Hr工具：人力资源效能仪表盘

　　在我与HR们的接触中，常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值，越来越缺乏存在感。而最近两年，又听到另一种埋怨，即老板越来越向人力资源管理要结果，让HR承担了太多无法承担的责任。

　　如果HR们需要老板们的期待，应该如何管理这些期待?我给HR朋友们的答案是，你们需要“人力资源效能仪表盘(HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP)”。

　　人力资源效能为何炙手可热?

　　从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注，也引起了我这类跨界人的兴趣。概念火爆的背后，有三个原因：

　　其一，是来自外部的压力。“新竞争”的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的(flexibility)组织能力，能够快速环境变化。

　　打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太(电磁波传递的媒介，最终被证明不存在)”。如何来量化组织能力?人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源管理要结果。

　　其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火燃起来的时候，是没有人会理会后方(人力资源部)的。

　　2010年，电子商务企业凡客诚品因为本年度暴涨300%的复合增长率，定出了大跃进的目标，要求2011年度的增长达到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才。2011年度，储备的各类人才又按照公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为了追逐自身的业绩引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。这一轮的疯狂中，HR们毫无作为，唯一的成绩就是为凡客招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但是，如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢?好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更会有说服力呢?数据是不会说谎的!

　　人力资源效能是什么，不是什么?

　　实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的新舞台。但是，诸多对于概念的跟进却让人哭笑不得(尤其是来自咨询行业的跟进)。这里，我们首先要搞清楚，人力资源效能不是什么。

　　第一，人力资源效能不是组织绩效。大多人混淆了这两个概念，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出(组织绩效)。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。

　　举个例子，计算商场经营效益时有个典型的指标叫做“坪效”，计算方式是坪效=销售额/门店营业面积。毫无疑问，坪效与人有关，但人不是主要的因素，商业地段本身在这个产出过程中有主要作用。所以，这不是人力资源效能指标。

　　真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的'影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。我就曾经为一个运输企业设计过一种算法，剔除了在其市场增长中的非人力贡献。对方最初不解，我笑道：“这种自然增长，就是放几个Hello Kitty在这里，也会有。怎么能说明是人在做贡献?”的确，企业内的大小事务，都需要有人参与，但是，不能因此盲目计算人的贡献。

　　一个原则是，要用“人加入之后产生多大的成功”来计量，而不应该用“人如果没有会产生多大的损失”来计量，按照后一种算法，一个清洁工也可能因为没做好地面清洁导致老板摔倒，造成公司损失。那么，你能说他和老板一起产生了公司的价值(那部分损失)吗?

互联网与数字化时代酝酿了大量的不确定性，让老板异常关注组织能力，而人效是组织能力的最佳代言。近几年，经济发展进入存量时代，让老板们对于效能（Efficiency，也即效率）更加关注，人效自然是重中之重。说夸张点，所有的老板似乎都怀疑企业的人多了，或者没有发挥应有的作用。

01人效热度与HR危机

穆胜咨询的《2021中国企业人力资源效能研究报告》（以下或简称“研报”）数据显示，高达69.4%的企业老板和高管在各种场合时常提及人力资源效能（人效），与2020年的72%相比变动不大，“人效”依然处于老板和高管心中的C位。

图1：企业高层对人力资源部门和人效的重视程度 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

但是，人力资源部门承接这种关注的方法似乎有点简单粗暴了，他们大多死守编制和人工成本，还坚定地以为这就是提升人效的唯一办法。这种“龟缩”的方式，限制了企业的成长，自然也会引起老板的不满。

其实，人效体现为投产比，但强调的是增长，或者说，是“精实增长”。

研报数据显示，只有57.3%的企业老板和高管将人力资源部视为价值创造部门而非后勤部门，与2020年的69%相比降幅明显。在经历了对于HR提升人效的期待之后，老板的信任度明显下降，是一个值得引起重视的信号。如果HR对于人效的理解不能迅速回归正轨，明年的数据还会进一步下降。我们预计，如果这个数据下降到50%，人力资源专业的根基就会被撼动。

不少HR有这样一个侥幸心理——老板们经常指手画脚，是因为他们不懂人力资源，不管怎样，企业少不了我们这个职能。

这是错误的，人力资源的工作重要，但真的不一定要由HR来完成。在有的企业，CHO向CFO汇报；在有的企业，流程或数字化部门覆盖了绝大部分的OD工作；在有的企业，直接成立了改革办公室来引领组织转型工作；更别谈无数的SaaS已经开始接管人力资源工作……

02人效管理已经是标配了吗？

人效热度究竟如何？不光要看老板们是否提及这个概念，更要看企业里是否在考核人效。

研报数据显示，39%的企业采用人力资源效能考核人力资源部门的绩效，有42.8%的企业采用人力资源效能考核业务部门的绩效或决定人编、人工成本分配。

两项数据均未超过50%，叠加后仅为31.7%，结合70%左右的老板在高喊人效，说明很多企业对于人效的重视仅存在于口头层面，还未落地应用。

图2：企业用人效考核人力资源和业务部门情况 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

这个很好理解，有相当一部分老板们强调要重视人效，实际上可以翻译为“要少招点人，要少发点钱”。他们并没有想过要实施积极、科学的人效管理，用合适的人力投入去推动业务快速增长。可以说，他们对于人效的理解和传统HR没有任何区别，依然是倾向于“龟缩”。但是在人效理念的普及下，过去各部门用大资源换大绩效的“障眼法”已经越来越没有市场了。

此外，31.7%的重叠度依然很高，这说明人效管理如果被企业落地，则容易全面铺开应用。

这个也很好理解：一方面，只用人效考核人力资源部而不考核业务部门，前者根本没有抓手去提升人效；另一方面，既然已经用人效考核业务部门，人力资源部自然应该承接公司的人效指标。

我们在调研中也发现，大多企业人力资源部“统管”人效的方式过于简单粗暴，只是把自己承接的人效指标进行了机械分解，并没有考虑不同业务类型进行人效的弹性管控。国内企业的人效管理水平还处于初级阶段。

03人力资源转型路在何方？

我们也从两个角度深入探讨了人力资源专业当前的问题：一是人力资源内各模块的协同性，这说明了这个系统整体运作效率的高低；二是人力资源工作的战略性，这说明了人力资源工作是否有主题，指向确定的输出目标。

两个方面得到的反馈都不乐观：

一方面，仅有38.7%的被调研企业人力资源部门内的职能模块真正做到了有效协同。大量企业内，人力资源各模块背对背运作，相互之间极少交流。

另一方面，仅有42.5%的样本企业有明确的人力资源战略，且以此统领各项人力资源工作。大多数企业的人力资源管理工作是缺乏顶层战略和系统性规划的，这会使得人力资源工作无法创造真正的价值。我们在随后对部分样本进行了追访，发现有几乎一半左右的企业误解了“人力资源战略”。他们所谓的人力资源战略，仅仅是日常工作的“文案式表述”而已，如“核心人才战略”“股权激励战略”。

针对这些困境，人力资源工作应该如何突围呢？主要有两条路径，当然，相当一部分企业是“双线并举”。

一部分企业关注组织开发（Organization Development，OD），走向组织转型。数据显示，有47.2%的企业已经认识到组织结构问题制约了人效，他们将组织转型作为提升人效的主要手段，并于近期有明确的组织转型计划。在OD没有推进之前，HR工作肯定是事倍功半。

另一部分企业依然关注选用育留，推进了数据化人力资源管理。数据显示，有35.5%的企业真正进入了“数据化人力资源管理”的节奏。他们意识到，如果不让人力资源由语文题变成数学题，选用育留很难做到“专业”。当然，如果我们收严口径（如对数据化的质量设定标准），这个比例将进一步大幅收缩。

图3：企业组织管理动作发展现状 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

无论是“组织转型”还是“数据化人力资源管理”，都必须交出人效的答卷。但对于人效管理，大多企业还处于摸索状态。这里，谈谈穆胜咨询在实践中总结的人效管理思路。

图4：穆胜咨询人效管理四步法 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

第一步是进行组织与人力资源数据诊断。

这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、组织、人员、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成方向性建议。简单说，要扫描出上述几个方面分别存在什么短板？如何对接生意需求？如何进行突破？

这就是数据化人力资源的领域，我曾提到过，IBR是三大基础。其中，I即指标（Indicator），穆胜咨询会持续对业界进行披露，这个应该不会成为难点。关键是两大技术壁垒：一是指标的基线（Baseline），例如，计算出员工晋升指数后，应该有个标准——多少叫“高了”，多少叫“低了”；二是指标之间的协动关系（Rule），例如，扁平化指数的升降一个单位对于人效会产生什么影响。

这个就需要数据研究上的沉淀与功力了，没有大量研究人员以数据科学家一样的姿态扎根进去，很难形成突破，指标只会变成没用的装饰。

第二步是人力资源战略制定与规划。

这意味着要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，并形成基于人力资源战略的人力资源规划。

传统的人力资源规划问题不小：一方面，缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给计划”。另一方面，缺乏人效的量化要求，以所谓“支持公司战略”为目的，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。

这个环节应该回答如下问题：

• 人力资源战略的主题是什么？激励型？赋能型？混合型？

• 人力资源效能应该如何规划？哪些业务要收效能，哪些业务要放效能？

• 人力资源队伍应该如何规划？人才仓分几个？哪个是一级人才仓，哪个是二级人才仓？

• 人力资源职能应该如何规划？哪个职能是正面战？哪个职能是侧翼战？

第三步是人力资源效能管控方案。

这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。

一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息，例如，研发部门的人效如何衡量。只有如此，才能为每个部门设计人效标准，形成最优人力配置思路。这一步，大量的数据分析是必要的，千万不能拍脑袋。

有了每个部门的人效标准，剩下就是管控方式了。要么是效能包干（管控靠后），要么是精准核编（管控靠前），当然也可以有混合模式。

第四步是人力资源的职能优化方案。

有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。

根据我们的经验，组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。

长期深耕这一领域后，我有个很深的体会——人力效能管理终究还是数据科学。正是基于这个原因，企业想自己摸索出方案而不依赖专业机构，可能性不大。但专业机构（咨询界、学术界等）如果没有数据科学作为底层，仅仅是用新概念包装过去的老产品，人效管理就会成为绚烂一时的“烟花”。

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