“销售超过9000万，利润不过几百万。”这是知乎热门贴“今年真的有很多私营企业破产和员工失业吗？”底下的留言。当下，很多贸易工厂，诸如传统纺织面料工厂的企业，艰难求生，利润率极低。

但另外一边，又有一批外贸工厂在疫情后实现爆炸式增长，比如浙江金华一家做火盆、汽炉的公司，通过海外线上平台卖货，2021年营收达到4.48亿元，同比大增39.72%，净利润高达9380万元。还有一家做升降座椅，拥有自主品牌的公司，2021年营收超过28亿，同比增长47.95%。

为什么工厂端呈现出两级态势？

中国供应链在过去的20多年里，依托于代工，做全世界的工厂打磨出一套非常成熟的制造体系。但时间到了今天，受外部环境还有疫情等多种因素推动下，很多工厂或倒逼或主动都开始了转型，选择走到台前去做自有品牌——他们有一部分在国内的新消费浪潮里搏浪起伏，还有另外一部分走向国际，在跨境电商亚马逊等平台上寻求机会，最终找到了新的增长点。

2016年，在传统制造业的科技电子领域呆了大半生的雷平，决定加入浩方。彼时他身边传统制造业的同行们，正处于焦虑和困惑的转型节点。 过去的几十年是传统制造业主最为惬意的时光，加入WTO之后，国内制造业大量头部工厂迎来了蜂拥而至的国际大订单，依托国内低廉的劳动力，中国成为了全世界的工厂，那是工厂主们躺着赚钱的时代。

但随着时间的推移，工厂主们发现生意越来越难做，发出订单的甲方要求越来越多，订单越来越小，与此同时，原材料、工人、管理、合规、税收、环保等等的成本却水涨船高。

“这是市场变化的必然，因为消费者的需求正在变得细碎和多元化，产品更新的节奏要求也变了。”更加糟糕的是，还有更多工厂在涌入，恶性竞争也随之而来。

“毫不夸张的说，现在工厂就是内外交困。”优胜劣汰，有的工厂倒闭了，但更多工厂为了生存开始了转型。“他们经历工业时代二三十年的发展，到了互联网数字时代，出现了转型的困惑和压力，他们本身的基因、资源，还有认知的盲区，都让这件事说起来容易做起来难。”

不过，很多工厂是完全具备转型基础和条件的，在漫长的制造业进化过程中，从OEM到ODM，活下来的哪家工厂不是一身武艺。雷平说，中国的工厂其实非常成熟，只有客户想不到，没有中国的工厂造不出来的。

当然这是他们的优势，也是他们转型时的问题。

他们只能理解甲方，坐在家里等着订单到来。虽然很多工厂一直在做消费品，但他们无法理解消费者，进而缺乏对消费产品定义的能力，因此没法去“无中生有”、去创造。

“当然这不能怪他们，他们就是这样成长起来的。”一位从业者这样说道。

储能电源头部品牌Bluetti决定转型的时候，正是如此。他们做过安克的代工，一直是凭借着微薄的利润度日，代工几乎挣不到钱，工厂几百号人吭哧吭哧一年的总销售额大概2亿出头。刨去各种支出，一年到头就剩下很少的利润，基本上只够工厂运转。但做习惯了ODM，真正面对消费者时，他们也迷茫了，最简单的办法，就是把自己的独家技术贴一下自有品牌，摆上亚马逊试试水。

转型当中充满了磨合和尴尬。 某一个家用搅拌机工厂，曾经一度是某国际大牌的最大代理商，每年都是最佳代理，当它尝试在亚马逊推出一批产品后，却因为产品的暂停按键位置设计不合理反复收到差评和投诉。 这家工厂的第一反应是，我可是给国际大牌代工的，交付的产品按键一直是这样的，消费者为什么投诉我们？它不知道的是，消费者习惯早已变化，就连国际大牌的原始设计也是落后的，后来工厂尝试调整按键位置，差评果然消失了。

在这个案例中，用户给这家转型企业上了生动的一课。更大的担忧是，真要踏出转型那一步，会不会后院起火。 很多工厂担心自己也去卖货，去亚马逊上做品牌，甲方知道了会不会不开心，甚至停掉订单？“这是很现实的问题，你跟甲方抢生意了。”甲方订单虽然没有什么利润，但它保证了工厂的运转，养活了工厂里的工人，突然大单没有了，工厂怎么办。

有行业人士透露，大多数工厂主可能会选择另起一个股权上没有关联的公司，外界看起来是多了一个甲方一样，等到盘子真的做起来了，才摆到明面上来，“至少这样不会打草惊蛇，让现在的甲方不舒服。”当然有少数工厂会选择推出有差异化的产品来规避潜在的竞争。

但真正迈出那一步之后，成功后的长远价值和喜悦是做代工时代完全不可能比拟的。

位于东莞的企业明轩，在2016年还是大疆等企业的代工厂，生产半成品的碳纤维板。如果足够努力的话，这对85后夫妇也许可以把这个手工作坊变成国内比较头部的碳纤维代工厂，走着跟上一辈代工厂企业相似的路径。

但命运为他们打开了另外一扇门。

远在大洋彼岸的美国，有一项叫做匹克球的年轻运动正在兴起，对碳纤维版球拍的需求陡增，但供给很少。敏锐洞察到这一趋势的浩方经理唐芳找到了他们，问他们要不要一起“干一票大的”。

从2016年开始跟浩方搭档开拓亚马逊渠道，做匹克球拍品牌。匹克球拍在北美亚马逊的月均销售额从2018年的70~80万美金上涨到2022年的600万美金。明轩的销量也随时上涨，以50%的市场份额坐稳了亚马逊匹克球拍头部品牌的位置。

在浩方的协助下，明轩的品牌Niupipo开始出现在很多美国本土的匹克球大赛当中，赞助球衣、球拍，同时找头部球星代言。找过来想要收购他们品牌运营商络绎不绝，前段时间有一家甚至开出了800万美金的高价，他们斟酌再三，最终还是拒绝了。

浩方负责明轩项目的唐芳说：“我告诉他们，你可以卖掉它，卖掉它你就小小实现了当下的财富自由。如果不卖掉它，搏一搏成功后，你就为你的子孙后代留下了一笔丰厚的财富，将带来长久的回报。”

同样抓住机遇的还有储能电源品牌Bluetti，生产类似于电小二的户外储能设备，国内可能没有大的需求，”我爸听说我在做这个，说要是在大街上送我一个，我都不知道怎么搬回来。”但在海外，尤其是在欧美发达国家的中老年群体，疫情之后想要远离都市，自驾到外面走一走的人群越来越多，而Bluetti的能源是必备装备。

在Bluetti 2020年开始发起众筹开始，到2022年5月，它的销量翻了3番，它也不再是一个代工企业，现在自有品牌营收占到了整个公司的70%，它可以说自己是一个品牌了。

类似这样的案例还有很多，其中不少在媒体上曝光，比如有一个叫YesWelder的温州公司，原本是做焊接行业B2B的工厂，走的传统外贸路线，接一些海外订单存活，但时代变了，需求正在消失。这家公司的老板被逼自己做起了品牌，先是在亚马逊，后来转型到独立站，并通过社交媒体和各种论坛，建立了自己焊接设备的品牌。

不过上面提到的也都是成功的案例，还有一些苦苦坚持没有见到曙光，依然还在订单和品牌之间左右摇摆，感受转型阵痛的案例。

志象网采访中遇到一个做化妆刷的企业，它做日韩化妆刷代工起家，后来开始接一些欧美网红的ODM订单，一年营收过亿，这让它也萌生了在跨境线上平台上做品牌的念想。

但真实的情况是，做的非常吃力，除了品类差异性没有打起来，整体审美的时尚感也很难建立起来。基本上是拿着代工微薄的利润在支撑着亏损的品牌运营，尤其今年独立站流量变贵、变难，整个势头更严峻。这可能是另一批自主做品牌不那么成功的传统代工企业的普遍写照。

当工厂迈出第一步的时候，选择在哪个平台做品牌，其实变成了一个问题。
服务品牌的浩方一直坚定在亚马逊渠道，浩方集团副总裁雷平告诉志象网，其实最开始浩方也做了十几个平台，但发现很多平台不过就是在铺货，没有品牌沉淀，基于亚马逊平台的特性，以这个平台作为品牌出海第一站是不错的选择。

“作为全球特别是北美流量最大的平台，亚马逊的算法逻辑不是纯价格导向的逻辑，它关注用户的体验，同时它的推送是关键词、品类搜索，对于中国供应链，对于有产品力的公司来说，只要产品足够好，在亚马逊是有空间的。”

亚马逊还是一个用户高度敏感，数据反馈及时的平台，在这样一个平台，一个产品大约一个季度就可以完成市场验证和用户验证的闭环，“如果不行就戛然而止，某个产品赶紧砍掉，这样就不至于在一个错误的道路上走到黑。”

雷平说，一个产品在亚马逊上跑一跑，基本上就知道了它到底行不行，再去做独立站或者其他平台，亦或者铺设线下渠道，“基本上是心里有数的，因为你被市场验证过了。”

当然亚马逊是一个很好的渠道，但不是唯一的出发点，像一些特殊的产品就会选择在一些特殊的平台上启动。比如目前在便携储能电源市场已经做到了头部的品牌Bluetti就独辟蹊径。

作为一个品类小众，客单价略高的硬核科技产品，Bluetti在一开始就选择了上线众筹平台Indiegogo，通过良好的运营手段，在两个月便筹到670万美元，创下了Indiegogo相关品类的多项众筹纪录。并在接下来的一年多里，持续保持着高速的增长。

Bluetti海外品牌负责人于洪告诉志象网，最开始其实也是选择的亚马逊，但是亚马逊不能积累客户资源，所有的客户都在亚马逊手上，Bluetti只能通过亚马逊站内信在半匿名的状态下与客户沟通，在产品足够获得市场验证之后，Bluetti认为必须跳出亚马逊去做品牌。之后决定基于Shopify的服务进行独立站的建设，才逐渐有了品牌口碑与种子用户的积累。

做独立站后，Bluetti的主要工作是用户运营和品牌宣传，用户运营主要包括邮件营销、私域群组运营、老客户关系维护等等，同时也在Facebook这样的社交媒体上做品牌宣传，当然整个品牌的运营策略也都是基于这一品类高客单价，用户偏向大龄群体这一独特性制定的。

雷平这几年接触了很多的老板，他们要不然就是技术出身，要不然就是工厂的供应链出身，同时具备品牌、营销、供应链、技术的人很少。“做工厂就这么二三十年，当你积累熟了，成了老司机之后，你的青春也就过去了，时代的窗口也就关闭了。”

对于工厂这一批创业者来说，留给他们要做的事情还有很多，但转型的本质其实关乎的都是生存，“无论你做什么，最当下的目标都是为了生存。”工厂要活下去，没有利润，未来在哪里，公司的良性循环机制在哪里？

做品牌更多的是补短板的过程，认知、人才、资源的短板，如果可以快速嫁接起来，那也许就可以在做订单之外，寻找到另外一条出路。

但这是理想状态，并不是所有的工厂都可以实现转型，这可能是一个漫长而痛苦的过程。雷平见到过很多摇摆不定甚至中途放弃的案例。因为经历了太多的案例，浩方到了后期，为了筛选合作伙伴定下了一个四项基本准则。这些准则对于想要转型的工厂拥有普遍性的参考价值。

第一，工厂产品是主流的类目，不能太偏的类目，而且一定要是To C端的。如果产品之前被一些大卖在亚马逊上卖爆过就更好了。

第二，产品实力要很强。亚马逊是一个非常公平的平台，在这样一个白热化竞争的环境里要脱颖而出，产品需要具备高性能、低成本、差异化和对用户反馈快速反应等多种能力，同时还要能经受交付后退货率的考验。

第三，企业老板做品牌的意愿一定要强。验证能否做品牌的过程其实会有很多起起伏伏，老板必须要有很坚定的品牌意识和战略转型的意愿，要坚持长期主义。

第四，资金实力其实也很重要，做品牌需要长期的投入和长期的积累，无论是备货，还是营销投入，以后产品迭代，都需要资金的支撑。

有人也许转型成功，但更多的是失败的案例，而且传统代工工厂转型，只是工贸一体的一部分。

志象网在采访当中发现，市场上正出现另外一批整合者。这些创始人并非起于工厂，没有工厂转型背负的思想包袱，但非常懂得整合，他们是契合工贸一体主题的另外一股势力。

怡趣就是这样的一个案例，创始人出身于华为，对技术和市场营销有着非常深厚的积累，见过大世面，从一开始，对于产业链哪个环节更有价值，有清醒的认识。怡趣一开始主攻的是LCD显示技术投影仪，在此之前市面主流的是DLP技术，技术掌握在美国公司德州仪器手里，而且价格偏贵，很难普及。

不过在此之前行业成熟的工厂不多，也都是找一些做手机平台的公司代工，退货率非常高，给怡趣造成很大的困扰。后来他们决定自己做工厂。在华南这片土地，要整合各种资源办一个工厂并不难，难的是让技术整合成一个真正受市场和用户欢迎的产品。

建立自己的工厂以后，怡趣给市面上很多销货商供货，他们有些在国内的天猫和京东，有些在亚马逊，他的工厂现在每个月向市场输送超过七八万台投影仪，是国内排名前三的LCD技术投影仪工厂。

但怡趣在做好代工，通过销量让LCD技术在大众层面更加普及的同时，也开始在考虑做自有品牌。

现在怡趣着手开发自身的品牌，主打国内和国际两个市场，预计两三个月之后就将面向市场。国际方面，怡趣的第一批货已经寄到了亚马逊美国海外仓，正好赶得上亚马逊的会员日活动。

随着怡趣这种掌握产品顶端研发等核心技术，并拥有整合能力的竞争者的加入，对传统代工工厂来说，转型和升级的时间不多了。

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四、五年前，一家中国企业到1688进行采购，不管是什么产品，不管是选择亚马逊物流还是自发货，只要上架到亚马逊，广告都不用打就能盈利，甚至轻松赚到上百万美元。

这个故事在过去几年频频上演，未知的财富密码仿佛被公开，在2020年还创下新都市传说——中国的亚马逊卖家，买光价格过亿的 “深圳湾1号”豪宅。

2020年由于疫情对线上消费的提升，亚马逊商品销售总额增长至4750亿美元，并在全球建立20个站点。目前亚马逊占据美国线上电商49%的份额，但美国电商销售额只约占所有零售额的10％，未来亚马逊的增长显然还会持续，且增长速度很快，增长空间巨大。

亚马逊铁血整顿浩方合作品牌安全过关

一切似乎很美好，至到今年5月，亚马逊对平台上违规经营的企业开启了大刀阔斧的整顿，多个年销售额超亿元的行业头部企业，甚至上市公司无法正常销售，同时预计涉及超千亿运营资金被扣留。

接下来的6月，整顿波及到更多中小企业，亚马逊平台几乎每天都会传出“封账号、封品牌、封资金！”的消息，许多违规企业被罚到破产。众多业内资深人士表示，这场十年不遇一次的行业巨震，或将永久改变当下行业格局。

潮水退去才知道谁在裸泳。亚马逊铁血惩治，让合规经营者价值更加凸显。长期专注于帮助合作伙伴打造品牌，而非铺货卖货的浩方集团，旗下品牌客户就全部正常运行，并无一例被整顿。

6月Prime Day期间，浩方合作品牌的GMV还较日常增长8-10倍，较去年同期增长超过50%以上，远超亚马逊平台同期8.7%的增长。

事实上，亚马逊很早就出台对违规经营企业的惩罚规则。如发现非法刷评论，亚马逊可永久撤销销售权限，扣留资金；移除商品评论、永久下架商品；甚至对企业发出诉讼和移交民事和刑事机构等处罚 。到亚马逊“刷刷刷”，已不是简单的封店扣资金，平台还可以进行法律追责。

另一方面，亚马逊的强大算法与大数据技术，使得消费者在平台的任何交互都会形成画像，如果消费者被商家操控有偿评论，实际极其容易被发现。正是因为证据确凿、铁证如山，亚马逊才能迅速采取整顿行动。

亚马逊“顾客至上”的顶层设计，也注定不会对违规容忍。消费者的搜索、购买与评论等行为，决定商品的自然排名与流量，企业无法通过投放广告抹平差距，这使得亚马逊流量傲绝全球，月平均访问量遥遥领先其他全球电商平台。刷单刷评论的泛滥，无疑成为亚马逊生态最大威胁，自然会被其清算。

而铁血整顿后，认真做产品与品牌的企业，同样将获得更好的机会。Prime Day前夕，尽管多家企业被整顿、下架产品，但亚马逊第三方卖家销售额增长却丝毫没少，其他优质品牌商迅速接管了市场真空，还把亚马逊自营的销售份额打下去了2个点。

长期主义下的浩方“三大铁律”

在这场行业大变局中，企业不具备产品竞争力，不能从铺货、卖货思维转向产品研发和品牌建设，就会陷入低价比拼，无法摆脱刷单、刷评的旋涡。浩方正是国内首批意识到必须转变的企业。

浩方创始人Felix发现，很多中国硬科技企业都具备较强研发实力，适合出海到亚马逊创建品牌，但它们缺少亚马逊规则的了解和品牌建设经验，而创立于2006年的浩方，长期深耕于出海领域，拥有亚马逊平台运营与风控优势，正好与之形成互补。

因此，2016年，浩方决定放弃自营业务，于业内首创联合运营模式，将自身积累的经验与能力，向合作伙伴开放。

当时，中国企业到亚马逊销售往往能轻松盈利，浩方集团却更希望不止于卖货，而是帮助客户成长为全球化品牌。

基于长期主义发展理念，浩方立下“三大铁律”：不做违反亚马逊平台政策与规则的操作；不做违反全球各国法律法规的操作；不做短期暴利但损害消费体验与客户利益的操作。

当“少数派”不是一件容易的事，浩方很快将“三大铁律”转化成一套覆盖亚马逊平台售前、售中、售后20个环节，超过600个节点的全流程风控体系。

从前期市调、产品选品、消费者反馈、产品改进、生产制造、品质评审、物流仓储、品牌营销到售后服务，每一个节点和环节，浩方都有专职团队，按照统一标准帮助客户成功“避坑”。

售前精准选品严格审核确保避坑

例如售前的选品环节，浩方将结合客户的研发能力，并通过品类市场整体数据、产品热度趋势、类目100个竞品销量占比，以及市场空间和利润分析，为合作伙伴精准选择利润最大化的产品。

接下来，借助大数据分析，浩方还会携手合作伙伴对产品的设计、颜色、功能、材料、制作工艺、甚至防水性、安全性、操作性等元素进行精雕细琢，确保产品满足消费者所需。

这正是浩方以消费者为中心的产品策略，从选品到上架，浩方平均要花3个月，远超行业数周的耗时，而严格验证将确保合作产品品质，使之与抄袭模仿没有竞争力的产品不同，不用刷单刷评论也能获得消费者关注。

进入本地化环节，海外消费习惯与中国差异巨大，很多国内中小企业其实做不好符合当地消费习惯的说明书，这可能会带来投诉与差评，甚至被平台下架或被消费者起诉。浩方在严格遵循亚马逊规定基础上，支持客户改进产品包装设计与产品说明书翻译。不达标准，商品就不能上架销售。

该环节，浩方还会严格把关，杜绝在产品包装中塞入“小卡片”以诱导消费者付费评价，从源头上规避风险。

近年来专利与商标纠纷，成为跨境电商大麻烦，浩方在产品销售前，会帮助客户进行100%专利检索，以及提供海外专利商标保护等服务。

2019年，浩方合作的NIUPIPO匹克球拍，在美国遭到外观专利侵权起诉。这款产品是亚马逊细分类目下的NO.1，如被法律判决该品牌全线产品都将下架禁售，客户损失可高达5千万美元以上，甚至破产。

浩方详细收集了亚马逊平台上各家竞品和NIUPIPO全部历史销售数据，确认对方所谓外观设计专利，实际已丧失新颖性，不应获得专利保护。浩方抓住这一点正式委托美国律师应诉，最终法院裁定对方专利无效。这也是首次中国品牌主动“call the lawyer”，把美国专利权人“bring to the court”。

售中基于品牌建设合规引流

不过，成功避坑只是浩方风控的“A面”，别人都在疯狂“刷刷刷”，自己不“刷”却又能赢得竞争，构成了浩方风控的“B面”。

首先，站内，浩方将通过消费者调研，用符合当地消费者喜好的表达范式，对产品页面的宣传图片、介绍文案与视频内容反复修改数十次，以不断提高页面点击率、转化率和关键词算法优化。平均2周时间，浩方能帮助客户产品出现到搜索关键词的首页，这些方法完全符合平台规则，又能获得较高排名显示。

第二，站外，浩方根据打磨好的合作产品特点与市场区域，寻找福布斯、CNN、纽约时报、CNET、WIRED等1000家全球权威媒体报道；此外，浩方还与YouTube、TikTok等平台1万+KOL合作，这些全球达人总计覆盖10亿粉丝，可为合作产品销售提供优质流量支撑，并进一步提高合作品牌知名度。

站内+站外双管齐下，共同以正规化、数字化、创意化的方式，为合作品牌争取到比“刷刷刷”更好也更长久的消费者关注。

售后服务提升体验规避投诉

这还没有结束，除了产品验证与品牌建设，浩方还为合作客户提供第三道“保险”——投入巨大但高价值的售后服务。

浩方创建有AS部门，向海外消费者提供7X24小时客服、上门取件退换货与本地化维修等服务。这不仅提升消费者体验，也降低合作品牌产品在亚马逊平台的投诉率、退货率、以及下架、排名权重大幅下滑等风险。

凭借AS部门在全球不同国家消费者建立的直接联系，浩方可将实时接收的消费者诉求和痛点，及时反馈品牌方，帮助合作品牌进行产品迭代升级。另一方面，AS部门还能直接邀请本地消费者，试用合作品牌产品，随后通过调研消费者来验证产品的品质与前景。

浩方选择做难而正确的事

浩方搭建的全流程风控体系，环节众多层层相关，大多数出海企业甚至连部分环节都难于实现，短期内效益也不高，但浩方却依然选择这件难而正确的事，并在规则范围内实现资源最优化利用，确保每一个操作动作的合规及有效。

实际成效斐然。浩方合作客户，在十年不遇的亚马逊铁血整顿中全部“安全过关”；不仅如此，浩方合作产品滞销率在3%以下，部分行业头部企业这一数据却高达30%以上，最终让浩方合作伙伴有信心不用违规冒险。

而截至目前，浩方已服务超过100家中国企业品牌出海，协助超过10家以上企业的海外年销售额，实现从0到亿元的增长；其中合作企业逗爱创新，更凭借近三年营业收入高达800%的复合增长率荣登“2020深圳高科技高成长20强榜单”榜首。该榜单由德勤中国与深圳市商业联合会主办，极具权威性。

这一切，都是浩方精益运营与全流程风控能力的价值体现。