【MBA教学案例】三鼎家政：问鼎家政之路 摘要：本文对三鼎家政公司从创业初期开始的成长过程进行了描述，首先介绍了三鼎在单店经营阶段遇到的业务选择、用工模式和收费方式问题；其次介绍了在区域连锁经营阶段遇到的行业形象问题、服务标准问题；最后介绍了在全国连锁阶段的连锁模式选择问题、品牌文化和品牌影响问题。介绍了三鼎对这些问题的分析思路和不断创新的解决方案，深刻揭示了三鼎家政成为家政服务领先品牌的奥秘，也揭示了中小企业从小到大、从弱到强的成长规律。这不仅对同行业有直接的启发作用，也对所有中小企业创新成长有较好的借鉴作用。 关键词：三鼎家政，创新成长，战略管理，直营连锁 引言 郑州大学企业研究中心是豫商研究的专业学术机构，接触的企业数以千计，直接辅导的企业也不下百家，光是家政业就接触过十几家，但我们从没有见到甚至连想都没有想过一个家政企业会做得如此好：发展思路如此清晰，发展战略如此明确，经营理念如此切合实际，管理手段如此先进，解决问题的办法如此的实用，竟然吸引如此多的本科生、研究生欣然加盟，竟然如此快速地复制推广到济南、西安、成都、武汉及天津五个城市而游刃有余，竟然还要准备上市……究竟是什么原因，创造了三鼎家政这样的传奇，有哪些经验可以向更多的企业推广，为什么这样的企业还要向自己咨询经营之道，是为了精益求精还是有其他更大的图谋？带着这一系列的问题和强烈的好奇心，郑州大学企业研究中心的专家们来到了郑州三鼎家政服务有限公司，见到了三鼎家政的创始人，也是现任董事长——任富强先生。 任先生今年36岁，身材匀称，刚毅中透着精干，谦恭中不失豪放。办公室古朴而雅致，简洁而实用。墙上挂着公司的发展战略规划和一张中国地图，还有几幅镶嵌着公司文化的镜框。茶几上摆放着一套完整的茶道工具和一些不同类型的茶叶。当我们把上述疑问提出之后，任先生分别用平缓、低沉、激昂、幽默、轻松的语气向我们讲述了他和他的公司问鼎家政之路的苦甜酸辣。 创业阶段，单店经营，尝试创新 三鼎家政公司成立时，只有两间小房，像如今市场上的一些小公司一样，做临时性的中介服务，如保姆中介、保洁中介、工程中介等，业务内容繁杂、主营业务不突出。当时，这样的小公司很多，经营方式相同，员工队伍不稳定，服务质量不过关，客户满意度极低，公司收入不高。三鼎家政与这些公司混在一起，一直没有形成自身的竞争优势。 三鼎的三人创业团队逐渐认识到，公司处于发展初期时，服务项目越多，越受制约，无法兼顾，下一步自己究竟是要做“全”还是做“专”，一时也拿不定主意。后来，他们静下心来，仔细地对家政服务市场进行分析，并根据前段时间家政服务过程中的经验积累，发现发展保洁服务的业务量相对较大，员工培训难度较低，于是就决定先从保洁服务这项做起，先“专”再说“全”。 真正进入保洁服务市场后才发现，行业通行的先服务后收钱的收费办法，也就是每次服务完毕以后再收费的方式存在着严重的问题：一是客户极不稳定，客户接受完一次服务后，下次再选择时，很难选择自己公司；二是由提供服务员工代收费，员工不是企业的固定人员，他会诱导客户下次不通过公司而直接将业务私下承接，这导致大量客户从公司流失。这是阻碍所有家政服务公司扩大发展的一个关键问题。 另一个迫切需要解决的问题就是，当时行业内普遍采用中介管理模式。这种模式使家政服务行业的准入门槛很低，雇主和家政服务人员的利益无法得到保证，服务质量难以保证，人员流动太大，并使得家政市场混乱不堪，严重影响了家政服务行业健康发展。 这两个问题不解决，企业就没法发展，更别说做强做大，怎么办？ 三鼎创业团队反复讨论、比较分析、大胆尝试，进行了多项管理创新。 第一是核心业务界定。综合考虑各方面因素，三鼎家政公司决定把其他的家政服务项目去掉，专做室内保洁和保养。三鼎家政公司明确了服务的主要项目：空房保洁拓荒、地毯沙发清洗、地板保养、石材处理、窗帘清洗、外墙清洗、安装维修、定点保洁。 第二尝试预售服务模式。为解决客户被员工私下拉走的问题，三鼎家政的高层创业团队借鉴百货、餐饮、洗浴等服务业中的预售卡模式，在家政行业中最早采用了先预售—再服务—最后结算的盈利模式，于1999年推出保洁卡，将无形的服务转化为有形的产品。保洁卡主要分为金吉万福卡、金祥青云卡、金尊盛世卡、VIP卡、贵宾VIP卡五种。 第三是改变员工管理模式。1999年，成立仅一年的三鼎公司，就认识到中介式员工管理模式的问题，率先在国内家政服务业采用了固定员工制，虽然这在其他行业是很普遍的，但在当时的家政行业却是先例。 任富强先生非常清醒地认识到，在一个竞争激烈的服务行业中，必须提供让客户满意、甚至让客户感动的优质服务才能保证基业长青，而要想让客户满意，首先必须让直接提供服务的员工满意和感动，所以三鼎从新员工的招聘培训开始，就给自己的员工提供了“全程式、全方位的”关爱。他认为“我