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　　随着劳动力供给关系的进一步变化，雇主组织市场主体数量出现爆发式增长，小微企业的市场主体占比也呈上升趋势。据公开数据显示，截至2021年底，全国登记在册市场主体1.54亿户，比2012年底的5494.9万户增长了1.8倍；全国日均新设企业由2012年的0.69万户增长至2021年的2.48万户；2021年市场主体中，个体工商户1.03亿户，登记在册小微企业4034万户，占企业总量的83.3%。

　　与此同时，雇主组织吸纳就业的产业格局发生变化，服务业成为最大就业产业且占比不断提升。2011年，服务业占总就业数的35.7%，成为吸纳就业最大产业；2020年，服务业在总就业数中占比达到47.7%，提升12个百分点。此外，合同、社保、个税单位主体“三位一体”的要求，提升了雇主组织的复杂性，以员工互为借调的传统用工方式，在企业规模和覆盖地域扩大后将形成网状关系，复杂程度几何级上升，对内部管理也带来长期影响。

　　基于此，众合云科创始人兼CEO、国内知名劳动用工专家余清泉提出“专业雇主服务”理念，即以雇员为中心，以雇主人力资源管理能力“服务化”为基本形态，提供从入职、在职到离职的覆盖雇佣关系全生命周期的一系列专业服务，创造专业价值，推动人才发展，提升雇主品牌，实现雇佣关系利益相关方共赢。专业雇主服务在国外有时也狭义特指PEO服务，这是目前国际上增长最迅速的人力资源服务业务之一。这也是近年来在“管理即服务”浪潮和雇佣市场结构化变革下人力资源管理发展的一个新趋势。在这样一个宏观趋势下，我们邀请余清泉先生为我们详细解读专业雇主服务的相关内容。

　　“管理即服务”的浪潮

　　近半个世纪以来，最典型的经济现象是服务经济的崛起。全球经济都逐步经历这样一场结构性变革，服务业在经济中规模越来越大，服务业吸纳就业人口占比越来越高。服务经济的崛起，会给管理思想带来哪些冲击呢？

　　从产业演进规律来看，服务业崛起是产业成长和供给结构演变的一般规律，“服务经济”是国家现代化和经济高级化的标志。这种经济服务化的趋势，不可避免地带来了服务管理思想的兴起。管理思想总是和经济基础密切相关，管理思想也不断因应时代大环境的变迁而发生改变。

　　1968年，富克斯出版《服务经济学》，明确将服务经济作为研究对象，开创了现代服务经济理论。1987年，决策科学研究院在波士顿会议上明确了“服务运营管理”的学术地位，标志着其作为一个独立的分支学科的诞生。随着“服务”作为一个独立的管理研究领域的持续深入，以及管理人本主义思潮在服务经济下的进一步发展，“管理”本身也开始与“服务”理念融合，“服务型管理”或者“管理即服务”成为管理研究前沿。

　　进入21世纪以来，从IT技术领域开始的“服务化”思想也逐步扩散到商业模式和其他领域，我们不断听说各种“即服务”（“……as a service”）：

　　这场革命是如此深刻，以至于影响了我们社会生活的方方面面。在服务为主导的经济下，所有的能力被重新定义，以“服务化”为基本形态，以客户为中心，以创造价值为目标，开放连接，提供可持续的专业服务价值。

　　这些大背景下，管理领域一个革命性的理念诞生了——MaaS（Management-as-a-Service），管理即服务。

　　“管理即服务”重新定义了管理的基本形态，拓展了管理的适用领域，放大了管理的长期价值，它既是一场管理思想大融合，也是一次思维转型升级。

　　雇佣市场的结构性变化

　　“所有的企业都是时代的企业”，企业发展离不开时代大环境；同样，我们讨论所有的人力资源管理问题都离不开雇佣市场这个大环境。而当下，雇佣市场面临着怎样的变化呢？

　　德鲁克指出：“在所有外部变化中，人口统计特征最为明显。……人口统计特征非常清晰，并且最容易产生可以预见的后果。”2012年，中国15—59岁人口比上年末下降345万，这是我国首次出现绝对数量下降。此后15—59岁人口数量持续走低，2010—2020年十年之间绝对数下降4000多万，在总人口比重中下降6.79个百分点。而在理论总劳动力人口中，我们分年龄段的劳动力重心不断上移，年轻的劳动力人口绝对数量在减少。

　　我们也可以从另外一个角度来看看出生人口的增速减缓趋势：中国“80后”（1980—1989年出生）人数是2.28亿；中国“90后”（1990—1999年出生）人数是1.74亿，比80后少30%；中国“00后”（1990—1999年出生）人数是1.26亿，比“90后”少20%。

　　HR在管理中经常会注意到“90后”“00后”年轻劳动者群体本身的风格特点，但其实首先更应该关注到的是供给总量的变化。劳动力供给发生了结构性变化，供求法则这个基本的经济学规律在劳动力市场同样发挥着根本性作用，当就业主力不可避免地转移到年轻劳动力群体时，供给总量减少会导致供给曲线向左上方移动，供求失衡几乎不可避免。

　　在雇佣市场的需求侧，我们正面临雇主组织市场主体数量的爆发式增长。截至2021年底，全国登记在册市场主体1.54亿户，比2012年底的5494.9万户增长了1.8倍，年均增长达到12.1%。每千人企业户数由2013年的11.4户增长到了34.3户。全国日均新设企业由2012年的0.69万户持续增长到2021年的2.48万户。用私营企业就业人数除以私营企业户数，企业规模从2010年的11人降到了2019年的6人，十年缩小了47%。

　　更重要的是，当前我国属地劳动用工合规政策监管正在走向“三位一体”强监管要求，即：如果企业跨地域用工，就需要在属地成立市场主体，与雇员建立关系的劳动合同、社保、个税等的单位主体必须一致。2022年3月18日人力资源和社会保障部修订发布的《社会保险基金行政监督办法》第三十二条明确了虚构劳动关系参保违规，通过社保“大库代缴”第三方服务的传统方式因而失效。

　　所有企业都面临一个严峻而急迫的合规挑战：跨地域用工必须在属地成立市场主体，并严格遵循劳动合同、社保、个税等单位主体“三位一体”合规。即使是使用第三方服务，传统的单一社保“大库代缴”方式违规，也必须走向劳动合同/社保/个税服务一体化解决的新方式。在可以预见的将来，单个企业在单一地方集中几十万人的“超级工厂”雇佣模式将越来越少，而采用多主体架构的雇主组织集团化将越来越广泛，人力资源管理趋于复杂化和专业化，HR必须要具备跨地域、多主体架构、属地合规的顶层设计和落地服务能力。

　　专业雇主服务的国际前沿

　　由此可见，雇佣市场的天平，已经向雇员倾斜。高高在上的“管人”方式，已经被时代所抛弃。那么HR的工作即将或正在发生哪些深刻的变革呢？

　　我们更愿意把HR的工作称为“专业雇主服务”。专业雇主服务既是“管理即服务”浪潮和雇佣市场结构化变革给人力资源管理带来的变化，也深深受到合规监管专业化复杂化、第三方专业分工市场化发展趋势的推动。雇佣领域受经济、社会、人口、地域等的广泛影响，牵一发而动全身，任何国家和地区的雇佣、税务、社保等合规要求都有极强的专业性。这种专业性就必然导致该领域的分工和外化，发展出第三方专业服务市场。

　　美国专业雇主服务的诞生跟复杂专业的雇佣领域合规要求息息相关。美国的法律体系相对复杂，并且要考虑联邦、州以及属地的各种合规要求，雇佣领域的纳税合规就成为一件非常专业的事情。

　　在20世纪中叶，美国薪酬支付、个税申报领域逐渐出现第三方专业服务，即“薪资服务商”PSP（Payroll Service Provider）和“报税代理人”RA（Reporting Agent）等，这些第三方可以受企业或个人委托，代理申报纳税。由于这种专业服务将企业从各种头疼的复杂合规中解放出来，并极大地提高了社会化效率，因此得到了长足发展。美国国税局IRS报告显示，美国2007年个人纳税人中有60%委托了第三方服务。

　　20世纪90年代，美国逐渐由单一的Payroll服务发展出了针对中小企业的一揽子解决PEO服务模式。这种模式下，第三方服务机构成为“共雇”（Co-Employment）主体，他们被称为“专业雇主组织”。专业雇主组织与甲方企业签订服务协议，为雇员执行合同签署、薪酬支付、个税预扣/申报/缴纳，并扩展到入离调转、福利保险等一系列人力资源服务。美国市值最高的人力资源公司ADP，原来以Payroll服务为主营业务，近年来大力发展PEO服务，目前PEO服务已经占到其总营收的30%以上，成为其亮丽的第二增长曲线。

Act)，《小企业效率法案》肯定了专业雇主服务对小企业效率的积极作用，明确了专业雇主组织的法律地位，建立起对专业雇主组织的认证机制。根据SBEA法案，经过美国国税局IRS认证的专业雇主组织实体（CPEO），可以以自身主体履行为其客户雇员支付薪资相关的联邦就业税预扣、申报和缴纳功能。同时，SBEA法案规定了对专业雇主组织的认证、独立财务审查、保证金、继任雇主法律身份判定、纳税义务、信用处理等一系列机制。SBEA法案以及与之配套的法律法规进一步推动了PEO的专业化、法治化和成熟化，标志着美国专业雇主服务发展到新阶段。

　　专业雇主服务的国内发展

　　您刚才更多地谈到的是国外的专业雇主服务，那么国内的人力资源角色将如何转型为专业雇主型服务呢？

　　国内人力资源领域开始关注“服务”，首先是从三支柱转型、共享服务中心（HRSSC）建设开始的。人力资源三支柱模式下的人力资源部自身就像戴维·尤里奇说的那样，像个“专业服务公司”一样运行。HRBP（人力资源业务伙伴）客户经理，HRSSC（人力资源共享服务中心）服务交付，HRCOE（人力资源专家中心）专家支持，人力资源三支柱模式就是匹配专业雇主服务的绝佳方式，很明显，这种转型是一种服务导向的转型，它贯彻了“端到端”客户服务交付理念，这必然促使HR从职能视角转换为服务视角。

　　第三方专业机构的实践，加速了专业雇主服务理念在国内的落地。2014年，众合云科旗下51社保开创了“互联网社保服务”模式，将互联网技术与共享服务中心理念相结合，探索科技驱动的社会化大规模HRSSC实践。2022年4月22日，众合云科举办首届PEO中国专业雇主论坛，这是国内首次引入“专业雇主服务”理念，并推出基于PEO服务的SaaS产品。

　　专业雇主服务有三种模式：

　　第一种模式是SSC共享服务中心。

　　即企业在人力资源三支柱转型中自建HRSSC共享服务中心的模式。HR以内部客户（即业务部门和雇员）为中心，将雇主的人力资源能力“服务化”，提供专业服务。

　　第二种模式是ASO人事职能服务。

　　随着专业分工的深化发展，一部分单点的企业内部人力资源事务由外部第三方机构来提供ASO人事职能服务。包括为企业提供薪酬服务、社保服务、保险服务、福利服务、合规服务及其他人力资源服务，并按照与企业之间的合同来收取服务费。

　　第三种模式是PEO专业雇主服务。

　　由于ASO人事职能服务这种服务是单点的、事务性的，因此只能部分地解决雇主的问题。随着雇主的需求进一步发展，逐步出现共雇（Co-Employment）型的一站式整合专业服务，从合同、薪酬、福利等开始，覆盖整个雇佣关系全生命周期。这种一站式整合服务模式即PEO专业雇主服务。在这种模式下，第三方专业雇主组织是“企业的外部人力资源部”“企业的HR合伙人”，是成长型企业可以放心托付的价值合作伙伴。它们不但为企业解决事务性工作，还会一揽子解决与雇佣关系相关的绝大部分专业雇主服务，同时，并不干涉企业的经营。

　　PEO专业雇主服务看起来形式上与传统派遣外包非常相似，但是却有着本质区别。传统“劳务派遣”概念一般与“劳动力配备”（Staffing）、“临时用工”（Temp）等相关，staff这个词做名词时是“职员”的意思，做动词时即“为……提供职员”的意思。而“专业雇主服务”（PEO）通常与“薪资服务”（Payroll）、“合规服务”（Compliance）等相关。总体而言，Staffing是资源导向的，其核心竞争力是劳动力资源供给配备能力，其商业逻辑是资源收费；而PEO是服务导向的，其核心竞争力是专业Know-how和规模化专业化服务能力，其商业逻辑是服务收费。

　　某种意义上说，SSC、ASO、PEO是专业雇主服务从内部自建发展到市场化商业经营的不同形态。

　　人力资源管理能力的“服务化”

　　无论是内部自建还是外部合力，“专业雇主服务”本质上是人力资源管理能力的“服务化”。正如您刚才所说，国内的人力资源有“服务”这个意识的时间其实并不长，那么这种服务化的进程应该如何延伸呢？

　　我把它分为三个阶段。

　　第一阶段：职能延伸

　　大部分HR对服务管理学科知识还是陌生的，服务只不过是人力资源部门日常职能工作的自然延伸和补充，所提供的服务主要用于支撑职能工作完成和落地，体现为薪资支付、社保待遇申领、员工报销、证明开具、员工培训等服务。此时“服务化”意识不明显，只是当成一种“不得不做”的工作任务。

　　第二阶段：效率整合

　　人力资源部门开始有意识地提供“一站式整合服务”，以雇员为中心，根据需求来设计解决方案，实现端到端的交付闭环，增加员工满意度。此时提供的服务一方面更全面、更完整，包含了雇佣关系全生命周期的服务，另一方面开始涵盖有意识的全局规划、画像分析、流程设计、服务运营等。此时“服务化”意识变得自觉，工作目标也开始贯彻服务导向思想。

　　第三阶段：价值共识

　　人力资源部门在服务中获得了很好的效果，逐渐转型为以服务来驱动业务发展。服务管理专门知识已被HR系统学习，服务体验、服务蓝图、服务预期、服务五维质量等方法和工具已被大量融合到人力资源工作中。人力资源部门的能力已经全面服务化，已经有了完整清晰的服务产品清单和针对不同业务部门的方案包；在服务设计不断优化下，服务质量标准化有可靠保障，服务体验满意度有统一评判标准；随着数字化的推进，所有服务能力已经SaaS化，既可以开放接入内部其他数字化系统，也可以集成整合其他内外部能力；在端到端交付结果基础之上，人力资源部门还提供数据智能的服务，使得专业雇主服务跃升到新的阶段。

　　无缝连接内部外部的专业分工合作成为常态，甚至部分企业成立专业人力资源服务公司，走向收费的商业模式。此时“服务化”已经成为价值共识，“管理即服务”成为基本工作形态，基于专业雇主服务的雇主品牌和人才吸引力成为企业核心竞争力。

　　人力资源能力的“服务化”，需要HR积极拥抱“管理即服务”的浪潮，系统学习服务管理方法知识，敏锐把握雇佣市场变革趋势和数字化技术应用机遇。这是一条长远而又激动人心的路，对国内企业和人力资源从业者来说，专业雇主服务的星辰大海才刚刚开启。

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作为一名在人力资源管理行业奋斗已有15年多的HR，经常会有一些HR同仁问我，哪些好的人力资源管理系统比较好用？不同的公司适合什么类型的管理系统？我凭着自己多年的经验，会详细给他们一些个人的建议，但问的人多了，也不好一一回答，今天我索性就在这边把我对一些人力资源管理系统的使用和看法给大家分享一下。

     在回答这个问题之前，首先需要对公司需要人力资源软件的目的和基本需求明确。

1.首先要明确你为什么想用一套人力资源管理软件？

是为了提升公司管理水平，还是提升管理效率？当前公司最大的问题是什么？引进这套系统主要是为了解决什么问题？解决的问题清楚了才能选择一套合适的人力资源管理软件。

世上没有最好的东西，只有最适合的东西。就像买手机一样，如果目标是能打电话，那以前的按键机就最佳选择了。如果要可以上微信，看电影，还要视频打电话。那就只能选智能机了。如果一个老年人，对类似的app应用毫无概念，去买个苹果或三星旗舰产品什么也不用，只会打电话，就有点浪费。

2.其次是公司的现有规模人数、组织架构变换的频繁程度、及公司组织架构变化对系统的延展性要求。

如果是新型的互联网公司或者组织架构变化比较频繁，对系统的调整要求比较高，就需要考虑二次开发带来财务及时间成本。从实践上说，很多客户并不是不能承担二次开发的财务成本，而是无力承担时间成本。

3.还要看公司的人员年龄结构及对企业文化的需求。

很多传统的软件公司，在这方面做的尤其差。现在90后员工已经陆续工作了，在对这些员工的管理技巧上，很多公司都存在者欠缺。

下面介绍几款常用的人力资源管理软件，供大家选择：

德国创立，目前是全世界排名第一的ERP软件。

组装类企业，生产制造型企业

2). 起初软件需求得当后续会减少很多麻烦，用户二次开发空间小。
3). 实力强的顾问公司和顾问人员资源都很丰富。

1).价格贵。实施费用贵,后期服务费用超贵，二次开发的这是SAP的硬伤。

2)、实施复杂，系统上线难度高，使用复杂。SAP较适应稳定、标准的业务流程，难以改变。

体现了德国人的管理风格，求严求全稳定标准化的流程，较难改变，要求企业适应软件，所以适用与成熟大型企业或者集团公司。 

国内最优秀的人力资源管理软件公司之一，在国内市场份额和产品品牌知名度上都称得上是数一数二的公司。聚集了人力资源管理和技术开发方面的中坚力量，结合最新的技术开发，利用智能手机发展的新阶段，和移动办公的趋势，基于云端和移动端的新型人事管理工具。

 1）智能化考勤：摆脱传统的考勤机，员工通过手机定位实现直接考勤。 无须再购买考勤机，节省成本，更重要的是，实现了数据和薪资核算的无缝对接。

2）便捷式服务：员工生日、入职日祝福，复岗、公司公告、通知送达及时、准确，更快更方便传递公司的沟通信息，也能让员工感受到公司的人文关怀。

3）移动版薪资单：告别打印纸质版薪资单的时代，  实现了真正意义上的线上移动版薪资单，及时准确传递，一键送达。 

 4）规范化自助管理：员工通过手机APP端，实现假期内部审批等流程的自助式管理和规范，及时完成各种审批。

5）功能板块清晰，操作简单，后台服务及时，而且费用低廉。相对于传统的HER软件动辄上百万的费用，他们的年费一年不过7000元。

目前只有通用型产品，不会对于企业个性化需求或者独特的产品进行二次开发。虽然说他们的通用版本已经很强大了。

这是一家新型人力资源系统软件，结合现今最新的互联网技术，把繁琐复杂的人力资源管理工作大大简化，提高了工作效率。

国外厂商美国制造，SAP最大的竞争对手，是目前世界上第二大ERP厂商。

金融行业、教育行业、电信等大型企业

产品相对灵活，对企业管理标准化的要求较低。可以满足企业现状需求，局部优化流程。

1)产品价格、服务费用等非常昂贵

2)缺乏足够的业务流程模板和软件功能的支持，无法满足企业管理上的要求

Oracle体现了美国人的管理风格：求实求用。在使用过程中，能根据企业自身特点进行调整，灵活度高，发展中的跨国企业用的多一些。

是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件

适用于国内大中型集团企业，同时兼容中小型企业的应用需求

1)财务管理软件起家，财务管理软件做得很专业。

2)帮助企业实现基础人事管理、专业人力资源管理和员工自助等三个层面的应用。

软件功能主要围绕财务管理展开，流程不够灵活，设置上比较复杂。收费较高。

财务系统方面比较不错,但在人力资源管理系统方面不是很强.所以很多客户用的是基于会计系统的产品。

亚太本土最大的管理软件、ERP软件。

面向大中型制造业集团企业的高端企业。

1)软件开发面广，工作窗舒适，业务清晰。

操作繁琐，安装时极其复杂，客户端需再安装插件，收费较高。

以上给大家介绍的这五款人力资源系统，是现在人力资源行业比较推崇的，而且应用比较比较频繁的系统，大家可结合公司自身特色和产品特色，选择一款合适的人力资源管理系统软件。

2020年，我们步入了21世纪20年代的开端，纵观中国在过去几十年经济体制的模式，我们已从上世纪90年代前的计划经济体制走到现在的市场经济体制，人们的就业模式也随之改变：从分配就业，终身制，到现在竞争激烈的公开就业市场。

自经济体制改革后，中国吸引了大批的外资进驻，不少合资企业也从那个时候开始涌现，这一举措一方面改变了许多企业的经营管理模式，另一方面，对劳动力市场也是一种冲击。

这打破了原本岗位终身制、吃大锅饭的局面，让劳动者开始思考如何让自己变得更有市场竞争力。伴随新鲜血液的不断注入，某种程度上也对老员工造成了压力，让一些在企业的发展过程中付出了大半辈子心血，但碍于年龄的限制，让很难再有突破的元老们倍感压力。

空降兵薪酬超过元老，会带来什么影响？

放眼目前的中国劳动力市场，高端市场劳动力仍旧匮乏，HR和猎头们都绞尽脑汁，甚至不计代价地在市场上寻找更优秀，更有竞争力的候选人加入企业，为企业带来更大的价值。

根据薪智的调研数据显示：相对于内部提拔的员工而言，相同岗位上的外部招聘人员享受的薪金待遇大约要高出18%到20%还多。

不少人可能都碰到过这样一种情况：“新招的同事薪资比老员工高不少”。特别是在同一个部门中，无论年龄、经验、还是在企业的服务年限，自己都是最资深的，按常理来说，自己的薪资应该在部门里最高。但没想到，公司新招了一名同事，几经打听，工资竟然比自己还要高，这种心情一定很不是滋味。

那么，接下来老员工的心理就会产生变化，也会同时影响着周围的同事。

首先，生气 – 提出离职：自己为企业付出了这么多年，一个新招的同事薪资竟然比自己高，说明该岗位值更多的回报，自己没有被公平地对待，心里觉得憋屈，久而久之，大概率会提出离职。

接着，委屈 – 影响更多人：很多时候，老员工在企业的团体中都拥有一定的人脉关系（有调研显示，一般可以在一家企业待的久，在企业拥有至少两个以上关系紧密的好朋友也是原因之一）。无论是否故意，负面的情绪会从老员工这里逐渐传递给其他员工。

当负面情绪不断的传递开，大家会将企业的不公平无限放大，同时也影射到自己身上。

渐渐地，可能就会产生消极怠工的现象，这一定会影响企业的经营效率。 

空降兵与元老的薪酬为何难达到平衡？

01、为什么要有空降兵？

通常，当企业发展需要进入一个新的高度，内部现有人才资源又不足以对应市场竞争的时候，企业就需要外部力量来进行突破。

不少企业在业务层面的迅速发展，人员急速扩张，以至于无法兼顾人员的潜能，素质等其他方面，因此，很难通过管理手段去挖掘企业内部人才，并花时间去挖掘，培养员工。基于对时间成本的考量，这时企业会选择相对更有效的方式，在外部市场去寻找更专业，更优秀的人才。

02、为何空降兵的薪酬会高于老员工？

一般而言，外部招聘来的人员（比起内部提拔的员工）教育程度更高，也更有经验，因此，薪资一定会高于老员工。

当然，还有一个很关键的因素：通常在相对早期加入企业的老员工，他们的薪资一般很少会参考市场价值。企业并未在早期就去购买市场薪酬报告，确定企业薪酬在市场中的分位值，参考不同岗位的市场价格来决定员工的薪资。因此，老员工的薪资水平很大程度都是滞后的，而外聘的新员工则是参考了市场价格，这就自然而然产生了新老员工薪酬上的差距。

03、为什么会产生所谓“不平衡”或“不公平”的声音？

首先，薪酬的差距一定会影响这种“平衡性“。通过一些咨询公司给出的报告，我们可以发现，内部晋升的薪资增幅区间建议值是在20%，如果同一岗位，新老员工的薪酬差距超过20%，会一定程度的影响”平衡性“。

其次，很多老员工其实也并不排斥新面孔的到来，但是如果这些新面孔并不能够在他们的工作岗位上很好的胜任，或者说，没有达到与企业付给他们的薪酬成正比的贡献度，那么老员工就会出现“不公平“的声音。

从情感层面来说，老员工们陪伴企业走过的时间，一定是比新员工们长，对企业的感情一定是更加深刻的，他们也希望企业可以发展的更好，但他们一定不能接受，企业花了大价钱请来的空降兵对企业的付出，或者能为企业带来的收益并不及他们。空降兵的能力得不到老员工们的认可，再加上老员工们的职业晋升道路受到了阻碍、薪酬没有得到合理的调整，久而久之，这种不公平的声音就会越来越大。

HR该如何解决“薪酬倒挂”？

01、合理地分配薪酬，学会打组合拳

我们一般会把薪酬分为直接经济型薪酬和间接经济型薪酬。

直接经济型薪酬中包含：工资, 奖金，津贴（补贴），股权期权。

间接经济型薪酬，则更多地参考了著名的马斯洛需求理论。马斯洛认为，人类具有一些先天需求，人的需求越是低级的需求就越基本，越与动物相似；越是高级的需求就越为人类所特有。同时这些需求都是按照先后顺序出现的，当一个人满足了较低的需求之后，才能出现较高级的需求，即需求层次。

我在这里也做了一些对应的分类：

认可、尊重 – 尊重需求；

发挥、发展的空间，自我增值 – 自我实现需求。

企业要学会打组合拳，我们如果把薪酬涵盖的内容全部加起来就是：固定薪资（工资）+浮动薪资（奖金）+长期激励（股权期权）+津贴（补贴）+福利+归属感+认可、尊重+发挥、发展的空间，自我增值。 

下表可以更好地诠释组合拳的打法：

在长期激励，津贴以及福利上加上年限的区分，对长期为企业付出的老员工们进行认可。对空降兵有明确的绩效导向，浮动薪资与绩效绑定，也得以服众。

02、薪酬报告很重要，学会使用薪酬软件系统

企业需要去了解自身在市场中所处的位置，接着去定义企业的薪酬位置。目前市场上有很多不同的咨询企业，他们可以提供市场薪酬调研并给到非常专业的市场薪酬报告，比如像我文中一些数据的来源：薪智。企业可以通过报告中的数据，结合企业的薪酬数据，进行对比，了解企业内部不同岗位的薪酬水平，及时地就对应的岗位进行薪酬的调整。

当然，除了传统的线下提供薪酬调研报告的方式，不少的saas平台也在涌现，一般这些平台中也涵盖了薪酬的部分。对于比较复杂的要求，也可以选择像这种专注薪酬管理的一站式平台。企业首先需要理清组织内部的职位，职级架构，薪酬数据以及对标的市场水平，薪酬系统会根据设定的条件，提供需要所对应的市场数据。企业可以实时地了解市场薪酬与企业自身薪酬水平的差距，及时进行调整。

03、平衡是一门管理学问

平衡老员工和空降兵的薪酬，不仅仅是薪酬分配的问题，更是一门管理学问，企业管理者们还需要注意以下几点：

①.提前与团队进行沟通：

招聘空降兵之前，与团队有效的沟通，让大家都接受，并期待空降兵的到来。其实，对于元老们来说，他们跟随着企业一路走来，他们也希望企业可以有更进一步的发展，并不希望自己会成为阻碍。让元老们了解，企业始终需要他们，只是大家在不同的岗位为公司继续奉献。

空降兵到岗时，帮助其融入，有效地完成破冰，明确沟通目标。

有研究显示，空降兵在前两年的离职率高达85%，但一旦熬过了两年，在企业的“生存能力”就会大大提高。因此，在外聘新员工入职时，管理者的正确引导和协助必不可少。

④.及时反馈工作： 

新人进入工作状态后，及时地反馈工作，确保空降兵的贡献度与其薪酬成正比。

空降兵贡献度对于老员工们来说是一个重要的参考值，管理者们要适时了解空降兵们的工作状态和成效，及时地给予反馈和指导，确保他们的贡献度得以服众。

对于老员工，管理者们一定保持尊重与认可，比如，可以授予一些长期服务奖，卓越贡献奖等，让老员工能够保持自我的存在感。同时，让他们在具备安全感的领域仍然能够有发挥的空间，让他们在工作中能够得到自我增值。

最后，管理者们要鼓励企业内部互相学习，彼此提升的氛围，建立完善的晋升和学习体系，让老员工们知道自身在企业的位置，明确自己想要去的位置，并清楚地了解自己可以通过怎样的途径（培训，学习体系）到达自己想去的位置。新老员工相互学习和帮助，创造健康的内部学习文化。

这样，就可以有效地了解每位员工的自身优势和想法，以便企业可以确保在内部无法找到合适人才的前提下，再进行外招。

2020年新年伊始，一场疫情的爆发打乱了所有人的阵脚，在大家都关注着疫情变化的同时，对于中小企业在疫情下的生存问题也进入了大家的关注范围。个人认为，在大环境的影响下，企业更应该着眼于对于内部员工的培养以及健康的薪酬体系的搭建，修炼内功才能在不断变化的市场中保持自身的竞争优势。

易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，专注为中大型企业提供以薪酬为核心的，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统已通过美国注册会计师协会（AICPA）制定的SOC1、SOC2审计，以及ISO27001数据安全认证。2020年1月，易路完成C2轮融资，目前主要投资机构有：高瓴资本、SIG、钟鼎资本、常春藤资本等。