？

答：对360的投资有一些浮盈。

（五）对眼科市场发展的判断、相关政策对公司业务的影响情况

1、对未来的眼科市场规模，最高的省份的市场份额及利润率的判断？

答：包括视光的眼科市场规模很大，没有权威的统计，但大家可以感知得到。集团综合收入100亿多，不到10%的市占率。爱尔最好的省会医院2018年营业收入4.6亿元，地级市医院收入最高的1.4亿元。这些做得好的地级市和省会医院的利润率可以达到接近20-30%的盈利水平。

2、 药品零加成对公司的影响？

答：整体环境来说，民营医院以后的医疗服务价格大部分会是自主定价（自费项目）。但是凡是医保结算有关的项目，按当地医保局的标准价格执行。药品零加成还未完全在全国执行，深圳、北京、宁波、上海、天津这几个城市已经开始施行，有些地方还没开展。药品零加成不会影响医院收益，因为医疗服务项目的价格会有相应的提升。

3、公司视光业务战略展望以及白内障筛查的发展和控费情况？

答：公司在视光业务上定位在眼健康、青少年近视防控专家的角色定位。在经营过程中，把视光业务看成可持续的战略细分市场。一方面将视光业务本身和医疗行为结合在一起；另一方面，视光业务会作为门诊部，诊所的核心业务发展。从技术层面来说，视光业务主要是基于视功能的管理，包括斜弱视，弱视的恢复训练。也包括角膜塑形镜、阿托品等青少年的近视治疗。未来视光项目会以比较高的速度推动公司增长。 白内障近几年面临挑战，因为国家控费及加强医疗监管。另外，国家成立医保局以来，采取了更多规范的措施。通过规范筛查、增加其他渠道患者联动及改变患教方式取得了一定成绩；另一方面，爱尔与各地政府、残联等慈善机构和湖南爱眼公益基金，承担防盲治盲工作，目前在四川和湖南推动，今后将继续向全国推进；同时，白内障消费升级，向屈光性白内障手术转型。简单来说，两手都在抓，两手都要硬。

4、视光门诊部未来发展？

答：2018年视光门诊部50家。视光业务占收入比18.44%，主要是来自医院视光科室。视光门诊部还很小。因为医院排队挂号比较紧张，所以会逐步做视光门诊。今年集团成立了眼视光门诊部管理中心，推动视光门诊部门的建设和运营。未来视光可能占到我们收入的30-40%，而且会比其他业务增长更快。

5、白内障方面我们受到政策的影响？

答：部分地区实行了医保控费，白内障筛查受到影响。但大方向来说，中国医保总额持续增长，政府逐步加大医保投入，而且医改方向清晰，就是要控制不合理的药费支出，腾笼换鸟，支持诊疗和手术。医改目前正处于转换期，所以有些地方采取了一些一刀切的限制。 但长期来看，白内障手术方面的发展不会有问题，白内障需求只会迟到，不会缺席。目前我国进入老龄化社会，人均寿命持续增长，对视觉治疗质量和生活质量的要求进一步提升。而且我们通过品牌化，系列化的转型升级，已经取得比较好效果。任何的政策挑战，既是挑战，也是机遇。目前各个亚专科协调发展，医院整体诊疗能力在变强。经过封刀门事件以后，抗风险能力很强，白内障方面即使短期受到影响，但医院总体上还是保持了比较好的增长，因为各个其他业务能够相互支撑。而白内障方面我们放长远看，现阶段是白内障集中度提升的机会。其他白内障为主的竞争对手目前受到了巨大挑战，而相比之下爱尔眼科业务均衡且更多元化，未来眼科市场的集中度会进一步提高。

6、角膜塑形镜发展趋势及其影响？

答：角膜塑形镜是一个很好很成熟的产品，已经上市20多年。它对青少年近视防控是有确凿疗效的证据的，目前爱尔在研究角膜塑形镜和阿托品联合治疗是否效果更好，而且这个课题已经获批，从临床观察来看这样效果确实是更好的。而国内外产品发展趋势方面，各家产品生产原理几乎一样，只是设计有差异，质量差异很有限，因此未来品牌定位重要我们看好角膜塑形镜未来的发展。

7、屈光手术渗透率低是什么原因，安全性考虑还是推广问题，未来空间有多大？

答：中国的的屈光手术普及率只有欧洲、美国、德国等地区的几分之一，原因是很多人对屈光手术了解较少，以及支付能力问题。一方面屈光手术知晓度提升；二是品牌医院市占率提升明显。我国在屈光手术发展上有着得天独厚的优势，未来空间很大。

（六）公司资金相关问题及其他

1、公司的合伙人计划，如果合伙人不愿退出或是对收购价格不满意如何处理？

答：的合伙人一般是核心医疗骨干和管理层，如果合伙人不愿意退出可以继续持有一段时间，爱尔会分步逐步收购。对核心医疗骨干和管理层的激励手段不断创新，比如期权，限制性股票等。爱尔创造性地施行了合伙人计划，上级医院会持有下级医院的一部分股权，比如，省会医院持有地级市医院的股权，地级市医院持有下级县医院的股权以及视光门诊部股权，从而形成从上到下的支持体系。爱尔不断地创新合伙人计划，也不担心合伙人不愿意退出，总会有人想兑现。去年东莞爱尔合伙人兑现10%，今年预计还会兑现5%，合伙人收益很可观，激励效果显著。

答：张磊找爱尔谈过，高瓴未来想投几百亿，产业基金也想投，未来做爱尔的长期战略股东，一月减持三分之一是因为其他基金亏损了，要卖点爱尔来应对赎回。

3、商誉的问题：公司去年总的商誉21亿，是不是高点？未来如何消化

答：项目并购时，项目估值高于相应账面净资产的公允价值从而产生商誉，是一种正常的财务现象。去年以来，一些上市公司出现了大额商誉减值，导致很多中小投资者出现“恐商症”。实际上，完全没必要对商誉都妖魔化，关键是项目的经营业绩与当时估值的预期是否相符。只要不低于预期，就无需计提减值准备，不会对上市公司造成不良影响。 财务上出现商誉减值，根本原因是对于并购项目的整合能力和驾驭水平出现了问题，上市公司要有金刚钻，才能揽瓷器活。 这些年来，国内外的并购，都是始终围绕战略规划和核心标准而进行，并购前进行严格的调查和筛选，并购后进行全面的整合和融入，总体上保障了项目发展符合预期，在财务和业务上产生有利的结果。

4、公司8个亿的应收账款来源？

答：爱尔加入医保体系，而医保局的收费是存在结算周期，因此会产生应收账款。全国医保体系复杂，涉及6种不同医保。因此我们8个亿的应收账款，其中有来自医保应付方面。另外一部分，是我们的体外医院向爱尔集团购买耗材等产生的账款。

5、其他项目收入达到6.4亿，相比于净利润，公司的毛利率很高且同比增长更快？

答：公司其他项目收入的来源主要有几个：

1）公司并购的医院有些项目，包括五官科等；

2）海外医院手术室租赁等收入；

3）医院停车收费带来的收入；

4）合伙人医院的部分消耗品、药品通过集团公司购买等等。爱尔的整体经营情况较好，所以增长速度比较快。

03 股东会的精彩问答汇总

，我去年在大湾区分享过通策医疗，所以跟踪通策医疗有一年多了，相对就熟悉一点。在通策医疗股东大会也遇到了我们大湾区赵老师、王毅兄，也遇到了其他一些朋友。通策股东大会人也不少，在通策集团的总部，明年可能要搬去新的总部大楼，今年的位置都坐满了，会议室相对小一点。

有一点比较好，就是吕建明董事长跟王毅总经理都跟我们交流的比较多。现场交流的时候都是股东现场提问，王毅总经理线下还跟我们交流了大概半个小时，比较尊重股东，整体交流氛围比较好。

下面是股东会股东问答的所有问题：

答：爱尔是300家，100家才能达到3亿的利润。通策做眼科，在浙江省未来就是NO1。通策有个浙大附二的眼科中心，搬去做浙江大学附属眼科医院，现在营业额就有6个亿。省外是存济，省内是杭口的品牌，我们有大学的背书，为他们创造价值。

答：口腔本身就很难，全球没有口腔连锁，大多连锁牙科不赚钱。比如拜合口腔在全国有200家也是亏钱的。杭口在浙江省发展可以大踏步发展，大平台大店战略。全中国的万人医生量，北京最多，第二是浙江。因为通策在大量引进医学生。省外会稳扎稳打，如果大的没有建成，我们就不会往下走。因为医疗和星巴克是不一样的。如果做小的，会迅速被挖走，但是平台不怕。

3、体外6家医院的经营状况？

答：投资者未来3年就看浙江。浙江省半年到一年半就盈利了，但是大医院不一样。武汉19年5月21日单日收入15万，6000万就盈利了。武汉我们还是满意的，所以我们同意在汉口开儿童口腔医院。

4、杭口平海路总院1季度营收增速为什么没能达到行业的增速？

答：平海路是我们长子，要支持其他医院，要抽人，特别是蒲公英计划发展起来以后。

王院长补充：确实19年平海路增速不如18年，一是基数大，二是其他分院的发展，支持的全是骨干。再者就是病人的分流，比如往城西分流。我们也在考虑改革，怎么样服务好现在病人。

答：像浙大眼科医院100%是通策的，是大股东交了20%给上市公司，这种优质的眼科医院全国很难找到。浙大附二院眼科中心现在一年的收入就是6个多亿，整体搬迁到浙江大学眼科医院，浙大眼科医院未来有望5亿利润的。眼科医院未来会有大量的投入。

答：困难在管理，在中国没有培养我们这样业态的人才。困难在教育，在人：

2）管理人才，吕总说公立医院的院长不能用，莆田系医院的院长也不能用，通策的院长基本上是自己培养出来的。

答：我们还很小，19年预计20亿左右，我们对手还是北大、上海九院、武大口腔医院等公立医院。

8、蒲公英计划，浙江开100家，人才哪里来？

答：最大的问题是缺人。全国口腔医生都缺人，全国口腔医生才20万人，如果浙江市场启动后，来浙江的医学生会增加。而且蒲公英计划的分院当地县医生水平不行，加入通策后经过系统培训，他们的水平也会提高。18年杭口面试了500多口腔系研究生做储备。当地医生会入股。上一次基金3000万，这段时间就在分红，如果卖给上市公司，通策就收购。现在杭口1000人。吕总希望退休的时候整个通策医生集团能有10万人。

9、30%增速是营收还是利润？

答：30%是考核利润。之前计划考核的是营收，但后面感觉下面压力大，就改成了考核利润。

10、5月种植牙倍增计划？

答：去年4万颗，今年8万颗，明年目标16万颗。最后一个不少于10个亿的营收。在浙江省6月份全面铺开，2000万份客户资料，投到浙江省千家万户去。后面浙江在线会直播。通策之前走了弯路，种植只走高端，只做一万以上的，现在6、7千的种植牙也要做，净利润率会下降，如果做到100亿营收，20亿的净利润也可以的。全球最大的服装公司是优衣库，ZARA，而不是爱马仕。现在低端市场只占了10%，未来提升到70%。

11、毛利率提升的驱动力？未来的趋势？合理区间？

答：种植、正畸这种客单价高的增加了，规模效应导致的公摊费用减少，比如杭口大楼的成本。

12、未来3-5年业绩情况？

答：内生增长30%是非常不容易的，含并购就不好说了。

13、对资本市场的诉求？

答：暂时不考虑，也不融资，高ROE，分红分掉，再贷款没有意义。送股，我们也不会送。我们4亿左右负债，负债率也很低。所有买美盛文化的地，直接现金付掉了。 除非外面要放进来，时间表也没有，看我们主要是内生增长，30%也是很不容易的。

答：公司高速扩张，资金用于扩张对股东的权益会更好

15、通策可以驾驭口腔、生殖、眼科。世界500强都是综合医疗集团，生殖其实更容易复制，生殖是一个生物制造工程，生殖现在主要问题是牌照问题，一旦放开就是我们的机会，生殖投入的成本很低。眼科，注册了很多商标，像美国的医院都是眼科，口腔科连在一起的。

浙江大学附属眼科医院，全国学术排名第六，是一支国家队。像麻省总医院，哈佛总医院，在当地有垄断品牌，垄断市场，就像浙大眼科医院在浙江一样。像德国的夏里特医学院是德国国家的骄傲！

16、口腔很难做的，门槛不但挡人家也在挡我们。口腔平台合作很重要，手工业特性很难成功，个体牙科就更难了，像的流水线，农场后变成平台。

富士康，100万农民工，在流水线变成精密制造。通策的牙科协作，组织再造，成产力大幅提高，2015年隐秀，让医生分工，先进管理。全国万人医生量北京最多，浙江第二，通策大量引进优秀医生。

17、省外扩张情况？武汉存济医院什么时候达到盈亏平衡点？

答：省外要3稳扎稳打，对手就是当地几个公立医院，武汉存济的情况，吕总立即打开手机，说5月21日武汉存济医院有15万收入，1000万的话就盈利了，盈利了再放入上市公司。吕总对于武汉存济医院情况总体满意，汉口还会开个三叶儿童口腔医院。

18、广州存济医院是不是不开了？

答：吕总说广州一直没找到合适的地方，我个人认为可能还是广州竞争激烈，像中山大学附属光华口腔医院，南方医院附属口腔医院，广东省口腔医院等口腔专科医院众多。全国布局变成武汉，重庆，成都，西安，北京，上海，厦门。西安医学中心比较特别，有口腔，眼科和三叶儿童口腔，因为在第四军医大学旁边，军医多，不少军医专业进入通策。

19、关于什么是CM团队接诊？

答：吕总说，团队接诊就像西点军校列队，列队特别漂亮，不依赖于个别厉害的军官。因为在团队里，有些医生不会说话，病人来了又走掉，有些医生很会说话，但技术能力不怎么样，我们让他做接待工作为主。 像公立的浙大附属邵逸夫医院每天那么忙，还限号，一个医生干几个医生的事情，效率很低，通策通过引进梅奥诊所的CM团队接诊之后，效率大大提高，解决了公立医院很忙，但效率不高的问题。

20 、吕总说民营商业连锁牙科的对手暂时没有，全国连锁牙科门诊的影响对通策不大，来通策挖管理人才，挖医生的对于通策来说倒是困扰，通策的对手主要还是公立医院，通策从商业上是超越公立医院的，通策对于走自己的路胸有成竹！

21、宁波口腔医院搬到了新楼，大概一年到一年半能收回成本，有宁波当地的股东现场说宁口新医院的位置比原先的好100倍。宁口单牙椅的利润是高于杭口的。

22、通策的管理学院是自己内部的，是通策商学院，而对外招生是杭州医学院通策口腔医院牙科专业，2019年招生60人，全国有近10所高校与通策有合作，通策也会加大自己职业经理人的培训。

23、通策的执行力比战略打折多一点，跟医疗行业有关，吕总说2013年一次民营医院的聚会，他与的陈邦总提到可以利用体外培育医院，合伙人制度等方法加速医院的扩张，爱尔的陈邦总回去就立即做了，2014年就启动了爱尔眼科的体外基金培训医院项目以及合伙人制度，通策直到2016年才启动体外基金培育医院的计划和蒲公英合伙人计划。

24、为何通策的毛利率不断提高？

答：一是，种植，正畸单价高，占比不断提升。二是规模效应，成本不断减少。

25、媒体报道的上海存济口腔医院和妇幼医院的事情？

答：因为妇幼医院要备有太平间，这个被旁边的小学家长诟病，现在重新分成两家就没问题了。上海存济的两个楼都是吕总的，是吕总的压箱底资产，上海存济是与德国的夏里特医学院合作的，这个医院全球排名第五，排在麻省总医院前面，预计2020年开业，到时候大家就会认识到什么是文化，历史，价值。全球顶尖的医学院的到来对于一个城市的价值！医院靠的是文化，历史，价值，实力，而不是靠莆田系的医院一样，你进来就点头哈腰，肯定是骗人的。

答：以病人病情为除非，准确诊断，给解决方案，所见即所得，服务即营销。

答：未来几年暂时不会分红，钱都投入到公司的发展中去，未来几年连续内生性增长30%的机会全国范围也不多，全世界也不大多。

答：杭口医生从对待资本方的态度开始是以门口野蛮人的态度，现在是自己人的态度转变

答：50%几，质押的钱100%都投入到体外的医院去了。

未来通策的医生都与通策医生集团签约。像纽约长老会医院只有护士，康奈尔大学，哥伦比亚大学医学中心也是直接与医生签约的。

答：通策在密切关注，与中国科学院大学肿瘤所有接触。

32、股东问如果正畸，种植牙进入医保对通策的影响？

答：吕总说如果正畸种植牙进入医保非常好，会大量增加正畸和种植牙的门诊量，但在全国医保控费的情况下几乎不可能。

整个股东大会的问答大概就是这样，然后我们就与这个王毅总聊了半小时，总体收获也还是蛮大的。我参加这个股东大会对了解上市公司也是很好的一个渠道。第二天我就去通策的几个医院，像平海路城西分院，庆春路的几个医院，去拜访了一下，看了他们的一些资料，因为我之前买的时候已经去过平海路的总院，当时感觉也是很好的。还拿了一些杭州口腔医院的这种宣传资料。就是介绍种植牙正畸、根管治疗的这些资料。包括下载了他们的APP，也跟三月儿童口腔医院的一些护士给交流过，就是他们的会员，一年1540元，儿童1岁到14岁这种全程的包年服务。

最后建议群友们每年最好能去洗一次牙，这个对于牙齿的保护大有益处。

04 大湾区群友交流的精彩讨论

1、如下面两图，的毛利率和净利润率确实增长非常厉害。净利率三年增长了10个点。，净利率变化不大。

答：是的，通策如果体外培育的省外市场都开拓好，空间就更大了，未来三年内还是看浙江省内的新开的100家。通策的ROE也在不断提升，一季度也在提升，创出历史新高。

通策旗下的三叶儿童口腔医院扩张也很快，今年新开接近10家，总共有20来家了，从娃娃抓起。。。

2、牙科利润率真是高，比眼科要高一倍了。而且每个人眼睛只有两只，牙齿有28到32颗。但净利润率，长期12-13%，非常稳定！

答：眼科手术一般就1万到2万不等，牙齿种植一颗便宜的也要6000到7000。贵的2万到3万一颗牙齿。

通策的客单价以及每个牙椅产出量都是每年提升的。正畸和种植等高端收入增加，也算消费升级吧

我也是受到国营兄上次讲的启发，通策爱尔一个值钱，一个赚钱。用夸张点是通策爱尔的医院和医生非常值钱，通策和爱尔的医院又非常赚钱。

答：不好学，全国加上中专毕业的牙科有牌照的医生就20万人，吕总说的，严重供不应求。所以通策今年合作的院校杭州医学院招生60个人口腔专业的，对口通策。

4、大家对眼睛的重视会多于对牙齿吧，因为眼睛失误不起，这会不会导致爰尔的客户粘性强于通策？请教萧总

答：总体是这样，金眼银牙，但通策做浙大附属眼科医院也涉足眼科了，而且是国家队在做。但牙科连锁要赚钱很不容易，只有通策等为数不多的牙科连锁盈利这么好。

5、今天一个五十岁的大佬，提醒我看看小红书上面关于医美的话题。可以想象，并不能因为眼睛比牙齿重要，进一步推导出什么？

答：山神说得对，确实，大家现在都爱美，牙齿是医美很重要的范畴。所以通策的隐秀，就是隐形正畸技术非常先进，孙杨，傅园慧都是在杭州口腔医院正畸的。可以对比一下孙杨，傅园慧在杭州口腔医院正畸前后的形象。

6、问个外行的问题，为啥种牙啊正畸啊这么贵，这个定价逻辑是什么？

答：对牙科医生技术要求高，一般不是副主任以上级别不让弄，其实牙齿成本不高，就是医生的治疗附加值高，综合三甲医院也这样定价。

7、《股票魔法师》第6章《行业、类别和催化剂》提到：当公司在一个门店发现了成功的公式并一次又一次把它应用于其他门店时，它就是一个“曲奇模具”。、、星巴克、家得宝，等等，它们都是曲奇模具的典型案例。A股的“曲奇模具”的企业还是挺多的，例如眼科连锁的爱尔，口腔连锁的通策。这样的消费连锁企业，在中国有巨大的消费市场。药房连锁企业也是典型的“曲奇模具”的企业。

答：对，海底捞也是。还有美股的 露露柠檬。2004年到2007年的苏宁电器。

医疗的“曲奇模具”模式比消费的更刚需，更有永续经营特征。。。

8、牙齿整形后，过了多少年又会变形，还要再整吗？

答：总的来说，正畸来矫正牙齿是非常可靠的，只要科学正畸和后期戴好保持器，不偷懒，不用牙齿瞎咬东西，一般不会反弹。隐形矫正费用相对会比较高，大概在1万--5万不等。

9、通策是个好主意模式，互联网网颠覆不了。但感觉感觉通策名气没爱尔大。

答：很多人小时候家里没注意或者钱不多，没有正畸，成年工作后正畸的人越来越多。

这个当然，通策现在只在浙江省内。 爱尔全国统一品牌，当然名气大。

如果通策走向全国布局成功，就不是现在的市值了，起码千亿以上了

10、全国还有哪家治牙比通策好的吗？

答：公立的专科医院都不错，像北大口腔医院，中山大学附属光华口腔医院，华西口腔医院，武汉大学口腔医院，等等。。。。通策的竞争对手也是这些医院。

但市场足够大，个体牙科诊所会慢慢减少的，行业集中度也会不断提升。反正医保控费，药价不断下降，百姓治疗慢性病的费用是不断减少的，但刚才上面的兄弟也说了给老爸种植6颗牙齿就用了10来万，而且没有医保报销。

11、那通策到全国开连锁的底气何在呢？爱尔应该技术比其他医院的眼科都好才能全国发展吧？

答：体内体外两条腿走，体外相对艰难点，但通策有医生集团支持，也有中国科学院大学存济医学院技术支持，品牌支持，加上之前在浙江省内的成功基因，成功概率还是相对大点的。密切跟踪体外医院的情况吧

12、通策的价值就是要象爰尔一样全国连锁，通策有爱尔那样的技术壁垒和行业地位吗？换言之，如通策到别的城市开连锁，当地人会找上门去吗？

答：复制黏贴，就是医疗团队化，效率高。

兄弟，最好带着这些问题去调研通策体外的7家省级总院。调研完就清楚了，而且每个总院有微信公众号或者微博号，都可以跟踪。而且吕总说通策有个牙齿数据库，每个到通策下面医院治疗的人，整个牙齿的数据通策都会输入电脑数据库，下次治疗调出数据库就能清楚牙齿整体情况了，这个也是公立医院做不到的，也增加了客户的粘性以及复诊率，来了通策基本不会去其他医院了。三叶儿童口腔医院的也是，从小孩开始把牙齿情况输入数据库。

整理人： ANNY大湾区价投俱乐部

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本次交流的主题是学在第34次集体学上的讲话，通过学的讲话，深刻领会数字经济的迫切性、数字经济对发展的深刻影响以及未来数字经济发展的基本的方向。我在这里抛砖引玉，谈几点自己的学体会。
一、理解关于数字经济讲话的精神
（一）如何认识数字经济发展的迫切性，数字经济发展迫切性有三个维度。即速度，广度，深度。首先是速度，即“数字经济发展速度之快”。数字经济的发展速度是整个经济发展速度的三倍之多。放眼，去年经济负增长，但数字经济还是保持正增长。第二抒度，即“数字经济辐射范围之广”。从广度来看，上到的航天宇宙的科学，下到传统的餐饮业如美团外卖，都需要数字化支撑。第三是深度，即“数字经济产业渗透之深”。从影响深度来看，数字化的元素渗透到整个产业的全流程。（二）如何认识数字化对发展的影响深远在讲话中，数字化对发展的影响非常深远。数字经济的发展对未来的发展都具有非常大的影响，而且这种影响是具有性的。这一方面也包含三个维度，即数字经济
的发展正在成为重组要素资源、重塑经济结构、改变竞争格局的关键力量。重组重塑和改变，不是原有的经济结构上的修修补补，也不是原有资源要素上的一个增减，更不是原有的经济结构上的一种完善，因而要重塑、要变革、要重组经济发展格局。所带来的冲击力也是百年未有之大变局中间的一个非常重要的特征。（三）把握发展数字经济的目标对未来数字经济的发展提出了非常明确的方向。他未来数字经济括三个方向，一是促进数字和实体经济的深度融合；二是要赋能传统产业转型升级；三是催生新的产业、新的业态、新的模式。我们要深刻理解，从在讲话中间进一步理解数字经济发展的迫切性、它的重大的影响力以及它的发展方向，并将其作为指导我们在物流和供应链领域中间开展数字化的一个顶层引导。通过学，我们要加深对三个主题的认识是把握数字经济发展的基本阶段、发展的现状和发展的趋势，明确物流和供应链数字化的战略。第二个是物流和供应链的数字化的价值所在。第三个主题守于联合会如何推进数字化工作的思考。
二、数字经济是重构经济发展与治理模式的新型经济形态
数字经济重构经济发展与治理模式的新型经济形态。有几个要素需要把握。首先需要明确数字经济是生产要素。以后，提出科技是生产力，科技是一个新的生产要素。现在开始将数字作为一种新的生产要素。所以现在的生产要素包括五个方面，就是劳动力、劳动条件（生产工具）、土地资源、和数字。其次数字要成为生产要素，必须要有赋能，这个就是数字和现代网络。数字要与实体经济的深度融合。信息可以作为一个产业去它，但是数字化不能仅仅为一种产业。数字经济更多的是数字和各类的产业进行深度融合以后，通过数字的生产要素所创造出的价值。数字经济的本质是和实体经济进行深度融合与共生的。只要产生一个经济行为，就会同时产生一组数字。数字经济的目标是加速重构经
济发展和治理模式的新型经济形态。重构经济发展。从物流来讲，就是要重构物流的组织模式。
重构模式，更重要的是重构治理模式。推动数字经济包括四个维度。除了我们比较熟悉的数字产业化和产业数字化以外，还有数字化治理和数字的价值化。个维度是数字产业化。数字产业化就是指信息通讯业，也就是说能够促使数字的形成、数字的积累、数据的存储、数据的交换、数据的处理等等这些所形成的产业，包括通讯设备的制造、电信业、软件开发、互联网等等。第二个维度是产业数字化。产业数字化是数字经济发展的主阵地，是数字化和各行各业的融合，是我们未来物流与供应链要推的数字化进程的一个根本所在。第三个维度就是数字化的治理，数字化的治理它实际上是分成两个方面，一方面是对数字经济发展过程中对数字本身的治理。更关键的是通过数字化对、社会乃至经济甚至家庭的一种治理。第四个维度是数字的价值化。
数字价值化包括三点。是数字资源化，数据要形成资源。第二是数字资源变成数字资产。第三是要形成资本，也就是数据资本化、化。
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三、数字经济发展正在由初级阶段迈向高级阶段
我国数字经济发展的进程分为四个阶段，萌芽期，高速发展期，成长期，以及转型升级期。1994年到2002年是萌芽期。这个时期的数字化就是新浪、搜狐、网易等等。第二个阶段就是高速发展期， 2003年到2012年。这一时期数字经济主要发展的形态就是电子商务。商品的电子商务平台开始涌现，物流车货匹配的电商平台也开始应运而生，物流的数字化开始起步。第三个阶段我们叫成长期， 2013年到2019年。这个阶段数字经济形态有两个特征一是传统行业的互联网化，二是新业态。数字和产业的融合更深。这三个阶段是我铭家数字经济发展的初级阶段。初级阶段的重要标志是数字经济发展的基本形态还是消费互联网，工业互联网还没有完全形成。数字经济已经形成了和双核心的发展格局。未来围绕两国的竞争的主题是数字化。数字化发展的核心是数字化赋能的物流与供应链领域。从2020年开始，数字经济开始进入到转型升级阶段。数字化由初级阶段迈向高级阶段的时候，对物流和供应链的数字化的发展来讲，既提出了巨大的挑战，也孕育着巨大的机会，我们要把握住。
四、充分认识数字化是物流与供应链转型升级必然趋势
物流和供应链的数字化的转型是一种必然的趋势。前面已经讲得很清楚了，这里主要是简单的从经济发展的不同阶段，结合发展的不同阶段和消费的变化来谈它的必然性。的经济发展从以后来说经历了四个阶段。当然我铭家也一样，只不过是时间是错后的。个阶段就是短缺经济时期，此时生产模式是批量生产，生产和物流的组织模式就是一种实物配送的模式，特征是链条比较短，主要是处在消费领域。第二个阶段是七十年代末到八十年代中后期的过剩经济时代。生产经营过程目标开始转移为降本增效。第三阶段是转型经济阶段。生产组织方式就突破了企业的边界，是基于产业链进行资源整合优化以及流程的优化。经济转型目标是进一步优化成本。第四个就是当前数字经济阶段。数字经济本质就是产业的融合共生。此阶段本质是价
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五、物流与供应链数字化的本质是价值重构
物流与供应链数字化的本质是价值重构。物流和供应链的数字化是先进的科学和现代的组织方式的融合。它所要推动的是重构组织模式，包括物流组织模式，包括供应链的组织模式，从而不断的提高物流与供应链的网络化、智慧化、服务化水平。，通过推进物流与供应链的数字化来把握发展动力转换的新格局。在之前，经济发展的动力主要是两个方面一个是制造业、一个是服务业。现在来看，经济发展的动力未来也是两个方面，一个是科技创新。第二个是基础设施建设。基于基础设施建设的动力这个大的背景下，我们有为基础设施建设提供原材料的产能优势，但是没有产业优势。链条很短，只有生产环节，两头都在别人手里。所以说我们要把握这样的机遇，一定要把我们的产能优势变为产业优势，供应链的数字化、物流的数字化必不可少。第二，从物流领域来讲，通过物流与供应链的数字化来重构生产组织方式，延伸产业链条，实现产业之间的生产要素和生产条件的优化配置、有序协同、提率、降低成本。
通过数字化的这种赋能，来实现我们这种组织结构的重构，来实现产业间的资源整合、流程优化和组织协同，这样才能够把我们的物流成本降低到一个为合理的水平。第三是通过物流与供应链的数字化重新定义商业模式。数字化的本质是服务。通过产业服务化来重新定义商业模式。数字化的商业模式是“服务送产品”。第四是通过物流和供应链来实现企业生态化的价值。未来从企业的角度来讲，在数字化的环境下，企业的价值不仅仅体现在效益好和效率高，更重要的是要体现企业在整个产业链上的价值。第五个是通过物流与供应链数字化来推进数字化的治理，构建竞争的新优势。数字化是链接的、共生的、共享的。在链接、共生、共享的过程中，物流是重要的组成部分。第六个方面就是物流数字化价值的本身，即实现物流与供应链数字化有利于促进数字价值化进程。
六、把握物流与供应链数字化的内涵
国资委关于数字化转型的里已经，物流与供应链数字化的内涵主要包括以下几个方面，装备要数字化；第二，运营智能化；三，流程可视化；四，服务敏捷化；第五，产业生态化；第六，提升数字化的运营能力，即要掌握算、算力等；第七，打好数字化基础，即数字标准、数字人才和数字化的理论建设。物流与采购联合会在推进数字化工作方面，已因为物流时间过长，有的消费者放弃购买，有的则因为等待时间过长而选择中途退单。”徐长空绕过沙发走到楼梯处，身后祎一也跟了上来，只留两名刑警守着李鹏江，多年的搭档让二人拥有十足的默契，祎一知道徐长空根本不是想上厕所，而是有所发现。“我十七岁认识吴震，和他在一起整整十年！十年里我为他吃了不少苦，受了不少罪，死心塌地的跟在他身边，可就算这样，我十年来的付出却都换不回他只爱我一个人，你告诉我一个女人有多少个十年？我就十了，我需要一个稳定的生活，我需要一个明确的保障，可在我提出结婚的时候他却像变了一个人，变得犹豫，变得陌生，我不像你们男人，越老越吃香，我等不了那么久，所以我逼着他结婚，然后就是争吵，我每天泡吧只是为了引起他的醋意，可是他只想着和那些贱人快活，呵呵。
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