■京东为什么这么快（上）

　　应对新冠肺炎疫情，既是一场防控阻击战，也是一场经济保卫战。在这场开年大考中，京东表现出色。凭借多年来构建的供应链物流基础设施网络体系，京东在非常疫情的考验中，以无人能及的“快”成为一个成功的范例。《经济参考报·高端智造》将陆续推出“京东为什么这么快”系列报道，通过对京东物流体系、技术支撑等各个维度的深度解析，为加快健全应急物流体系建设、深入推进货物运输结构调整、提升现代供应链水平提供参考，敬请关注。

京东快递小哥成为疫情防控路上的“逆行者”。记者　刘潇　摄

　　新冠肺炎疫情期间，依托布局全国的物流基础设施、大数据备货等供应链能力以及无处不达的服务优势，京东将自己的“快”发挥得淋漓尽致。与此同时，通过抗击疫情的磨练与考验，京东构建的数字化供应链和智能物流体系，已成为新型基础设施建设（简称“新基建”）的重要部分。

　　京东抗“疫”凸显　“快”优势

　　面对新冠肺炎疫情，京东物流的“快”优势凸显无疑。

　　1月31日晚，京东物流接到了钟南山院士团队工作人员的电话，想捐赠100台呼吸机给武汉汉口医院，希望京东物流帮忙运送。

　　据了解，广州医科大学附属第一医院广州呼吸健康研究院钟南山院士团队捐赠的这批呼吸机，对保障病人的生命安全将起到至关重要的作用，可以说早到一分钟，就多一分生的希望。

　　接到电话后京东物流马上行动，只用了一天时间就将100台呼吸机安全运输到了武汉。听到这个消息，钟南山院士在百忙中亲笔给京东写了一封感谢信：感谢京东心系医疗援助一线，以最快的速度将急需医疗物资送达武汉。

　　“京东的效率让人惊讶，这么短时间就把20多万套保暖衣物送到了湖北这么多市县和医院。”2月25日，当京东物流满载保暖衣物的车辆陆续抵达湖北省咸宁、仙桃、宜昌、襄阳和荆门等地的指定机构时，中国知名针织内衣品牌三枪公司的负责人也发出了这样的感叹。

　　武汉是华中地区重要的物流中转枢纽，疫情发生后，其接发车能力和枢纽产能都受到极大影响，对物流企业的供应链韧性提出了极高的要求。

　　在了解到防疫一线工作者对内衣和保暖衣物存在巨大需求缺口后，三枪公司决定分批捐赠共计40多万套内衣及保暖衣物。

　　2月12日，京东物流接到消息后立即响应，第一时间成立了专项保障小组，并制定了专门的应急解决方案。2月17日，首批5万套保暖衣物运抵湖北省孝感市防疫指挥部，第二批保暖衣物也于2月22日送达武汉市第九医院、同济医学院、协和医院等相关机构。截至2月24日，京东物流已累计运输超过20万套保暖衣物，后续黄冈、鄂州、黄石等地的运输也已做好充分保障。

　　当下，京东物流已成为疫情期间湖北省防疫和生活物资配送的主力军。

　　在武汉火神山医院的建设过程中，恒洁卫浴计划为医院捐赠一批坐便器、洗脸盆、淋浴花洒等卫浴建材，如何在最短时间内将运输难度本来就比较大的卫浴建材送到目的地成了难题。京东物流接到任务后，紧急调拨车辆、规划线路，当天完成装货，当天发运，所有物资于1月31日顺利到达火神山医院建设现场。

　　“面对此次疫情，京东物流要做的就是快速和精准。”京东物流集团CEO王振辉表示，在这次支援武汉的行动中，物流方面最大的考验是干线和城配的运力调度。由于抗击疫情的需要，湖北省内以及周边地区都有不少特殊的管制要求，抵达武汉的车辆人员返回后还需要进行隔离观察，这非常考验企业的运力资源储备和合理分配。

　　京东物流有关负责人介绍说，京东物流从1月21日起就开始为湖北当地药企提供紧急药品运输，1月22日宣布优先配送医疗机构的指定订单，1月25日正式开通全国各地驰援武汉救援物资的义务运输通道，接受地方政府、公益组织、企事业单位和医疗器械生产企业等机构组织对武汉地区的援助需求。

　　截至2月28日，京东物流已将超过6000吨的防疫救援以及民生物资送往武汉及周边地区。

　　“快”的背后是强大物流体系

　　在此次抗击新冠肺炎疫情过程中，京东因其快速高效的配送倍受瞩目，而这背后源自京东自2007年开始耗费巨资打造的物流体系。

　　京东物流相关负责人表示，物资的快速调配得益于京东物流的三个能力：一是分布全国的仓网等物流基础设施能力，“武汉地区的‘亚洲一号’更是当地仓储、分拣能力最强的智能物流中心之一，捐赠给湖北的100万只口罩中，我们在武汉就筹集了40万只，另外的60万只也在南京快速完成筹集”；二是大数据备货能力，冬季本来就是感冒、流感等呼吸系统疾病的高发期，通过大数据备货，口罩、消毒液等类似医用物资的储备较为丰富；三是京东物流的运力与配送整合能力，“这是我们快速完成物资集散及送达，4天即筹集完全部物资并运输到位的核心能力之一。”

　　显然，与众不同的仓配一体化模式正是京东物流的核心优势。

　　众所周知，电商经营的品类规模庞大，海量订单呈现多频次、小批量、多样性的特点，造成订单处理压力大；由于直接面对终端消费者，对物流质量和时效要求更高；物流作业量也会受促销影响产生巨大波动。

　　面对异常复杂的物流情况，京东决定自建物流体系。之所以采取仓配一体化的模式，京东是希望通过建设越来越多的仓库，使货物离消费者越来越近，使得货物移动的距离越来越短，速度越来越快，成本也越来越低。

　　数据显示，截至2019年12月31日，京东物流运营的仓库超过了700个，包含京东物流管理的云仓面积在内，京东物流的仓储总面积约1690万平方米。此外，京东还在全国拥有近7000个配送站和自提点。

　　强大的自营物流体系使得京东拥有完善的物流基础设施及配送资源，能够为消费者提供限时达、次日达、夜间配1小时达和2小时极速达、GS包裹实时追踪、快速退换货等诸多专业服务，保障了消费者良好的“端对端”购物体验。即便在“618”“双11”这样的电商销售高峰期，京东仍然保持了高效稳定的物流服务水平。

京东快递小哥在工作中。记者　刘潇　摄

　　为了构建覆盖全国主要城市的现代化物流运营网络，京东于2010年启动了“亚洲一号”项目。

　　据了解，“亚洲一号”项目是经过定制化设计，有针对性建设的可以满足不同品类商品、不同业务流程的智能化物流中心，可处理京东在线销售的3C、日用百货、食品母婴以及图书等各大类近300万个商品品规，从一枚戒指到一台冰箱，尽管商品类型、体积、材质各不相同，都能快速妥善完成订单处理。

　　目前，京东已在上海、广州、沈阳、武汉、贵阳等地建成并投用了25座“亚洲一号”智能仓群，业务范围辐射当地及周边多个省市，形成了强大的网络体系，提升了京东的订单履约时效和客户体验。

　　不仅如此，京东已拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络，正是这六张物流网络的高效协同，让京东的“快”在此次抗击疫情的过程中，发挥了重要作用。

　　打造数字化供应链“新基建”

　　自成立以来，京东从来没有停止对“快”的追求。基于自身多年的实践，京东物流于2019年10月29日正式发布了“供应链产业平台（OPDS）”。

　　根据京东物流CEO王振辉的描述，供应链产业平台的构成分为全供应链服务（产地供应链和销地供应链）以及供应链技术平台。其中，全供应链服务是指打通产地和销地的网络，聚焦“最先一公里”和“最后一公里”，实现从采购、生产到流通、消费的一体化供应链服务；而供应链技术平台则是指基于机器人、人工智能、5G、大数据等技术应用，构建供应链业务与数据中台，推动产业供应链技术标准的建立及效率提升。

　　推出供应链产业平台的举动，被业界看作是京东物流的一次华丽“转身”。

　　随着消费升级和技术进步，供给端的商业主流业态开始由原来的B2C（直接面向消费者销售产品和服务的商业零售模式）向C2B（消费者先提出需求，生产企业按需求组织生产）转变，供应链也由推动式转变为拉动式。

　　B2C的成品配销改变的是消费者体验，而端到端B2B产业供应链的根本性是优化成本结构。所以，在产业互联的趋势下，打造一个智能、共生的产业供应链平台成为物流行业的新趋势。

　　更重要的是，京东等互联网科技企业构建的数字化供应链和智能物流体系，将成为“新基建”的重要部分。

　　所谓“新基建”是一个相对概念，区别于传统基建的铁路、公路、桥梁、水利工程等土木工程，“新基建”主要立足于科技端的基础设施建设。2018年末的中央经济工作会议提出，要“加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设，加大城际交通、物流、市政基础设施等投资力度，补齐农村基础设施和公共服务设施建设短板”，“新基建”概念由此开始升温。

京东物流的智能配送机器人为居民配送快递。资料照片

　　“新基建”缘何受到关注？业界认为，和基础设施建设一样，“新基建”同样具有涉及行业多、产业关联度高、建设周期长、投资规模大等特点，使得“新基建”投资拥有较高的乘数效应，能够撬动更大规模的社会投资，成为应对经济波动的重要手段。

　　对电商来说，疫情发生后，更多消费转到线上，为数字化供应链和智能物流体系提供了新的发展空间，而加快新型基础设施建设、提高“新基建”水平也是现代城市发展的“刚需”。

　　国务院参事、全球化智库CCG主任王辉耀表示，网络技术与现代物流的创新发展造就了电商行业，电商行业也显示出了应有的社会责任担当。通过抗击疫情的磨练与考验，电商行业能激发出无限潜力，打造好以数字化供应链为代表的“新基建”，助推中国经济稳健强劲高质量发展。

　　王振辉说，京东物流希望“当消费者、商家、行业伙伴找到京东物流，就能解决所有的物流需求”，这是一条通往“星辰大海”的征途，也将是一条需要不断开拓创新的不平之路。

【内容摘要】2017年1月12日，到家正式宣布将于2月10日关停上门服务，即“上门服务”这一类目将彻底从产品端消失。

京东到家将于2月10日关停上门服务的消息已经坐实，其内部也已开始同提供上门服务的商家对接解除合作的相关事宜。

消息一出，立刻就有危言耸听者迫不及待地开始为京东到家撰写讣告，宣告“京东到家已死”。事实上，京东到家在2月10日关闭的是“上门服务类目”，并非全面停运。急着赚京东到家“死人钱”的这帮老兄，一开始就进入了错误的逻辑序列，要么属于外行看热闹，要么则是揣着明白装糊涂，理性给博眼球让了路。

一、看懂京东到家的3个时间节点

1、2015年4月进入O2O，赶了个晚集

京东到家于2015年4月成立，被东寄予厚望，称之为“另一个京东”。此时，O2O的概念仍在席卷着神州大地，相关创投空前活跃，补贴、烧钱还在不停地为O2O打着鸡血。

事实上，早在2012年，国内第一批O2O概念的公司已经出现，而京东到家作为京东B2C电商业务向更高频次商品领域的延伸，2015年上半年才开始进入O2O领域，毫无疑问是“赶了个晚集”。

2、经历020泡沫破灭，2016年4月“卖”给达达

时间进入2015年下半年，O2O的风向急转直下。更可怕的是，在此之前，并没有多少人意识到风向的转变。

有机构统计，仅2015年下半年就有超过300家、16个领域的O2O平台相继倒闭。O2O泡沫说破就破，打了所有人一个措手不及。

2016年4月15日，京东宣布“京东到家与达达合并”（新达达），京东以京东到家的业务、京东集团的业务资源以及两亿美元现金换取新公司约47.4%的股份并成为单一的最大股东。此时，京东到家已经逐渐拓展了花店、药店、家政、洗衣、美业等O2O服务类目，转化为综合生活服务平台。

3、从合并上门服务类目，到2017年1月放弃上门服务

与达达合并之后，京东到家进行了一次重要的改版，将之前家政、洗衣、按摩、美甲等相互独立的上门服务类目进行合并，统一于“上门服务”类目之下。

这次改版事实上表明，京东到家已经开始削弱上门服务在整个产品体系里的权重，同时也为之后变故埋下了伏笔。

2017年1月12日，京东到家正式宣布将于2月10日关停上门服务，即“上门服务”这一类目将彻底从产品端消失。

需要注意的是，放弃上门服务类目并不是说京东到家这一产品会从此停止运营。至少目前为止，与京东到家合作的商超、生鲜、鲜花等商家并没有收到任何来自京东到家的通知。某些“曝出”京东到家已经倒闭的自媒体，如此做法，实在不敢恭维。

二、绝不会让京东到家倒下的3个理由

1、合作效应未达成，京东到家仍肩负使命

从2015年开始，京东费尽心机地与线下传统商超建立合作，其名单上也不乏沃尔玛、永辉、乐天、世纪联华、华冠等传统商超巨头。

合作也好，被合作也罢，京东与线下商超的合作里统统都有一条，XX超市入驻京东到家。对下线商超来说，吃了几年电商的亏，现在满脑子想得都是如何去拥抱线上，而京东到家能够带来线上流量，还包配送，这对他们是非常具有吸引力的。

目前，京东与各大商超的合作已经建立，而线下商超所期望的增值效应却还没凸显。这个时候，刘强东是一定不会让京东到家不明不白地倒下，否则以后出去还怎么见人？即便是京东到家实际的运营者新达达有任何小心思，京东也一定会以“单一最大股东”的角色站出来教育他，要大局。

此番京东到家关闭“上门服务”类目，应当是新达达在推动，原因在于：新达达作为一个众包物流企业，需要的是零售型订单流量，而家政、洗衣、美甲等上门类服务完全不在他的经营范围内，自己的团队即便是有劲儿也无处使。而且上门服务类业务在京东到家中的订单量实在少得可怜，新达达自然不愿再去负担这样的“鸡肋业务”。好在，关闭上门服务类目并未触及到京东与其合作伙伴的核心利益，京东方面便也予以默许。

2、阿里没做的，京东就一定会继续做

即便京东双11的业绩完全无法与天猫相抗衡，它也一定会去全力参战双11。因为，京东始终在强化“我是阿里唯一的竞争对手”这一定位。

回到O2O。除了重金招饿了么，阿里始终在通过支付去切这一领域，但效果并不尽如人意。“联合线下商户，送货到家”这可能是阿里为数不多没怎么涉及，也做得不够好的领域。这个情况，相信京东也一定看在眼里。

京东到家身上其实也肩负着为京东突破阿里包围的重任。所以，即便是O2O的命题万夫所指，刘强东也会坚持让京东到家活着。

3、物流公司本就不该去做上门服务

京东到家诞生的原动力无非是两个，一是实体商业要去往线上的趋势，二是京东对高频品类的无限渴望。

我们现在再看这个初心，实体商业的信息化、电商化完成了吗？没有。京东到能够实现高频消费的品类了吗？也没有。除了切入快消品、生鲜等传统商超根深蒂固的品类，京东还有其他找到高频品类的办法吗？还是没有。

基于上述三个“没有”，那么京东到家对整个京东集团来说就还有价值。关停京东到家的上门服务不过一个“物流公司”不做家政、美甲和上门按摩了，而是向着“物流”的回归，并不能代表说这个物流公司要倒闭了。

三、不吹不黑，O2O是真的不行了吗？

两三年之前，O2O概念最火热的时候无论是创业者、合作人，还是媒体从业者，都在极力热捧“线上+线下”的魔力。时过境迁，当O2O的泡沫烧成了一地残渣，只看到树倒猢狲散，墙倒众人推，黑O2O已经成为当下绝对的政治正确。

其实，O2O所做的事情很简单：一是送货上门，二是送人上门，本质都是提高服务抵达的效率，节省用户的时间。

现在大家在讨论O2O时都会提到一个词“高频”，普遍认为只有足够高频的服务才具备在O2O商业模式内活下来的可能性，比如外卖、打车。

很多人认为O2O行业无法快速地降低边际成本，因为随着每一笔订单，成本投入仍在增加。但是，O2O的成本来自于平台“解耦的成本”，即O2O平台为解开商品或服务到达用户的这一过程中所有耦合而产生的成本，包括信息耦合、空间耦合和时间耦合。

以外卖O2O为例，主要收入来自每笔并不高的客单价抽成，而解耦的成本却包括平台运营、送餐员、物流硬件等等。所以，只有拥有足够多的客流量和足够高的消费频次才有可能“吃掉”解耦的成本。同样，一批批倒下的O2O公司，死掉的原因基本都是由于解耦的空间成本太高或是时间成本太高。

换句话说，如果在O2O商业模型中，有其他降低解耦成本的方式（比如无人车、无人机等空间解耦方式；利用社区门店直接配送上门等时间解耦方式），或者收入远高于解耦成本，那么这种模型也将是成立的，O2O也就并不完全局限于“高频”。

但目前的情况是，耦合客观存在，市场存量基本固定，各类O2O服务的疆域也基本被饿了么、、滴滴、58等大公司所划分完毕。

所以说，并不是O2O不行了，而是无法低成本解耦的O2O，或是跟风杀入红海市场的O2O不行了。如果有人能用新的，低成本的方式解开“货到人、服务到人”中间的耦合，提高信息流和物流的效率，那么这样的O2O仍然拥有机会。