ACT 游戏，一直是玩家心目中硬核的代名词。

强调操作感的华丽战斗、复杂的搓招连段、不妥协的难度，都是玩家对这一品类津津乐道的原因。但即便在手游研发水平飞速发展的今天，要在移动端上做一款足够出色的 ACT 游戏，也绝非一件易事。

有这么一位 " 厂长 "，对此却充满了挑战的信心。

被称为厂长的姜磊，从业至今已有近 20 年的时间。在那个以 MMO 为主流的 PC 网游时代，他就参与了《功夫小子》、《Dead or Alive》等动作游戏的开发，并主导过中日厂商的项目合作。他完整经历了端游、页游、手游各个时期的潮起潮落，十几年如一日地深耕着 ACT 品类，甚至还创办了一家以 "ACT" 为名的公司，在移动端上继续挑战动作游戏的体验上限。

7 月 19 日，91ACT 的新作《混沌效应》开启了技术性首测，以知名格斗 IP+ 横版 ACT 玩法 +Roguelike 要素的新形态亮相。时值这一节点，游戏陀螺与《混沌效应》的制作人厂长展开了对谈。对于自身与团队的认知、对于 ACT 品类的理解、对于中日厂商的状况、对于整个行业的展望，厂长都给出了颇为深刻的见解。

这支由厂长带领的死磕 ACT 的团队，明显还有着许多未被我们发现的潜力。

游戏陀螺：《混沌效应》是什么时候立项的？

厂长：其实《混沌效应》从 19 年就开始筹备了，当时我就在思考，ACT 很有可能会成为未来市场的热点，所以在 2019 年的时候，我就发起了一个小团队在 Rogue 和 ACT 这个方向上做积累和准备，我们希望走在整个行业发展的前列，以获得先行者的红利。

行业趋势也足以证明这点：2020 年以来，市场在 Rogue+ACT 领域呈现出越来越多的关注度，也有很多优秀作品出现，像《哈迪斯》这样的产品正不断涌现，而《赛马娘》虽然不是 Rogue +ACT，但它作为具有 Rogue 要素的多线程游戏获得了巨大成功。

游戏陀螺：你觉得这个品类的痛点是什么？

厂长：痛点在于用户对动作游戏内容的消耗速度，和制作内容的周期会形成一个显著的刚性矛盾。很多游戏是靠让玩家反复刷重复关卡，去拉长用户在线时间，去给新内容制作创造一个缓冲期，并且自然而然会叠加很多数值相关的养成要素，给用户在无聊的刷刷刷中带来一些体验目标。但是这种让用户重复体验的过程，是否是必需的呢？

我一直在探索这种要素。其实我们也看到，Rogue 与 ACT 的结合，通过 Roguelike 的随机性和构建带来了变化的体验乐趣。这种体验乐趣又能够被 ACT 本身的强战斗、强动作的过程体验放大，从而形成一个很自洽的循环体系。我非常看好它的底层逻辑基础，在这个逻辑基础上，我认为我们有机会探索出关于 ACT 网游的一些更有趣的，能够长期经营的，且能给用户带来长期良好体验的玩法模式。

游戏陀螺：作为研发 ACT 品类多年的行业老兵，你觉得在移动端上做 ACT 游戏还有什么难点吗？

厂长：其实过往还有一个比较显著的冲突，就是用户价值观和网络游戏常见商业模式之间的冲突。

我们可以看看行业内几种常见的商业模式。首先是买断制，这算是比较简单直接的。其次是已经被时代抛弃的时间付费，这算是昙花一现的商业模式。然后是卖强度，通过卖角色强度去加速用户的游戏进程，或者实现用户之间的竞争。要么就卖社交，这包括了皮肤在内的各种社交型货币。

还有就是让玩家把情感代入到游戏里，使其为游戏内容付费。就像在《崩坏 3》、《原神》等产品里，用户的付费意愿其实来自于玩家跟游戏角色的羁绊。

而在上述这些模式中，都会有一个用户价值观的配置过程。你在《王者荣耀》里面卖数值强度就不行，因为破坏了公平竞技的价值观。你在 MMORPG 里面卖了一个没有数值的纯外观皮肤也未必有人卖，因为那也破坏了游戏中的用户价值观。

所以说，用户的价值观和游戏本身提供的商业模式必需自洽，这样的产品才能存活下来。

然后我们可以看到，ACT 游戏具备的一些特质，跟刚刚提到的这些模式都有点格格不入。

首先 ACT 是一个 " 过程体验 " 的品类。而用时间付费这个事情已经被时代淘汰了，用户的付费意愿会很低，容易形成 " 不给钱不能玩，那我就不玩了 " 一类的恶性循环。

卖数值强度则会让 ACT 用户产生一种 " 付费我就输了 " 的感受。因为 ACT 用户更希望通过自己的操作来获得成就感，而操作行为本身和付费在成就来源上就是冲突的。通过付费我就更容易赢，那我还操作干吗？操作如果无效的话，游戏本身的底层成就来源就缺失了。

如果纯粹去卖皮肤呢？我们可以看到 ACT 游戏卖皮肤是没有成功案例的。

我 2017 年到 2019 年在盛大做《Dead or Alive》（生死格斗 Online）的时候就尝试在这种偏公平性的游戏中卖过皮肤，但是这款游戏并没有获得很好的商业回报。因为在一对一的格斗中，用户并不不关心皮肤，也没有付费需求。

可见 ACT 纯粹依靠皮肤这样一个社交货币去实现商业化，并不符合 ACT 用户价值认知，这会形成一种 " 错配 "。

同时，ACT 也不像二次元游戏一样能建立起很深的用户羁绊。

比如像《崩坏 3》的用户对于游戏角色就有一种很强的羁绊和认知，这时 ACT 玩法反而成了一个单纯的载体，用户体验的核心更趋近于 " 虚拟手办养成 " 一类的内容。在这种状态下，用户分明是在为二次元本身营造的虚拟世界付费，而非为 ACT 玩法付费。

由此可见，当我们回归到 ACT 玩法本身的时候，你会看到很多商业模式不是不能做，而是会有许多其他的压力和门槛，因为 ACT 品类跟传统商业模式之间的确存在着不少冲突点。所有的成功者案例，肯定都为此付出了非常非常多的努力和突破。

游戏陀螺：明白了，那你会对《混沌效应》做怎样的商业化设计呢？

厂长：现在其实还不方便去聊具体的设计，因为我们会在后续的测试中陆续披露。

对我来讲，我认为首先要尊重每个用户群自己的价值认同，即他们愿意为什么付费。用户不愿意做的事情，我们一定不会去联想。不破坏用户的价值认同，是我们作为一款 " 自洽游戏 " 的关键所在。

游戏陀螺：《混沌效应》这次加入了 Roguelike 元素，那在玩法上有什么独特的地方吗？

厂长：在这个行业中，其实已经很难再有所谓开天辟地的东西了，能够把一个游戏做到自洽就已经打败大多数的开发者了。在这个基础上，把我们认为好的东西，用一种新的方式去做呈现，已然非常了不起。

我们在做《苍翼之刃》的时候，能做出类似 " 点滑操作 " 这样有可能引领时代潮流的操作方式。但事实上可以看到，这种创新并不能决定一款产品的成败。而且在这种创新之下，我们还需要面临许多创新者的挑战和压力，这个挑战有可能会让团队的最终呈现无法达到最理想状态。

2015 年上线的《苍翼之刃》，操作方式很特别

所以我们并不认为还需要做一个多大的突破去证明自己。作为这个行业的老兵，我认为把我们所能做好的事情做到位就足够了。在玩法上也是一样，我们关心的是随机性要素在局内的构建以及与战斗的结合。把这一部分做好，就能给用户带来值回票价的体验。

同时我们也在思考，如何能够把 Roguelike 可重复的过程体验和多线性养成通过公平竞技的框架去结合到一起。我们可能会为用户带来赛季制一类的玩法循环，从而让玩家在游戏中能有长期的目标感和成就感，并与其他玩家形成更多的交流、组合、竞争对抗。这些内容在整个游戏的设计结构和用户体验循环上，也是很大的创新和突破。

  面对日厂不是仰视，而是差异化竞争  

游戏陀螺：《苍翼默示录》的 IP 是怎么拿下来的？是咱们团队跟 Arc System Works 那边关系比较好吗？

厂长：你也可以这样理解吧。首先在做《苍翼之刃》的过程中，我们两家公司就已形成了一种互信：彼此信任、彼此认同、彼此互补。这个过程同时还构建了一种对长期合作的价值认同——我们都是那种 " 长期主义者 "。

在此基础上，我们一直希望能做一款关于《BLAZBLUE》的 IP 授权新作，去把我们认为好的东西呈现出来，从而扩大整个 IP 的影响力和用户群，提升它的综合价值。我们一直是以 IP 价值的放大者和创造者去要求我们自己的，而不是只做 IP 价值的收割者，纯粹去做变现。正因为这种不同，我们在合作中所处的地位，其实就是《苍翼默示录》系列的价值创造者之一。

当然我们也明白，《混沌效应》这样的作品很难在整个 IP 的主线剧情中贡献太多价值。所以我们退到衍生作品的定位，尽可能减少它跟主线剧情之间的关系，转而去为用户创造 IP 下的新体验，让更多不了解苍翼 IP 的玩家能在《混沌效应》这款作品中感受到苍翼角色的魅力，从而提升 IP 的整体价值。

要知道当初我们做的《苍翼之刃》，就已经为整个 IP 创造了数十倍的新用户。而这里面原本熟悉 IP 的用户只有百分之几，其中百分之九十多的玩家都是全新用户。在这样的项目进程中，IP 之于我们就不再是一个 " 获得的过程 "，而是一种 " 合作的过程 "。

游戏陀螺：我们发现你对 IP 改编游戏特别情有独钟，这是一种偏好吗？还是你个人有一些其他方面的考虑？

厂长：对此我说几个很真实的点。

第一点就是路径依赖。作为一个从业者，我做任何事情都是依赖于过往的积累从而获得竞争力，竞争力又会变成未来的业务导向，并且通过新的积累形成未来的竞争力，所以这自然就会导致一种路径依赖。

就我个人而言，路径依赖主要是指我在 2007 跟日本 TECMO 开展深度合作推动的《Dead or Alive》。这个事情对于当时的中国开发者而言无疑是一个很稀缺的机会，可以肯定地说，我们就是第一批能跟日本顶级团队去深度合作的中国游戏开发者。

这在我的职业生涯中形成了一个显著优势，让我在后续工作中能够在别人想不到、不敢做的情况下去开展一些创新性挑战。所以在 2013 年底我创立 91ACT 这家公司的时候，我立即就想到我应该跟日本的游戏公司合作，去做出一款更有竞争力的产品。这种路径依赖，的确为我带来了不少竞争力。

而这就延伸出了第二点，我对中国和日本各自在游戏产业上的独特竞争力有比较深刻的理解。要知道这种独特竞争力，能让双方有机会通过合作去创造出具备全球竞争力的优质文化内容。同时，这种合作也能带来更高的产品成功率。简单来说，就是通过整合中国和日本两个国家的产业资源优势，我们就有机会能做出更优秀的产品。

第三个层面，其实是在整个中国游戏行业发展过程中我观察到的一个趋势：伴随中国游戏研发能力的快速崛起，我们对日本团队从 " 仰视 " 慢慢变成了 " 平视 "。而伴随这样的趋势，我们已在日本拓展了大量的合作伙伴，有非常多的朋友和产业交流。

我们共同见证着彼此之间相对关系的变化，而在这种趋势变化中，我们不只有了产品的竞争力，还有机会去实现更高层面的长期合作发展可能。这种未来合作层面的优势，也算是我的一种潜力吧。综上所述，我一直在努力做着相关的事情。

游戏陀螺：那你觉得对比一些日本的动作游戏大厂，中国厂商的主要欠缺在哪？我们要怎样去追赶？

厂长：我觉得这个话题有点自卑了。

我问你个问题，在手游领域成功的动作格斗游戏是哪一款？如果单看市场竞争，答案会是《火影忍者手游》。无论是从用户数还是从收入去看，它都远远超过了大部分日本游戏公司，早已不在一个层级了。

我举这个例子的意思是，日本团队固然有很多东西比我们更优秀，但中国开发者也有一些东西已经超过他们了。所以我们应该去把彼此优势的东西结合在一起，获得更强的竞争力。

日本动作游戏，其优势区主要在于他们深耕多年的 " 主机游戏加买断制 " 领域。他们为主机研发的产品，能够充分发挥机能优势以及跟平台方合作的优势。他们在这一领域中的研发管理和用户体验需求上的长期积累，是中国厂商非常难以追赶的。

因为我们在这个领域里落后了三十年，我们可能还需要花至少十年以上的时间，并且让整个产业把核心资源都投入进去，才有可能快速地追赶他们。

但这个事情从市场竞争原则上来说，绝不是一个优势策略。就像中国如果要造汽车，非要去造内燃机汽车，非要去跟宝马、保时捷拼汽油车的质量，那追赶的过程无疑会非常痛苦，且从市场竞争角度看也毫无意义。

手游也是一样的，我们做游戏本身都是在创造内容，没有什么内容是更高级的，它能够满足用户需求那就是有效的。只是说体系和平台的不同，能够在不同领域里形成积累性的优势罢了。

在这样的差异化下，我们可以各自守住自己的基本盘，彼此在相互学习、相互交流的过程中去提升产品竞争力，从而形成更大的影响力。所以说目前其实是一种差异化竞争的状态，而不存在单方面的学习。

游戏陀螺：放眼更远的规划，你会给公司定一个什么样的目标？或者说有没有一个更大的野心？

厂长：当我们有很强的创作表达欲望时，我们才有可能做出打动人心的作品。但在这个基础上，我们会先看自己是否具备竞争力。我们做出来的东西能够带来好的差异化游戏体验吗？能够满足用户需求，让用户觉得这个游戏值得去玩吗？我们的市场竞争力足够吗？如果足够的话我们就做，如果不够我们就要再想一想。

同时，我们做的东西不能只是取悦自己。我们不需要取悦所有人，但我们需要有一部分人被我们的内容所打动，能在我们提供的内容中获得快乐和成就，从而愿意为这个游戏付费，乃至于去支持我们团队长期健康的发展。

游戏陀螺：你们可能是国内最早一批做二次元 IP 的厂商？

厂长：说真的，2014 年初我们做 " 苍翼默示录 "IP 的时候，跟行业内的人讲，大家都觉得我们疯了，" 为什么不先上车再买票？" 那时候很多人都觉得你应该先赚到钱再说。我们就说，" 不行，这个事情做不了，要先去拿 IP"。而后来等到风口吹过来，大家都踊跃地跟我们合作，我们也就获得了更多的资源。

做《电击文库：零境交错》的时候也一样，一开始我们去跟大厂讲我们要做二次元头部 IP 的时候，很多人说这些作品我们都没有听过，" 电击文库是什么？IP 受众有购买力吗？你们要做动作游戏，那动作游戏的商业模式你们怎么解决？"

这些事情你很难去跟别人解释，因为你无法说服不认可这件事的人，但是到了 2017 年下半年，《崩坏 3》获得了决定性的成功，所有人都意识到二次元的时代来了，大家都疯了一样去找这些二次元的头部产品。

游戏陀螺：但你们上一款产品还是 18 年的《零境交错》，作为团队 Leader，你有什么新的思考？

厂长：游戏市场竞争非常激烈。一方面，资源在不断重组整合，另一方面，大家都在不断突破创新，具有更强竞争力的团队所呈现的作品形成了更高的竞争门槛，拉高了行业的整体水平。所以我们也可以看到在过往的几年中，一些中国游戏的制作水准和产品竞争力显著上涨。

在这个环境中，成功的游戏是极少数，而且用户和市场只会关注最头部的游戏。而对我们来说，我们要去看团队自身的特质是什么，想要表达的内容是什么，想要表达的内容是否有竞争力，以及想表达的内容具备多大的市场购买力，这三者其实就是我们立项的基础和逻辑。

游戏陀螺：回顾 91ACT 这 8 年来的创业史，你觉得团队最大的成绩是什么？

厂长：我们的成绩就是不断去变成一支越来越强大的团队，我们不断地识别自己过往的短板，然后在一次次历练中提升。也是基于这种原因，我认为团队才是我们这家公司最重要的产品。

游戏陀螺：那最大的困难呢？

厂长：困难在于，我们之前重点投入的《苍翼之刃》和《零境交错》在当时都是有爆款潜力的产品，但是因为种种原因，它们都没有获得足够的成功，这也导致我们必须依赖外部资金才能去挑战更具竞争力的项目。

像做《苍翼之刃》的时候，我们一开始只有 1/4 左右的研发资金，《零境交错》的时候大概也只有 1/3 的资金。这也就意味着我们要做出一些 " 妥协 "，并说服更多的人，这种 " 妥协 " 也会导致一连串连锁反应，会让我们在制作的过程意犹未尽，产生想要把它做得更好的创作冲动。

厂长：过往的一些产品并不能完全展现出我们对于游戏的理解和全部创作表达，这算是一种遗憾吧——这种遗憾在于，我们过往没有获得足够成功的产品，让我们能够为未来的游戏获得足够资金支持。

也正是这个原因，我们会不断思考，如何才能做出更好的一款游戏。而最终，我们会归因于我们团队本身，去做更严谨的立项，去更好地去筹措资源，聚集人才、更好地协作，去创作出一款我们认可的好游戏，跟用户形成共鸣。

游戏陀螺：所以现在支撑团队运转的主要是《苍翼之刃》和《零境交错》的收入？

厂长：还有融资。我们曾获得了行业很多优秀产业投资者的投资，2015 年是三七互娱，2018 年是腾讯，2020 年是紫龙互娱，2021 年是冬竞，这些投资者其实在公司过往的发展中给我们提供了非常宝贵的资金支持。

游戏陀螺：对你们来说，什么才是比较理想的运转状态？

厂长：拿米哈游来说，他们可以靠《崩坏学园 2》的收入做《崩坏 3》，又可以拿《崩坏 3》的收入做出《原神》，这个过程中米哈游不需要依赖外部资源，前作的收益可以持续滚动。我认为这是一个足够成功的标准。

游戏陀螺：那你们现在做的这款《混沌效应》可以支撑团队实现良性循环吗？

厂长：如果我们全力以赴，每一款游戏应该都具备机会。

游戏陀螺：面对竞争这么激烈的市场，以及相对低谷的行业大势，你们会焦虑吗？

厂长：我们要做到不恐惧、不贪婪、不忘初心。

其一，凡事要看基本面，当你把事情想清楚之后，就能够找到自己的生存空间，找到未来的价值，找到黎明的希望。低谷不会永远存在，什么时候会出现黎明，什么时候曙光会照进来，在这个过程中，实际上要有长期洞察，要为未来春暖花开做好准备。其二，我们要看到整个行业的客观价值，行业本身价值要素对于我们来说是做出高品质的、有全球竞争力的内容和体验。追寻这个价值，整个团队就有未来的竞争力。

而在保证整体策略的基础之上，还要有基本的现金流安全，所以去年我们完成了一笔比较大的融资，有了资金上的有力支持，我们有信心能在未来的合作中一起去面对行业寒冬。

所谓危中有机。尽管行业目前处于低谷之中，但我们需要在任何一个波段中尽可能看到机会，并抓住属于我们的机会。