【引言】20年积累，决定一个互联网产品能否存活下去的十个问题：
第一问，是否是长期高频需求？
第二问，核心功能的闭环还小吗？
第三问，是否容易卡住？
第四问，硬件环境是否具备？
第五问，软件条件和认知条件是否OK？
第六问，是否具有潜在的、巨大的竞争对手？
第七问，团队是否具备能力优势？
第八问，团队是否具备资源优势？
第九问，团队的管理是否靠谱？
第十问，团队的成员是否靠谱？

 去年年底，我在腾讯众创空间给80多个创业者做过一次分享，当时反响还不错，那是我第一次尝试系统地去思考和分享一个产品为什么能活下来。工作的这5年我为什么能够去总结出来？在我们的身边，经常会有人评价：某个产品火了，某个人好像做得不错，某个产品最终死了，某个产品做到A轮，或者去琢磨哪些领域还能创业？
       说实话，这个东西在我看来有点虚；说得好听点，叫侃侃而谈，说得不好听点叫夸夸其谈。大家都没做过的时候，谁也不能保证自己说的话是对的，只是在嘴上去争一个快感。
       康师傅从四川找来一个牛肉面做得很好的老师，在自己的厂里面，做了一碗牛肉面，做完之后把那碗牛肉面放到一个机器里。过了一会，机器自动配了一个调味包出来，把那个调味包用水一泡，那碗面的味道和老师手工做的是一样的。
       一个这么复杂的中式餐饮都能够很快速地标准化，那我们的创业产品能不能标准化呢？
       另一方面，既然产品经理这么火，互联网有关的投资行业那么火，我能不能去投资行业当投资经理？如果去的话，做一名投资经理需要的核心点是什么呢？应该是判断这个项目能不能成，谁最有可能知道这个项目能不能成功？——用户。
       可事实上，没有一个用户站出来说"我是用户，我告诉你，这个项目能不能成。"
       那么除了用户，谁最有话语权呢？那就是产品经理，因为只有有人用，产品才能活下去，与产品配套的营销、资源等一系列的动作才可能有价值。如果这个产品本身就没有人用，那你配套的这些动作也就没有意义。
       所以我才希望从产品经理的角度来列出10个问题，跟大家分享：活下来的产品是怎样的。
       换句话说，今天的分享无论对于产品经理还是投资人来讲，都会比较有价值。这里，我分享一句话叫做：
       这句话怎么断句呢？小人要学会做好事情，君子要学会跪着也愿意活。
       小人就是指那些没能力、没资源的人。这类人最核心的不是去思考战略、钻研大趋势，而是踏实地把眼前的事一件一件做好，产品才有活下来的机会。如果他想了很多的战略，而没有做那些能够留住用户的事情，那这件事情就没有任何意义了。
       后半句话的意思是：君子要学会跪着活，主要是说那些从大公司出来、对自身的道德素质有很高要求的人，他高举高打惯了，不愿意去请客吃饭，做一些工作之外的事情。但是一个产品想活下去，在前期你要"跪"着去求很多人。所以希望大家能够记住：
       比如那些已经不在技术上进行迭代的产品，那些已经没有人管理的产品，不再做推广的产品。
       这些产品虽然活着，APP也还能用，但是实际上它已经死了，因为它已经看到了它生命的终点。
       跪着活的产品，是团队被产品勉强地养活着。团队的服务器、劳动力支出等成本恰好能够产品的收入相抵，但是产品无法取得更好的收益，看不到更大的空间，看不到更广阔路程的曙光，所以这种叫跪着活。
       比如说做游戏的，可能在前面那几个月他是站着活的，中间有一段时间，万一做好了，像英雄联盟这样的就是飞着活了，可能做着做着过了它的生命周期就变成跪着活，慢慢就躺着活了。
       此时产品是所有媒体追捧的骄子，受所有投资人追捧，它赚的钱不一定多，但是它手里有的钱很多，这就是飞着活。

       如果你在创业的时候，资源少、人才少、生存机会渺茫，你的产品所要满足的就是长期且高频的需求。
       首先要长期，拒绝一夜情。用户过来享受我们的服务之后，不能就这样让用户离开了，总得留下手机号或者是其他信息，这样明天才有继续约的可能，最好是一天能约个十几次几十次。谁每天跟用户约个几十次呢？微信；那谁每天跟用户约一次呢？天气预报。所以需求一定要长期，拒绝一夜情。
       第二就是高频。高频不是为了获取用户更多的使用时长和更多的打开次数，高频的核心目的是为了养成依赖性。
       开启的次数越多，证明用户对产品的依赖性和信任感就越大，去接受同质化的其他产品的可能性就越低。因为对用户来说，接受新事物的过程中会有试错的机会成本，所以高频的核心目的是养成依赖性。
       买车和保养是围绕着长期需求来说的，怎么讲呢？目前来讲对于中国大多数有车族，买一次车，就不是一个长期需求。因为买完车以后，后面5年到10年的需求基本就消失了，所以这个需求就是一次性的。因此卖车的人往往是要靠销售，不断地找到新用户。
       与买车相对的就是保养，因为买了车以后每年都要做保养，包括加油、润滑油、汽车的内部装饰和后面的改造，所以整个保养的需求是长期的，并且是一直持续稳定的。
       那么作为一个产品经理或者是创业型的人，当你的资源有限时，很显然不适合不断去寻找新用户，而是去锁定一个用户之后长期地服务，不断地围绕着这个用户去问，你今天要什么？明天要什么？下个月要什么？所以长期需求能和用户不断地交流沟通。这样你能够活下去，又能够清楚地知道用户想要什么。
       买机票的动作没有依赖性，除了商旅的消费者外，其他的人都是出去玩的时候需要。这些人在买机票的时候，他看重的因素就是时间和经济因素，而不会是航空公司的因素。
       买机票是低频需求，没有因为高频产生信任，不会去想南航的空姐好看、国航的服务都很不错、海航吃的很不错，没有人会有这样的机会去认知它，所以低频需求无法养成依赖性，没有任何的忠诚度。
       我媳妇有时候会骑单车，她明确地告诉我，在摩拜和ofo之间会选择后者，因为ofo的车特别轻、好骑。虽然开锁麻烦些，但核心点是后面骑车的那几十分钟是舒服的。
       所以用单车次数多了，能够养成依赖性。也就是说，我们在做产品的时候，如果真要有个发起点，最好是长期且高频的。如果选择做低频和短期的需求，在获取新用户上，你要做好心理准备，会投入大量的运营成本和营销成本，而这些对于你产品的扎根来说，其实并没有多大的助力。

第二问，核心功能闭环小吗？

第三问，闭环是否容易卡住？

       围绕着核心功能的闭环外，还要去想另外一个跟闭环有关的问题，那就是这个闭环是否容易卡住。

       第一句话是：约会的时候，你的每一次表现都很重要，不要有任何留下污点的机会。
       就拿求婚这件事情来说，很多人在求婚的时候会下很多功夫。比如先安排场景，请乐队等等，在中间的每一个环节都要计划得非常精确，包括设想意外情况发生的预案。
       我曾经有一个小伙伴，求婚的时候租了辆车，后备箱放的全是花，身上揣着戒指。他把车停在那跟女友说你到后备箱帮我拿个东西，原本计划女友看到花会很感动，于是赶紧把戒指拿出来准备求婚。结果女友跑到后面看到花说了一句说：这上一个租车的人，怎么还把花落在后备箱里了？
       一个求婚场景，直接因为意外情况就突然间卡住了，这个时候尴尬症都犯了。也就是说，约会的时候每次表现很重要，不要留下污点的机会。
       换句话说，凡是不用代码来完成的环节都容易卡住。交给用户的环节容易卡住，如果决定要交给用户，这些环节一定要想得足够细致。普遍卡住的原因有网络不好、代码问题、逻辑问题。
       光是你自己在写产品文档的时候逻辑要通顺，测试工程师也未必能够很清楚的知道你所有的逻辑是什么、所有的使用场景是什么样的。那你要做的事情是把自己变成测试工程师，把每一个逻辑细节好好地体验一遍，同时在产品上线以后认真地去盯紧每一个用户的异常数据和反馈，这个时候才能知道是不是真的有死胡同。
       微信里面其实有很多的死胡同，因为微信使用量很大，很多功能还是较老的版本，并没有来得及优化，所以会有一些死胡同出现，但好在微信的团队反馈都是非常非常快的。那特殊的卡住的情况是什么样的呢？以ofo单车的这个角度来讲：
       在做产品的时候，要想清楚哪个环节容易卡住，千万不要以最流畅的情景去想象，一定要用最奇葩的场景去假设，因为一旦发生一个意外情况，运营成本的消耗，甚至经济成本都会非常的大。

第四问，硬件条件是否具备？

       硬件条件是相关的基础设施，包括请一个漂亮女生看个电影，电影院的环境好不好，座椅好不好，影片的像素高不高，爆米花好不好吃都是硬件条件。
       举个例子，在网络不好的情况下，开发一个直播软件，用户使用一次网络出问题了，不但自己不用了而且我会告诉身边的人不行：这网络不行，你千万不要再做直播了。
       所以硬件条件，包括了我们平常提到的服务器够不够、网络行不行，还包括了我后面举例子的材料、硬件、空气。
       直播从14年就已经有人开始做，但4G网络那时还没有铺开，所以就算有直播软件，没有足够网络带宽用不了；网络的这个资费没有降到足够低，你根本看不到有些人拿着这个直播。
       只有网络条件的便利，它才能够实现这样的事情，所以网络这个硬件基础决定了直播软件能不能做起来。
       在微信里面，我们先出了文字聊天，再出了语音聊天，语音通话，最后出的视频通话，也是这样的一个过程。
       当显卡和内存的质量不够的时候，魔兽、GTA5这样的游戏怎么可能带动得起来呢？这也就是为什么很多年轻人打游戏，不用自己的电脑而是去网吧，仅仅是因为网吧的配置比较好，所以芯片决定了很多电脑游戏到底能不能带起来。
       早年我们的手机游戏没有超过100M的，因为太大了，用户也不愿意下载（下载之后带不起来）。现在苹果上看到排行榜前十的游戏，大多是60、80、200、500M，所以说：芯片决定了游戏的一些高清效果能不能出得来。
       比亚迪的核心是它的电池技术。而电池能不能做出来，关键在于它的技术能不能实现；而它能不能民用，核心点在于它的成本能不能降下来。所以材料的配备和成本下降，是比亚迪能够统基本上统治这个电池，甚至发展到电动汽车领域的一个关键点。
       比如说我们做了一个跑步软件，在北京推出，跑步的卡路里、轨迹都可以被测量；但是在北京没有人在外面跑步，或者很少有人在外面跑步（因为雾霾严重时，没有人在户外跑步，跑步运动APP也用不起来）。
       换句话说：在一个天天不下雨，干旱得不行的地方，你去卖伞，自然也就没有人买，这就是硬件条件。
       做产品的时候大家越要去关注硬件条件是否配备，尤其是现在：互联网产品越来越多地转向了传统行业或者传统场景。

第五问，软件条件和认知条件是否OK？

       环境要素的第二个：软件条件是否具备。这个软件不仅仅指的代码，更多指的是认知，软件条件是恋爱中需要的精神前提。
       有个妹子，她比较喜欢的是韩国范儿的长腿欧巴，你是一个中国范儿的精壮青年。你再帅再有钱，在她眼里依然不是她所喜欢的那个样子，你根本不会被这种用户所接纳。
       当在一年之前，你跟中老年用户说"你用微信吧，微信特别好""不用不用，信息会泄露"。那如果在今天你跟中老年用户说"你用微信支付吧""不用不用，那个微信支付信息还是会泄露的""那你的红包呢？""红包拿来转给我女儿让她提现"，现在还是这样。
       你到两年以后，再说同样的话，认知就不一样。所以认知条件是恋爱中需要的精神前提，我们跟用户在谈恋爱，就要知道用户知道什么，不知道什么，对不知道的事物是怎样思考的。
       思想过于保守的妹子，晚上7点前是一定要回家的。你明明安排了很好的活动，但是妹子说我妈说了，晚上7点之前一定要回家，所以准备全都白费了。
       产品经理在考虑你的功能的时候，要考虑到用户有没有类似固定的认知：比如说中国奶粉都是不好的，那你如果做奶粉品牌，依然打的中国品牌，就是不精明的（你确实可以做出一个非常非常高质量的奶粉，在营销的时候做出来东西应该是打着国外的牌子，比如说什么瑞，什么惠等等看起来是国外的名字也OK）。
       刚才说网络是硬件条件，决定了直播软件能不能火起来，那我今天要说的是自我认知。
       为什么讲到这个词？是因为直播软件更多的时候播的是自己。一个人愿意播自己，是因为他对自己有认知和定位，对自己的抬爱到了一定的程度（85年以前出生的人所接受的教育，社会环境和教育不会放大个人价值，都会说集体的利益为上，为了团队做贡献等等）。
       但是如今，这样的教育理念淡化了。而且90后的家庭条件、社会条件比当时要好很多，他们更多的在乎我要什么。所以对于这帮人来说，直播软件是OK的。而对于85前的人来说，他很难愿意去，天天拿着镜头对着自己，感觉就太自恋了吧？所以自我认知的这种认知条件，决定了直播软件能不能活。
       我春节的时候去了美国，开了两周的车，在旧金山我要停车，在美国车一般停在路边，用米表计时付费。那天我晚上过夜，第二天8点钟之后车还停在那儿就拖走。所以我只能找一个公共停车场。
       第一天去的时候，那个外国朋友问我说：你要不要把钥匙留在我这？作为一个中国人，没有签任何协议，只是付了20美金停车钱，我就要把车钥匙留给他，心里当然抵触地拒绝了。晚上回到酒店，我细细想来为什么他会问我这个问题，觉得实在太不可思议了。
       第三天早上，所见场景颠覆了我的认知。他是从我的车左前轮的轮胎上面拿出来的钥匙（可以说那个停车场里面，所有的车钥匙都是放在相同位置的。如果你想开，任何一辆都是OK的）。
       我租车取车的时候，他给了我一个卡，上面是停车位号码牌，没有给我车钥匙。我就问那个服务员"车钥匙"，他说"车钥匙在车里"。车都没有锁，直接打开车门，车钥匙真的就在车上面插着呢。你可以随时开任何一辆车！
       所以公共停车或者这种租车的行为方式，这样的产品体验、功能闭环，基于如上的契约精神才有可能实现。
       像共享经济，这种东西没有信用体系，即便在中国做起来，但是运营成本会非常非常的高。
       我刚才举的例子，有人在车座里面放针，有人肆意地破坏自行车，有人把车随便一丢，藏在楼道里面。但凡有这样的情况存在，就会伤到一个甚至几百个用户，而用户一旦伤了一次，就不会再回来了，所以这是环境要素的第二个：软件条件也就是认知条件是否具备。

第六问，是否有潜在/巨大的竞争对手？

 北京很多地铁站的门口，是有用北京一卡通去刷公共自行车的。为什么没有火起来？我在分享的时候有小伙伴说"北京的一卡通干不过共享单车，是因为共享单车用了共享经济"。我觉得并不是，北京一卡通有政府的资源支持，有很强的执行力，有政策保护，也可以做共享，但为什么没有做到？是因为上传下达的这种消息沟通机制阻碍了新想法的发展。
       我在对接微信电视的时候，见过大量的电视台、传统媒体，大家都认为传统媒体好像很传统了，他们做的东西也没有按照用户的口味去做。
       但是要告诉大家的是，在每一个传统媒体的团队里面，都有年轻人，每年都有很多优秀的年轻人加入团队里面，他们也有想法，只不过受限于官方媒体、传统媒体不能做的一些事情，或者是一些体制内掣肘的点，没有办法做出来而已。
       所以共享单车相比于北京一卡通，核心点在于它能够把从体验到骑车的整个流程，到单车的投放量，全方位地超越原有模式。
       换句话说：做出一款产品，能够全方位地超越已存在的，并且保证它在短时间之内不能超越你或者跟上你，你是可以做的。
       就像《从0到1》那本书里面讲的：你如果创业，要么有一项核心技术，别人在3个月之内模仿不了；要么你能够把一件事情的效率提升10倍以上，这事就能成。
       在QQ已经那么庞大、QQ语音已经有相当大的用户群体的情况下，为什么YY语音能够做出来，而且做成一个上市公司？
       我们当时在社交网络事业群里也在聊这个话题，因为对于QQ群来说，QQ群的语音聊天室，上百个功能里面的一个功能，而这个功能使用量相对于发消息、相对于QQ空间来说少太多，所以QQ本身不可能把这一个功能做得那么大。
       换句话说，QQ已经长成人了，这个人有两只眼睛，一个鼻子一个嘴，两个耳朵，可能还有四肢。
       在这个人上面，他所有的功能点里面，QQ语音可能是鼻子，你不可能把鼻子做得太大，做太大，变成了大象（那大象就算鼻子长，人家身体也长啊）。所以如果今天你是一个人的样子，把一个大象的鼻子挂在人的脸上是什么感觉？
       从QQ已有的情况，不可能把语音聊天这件事情做得多么地丰富。而YY语音抓到了这个点，就只打这一个点，打得非常非常地深，就造成了大量的用户群，做成了上市公司。
       当你去跟一个已经成型的巨人去对打的时候，你可以学习霍元甲。学习霍元甲或陈真去打老外的那个方式：专门打这个老外防不住和使不上劲的地方。
       比如说腋下他能挡，但他挡的时候根本发不了力，而且腋下他从来没有锻炼过它的坚强程度，所以你打一次疼一次。
       再有：后背两个脊梁骨之间，虽然他的胳膊能够得着，但是他胳膊够得着的时候，已经没有手去抓你了，那么你就专门戳巨人的这个点，你就有可能戳疼它，并且抓住自己的核心用户群。
       其实中国移动之前有一个非常牛的产品，叫做飞信，风靡一时，但是为什么后来死掉呢？有内部决策的问题，有产品体验做得不好的问题。
       而微信出来的时候，它有非常强的产品团队，有QQ带来的大量的流量便利优势，所以它能够撬掉中国移动原来的盈利池：短信和电话，现在中国移动的盈利几乎压缩到了他的这个流量费用上。
       对于已有竞争对手赚钱的池子，我不收钱，就能够把水灌到我自己的池子里，然后我再挖另外一个池子来想办法赚钱，这就是互联网面对已有竞争对手的其中一个竞争方式。
       所以大家如果想要去跟一个现有的巨头竞争的话，第一个最简单想法就是他在靠什么赚钱，他在靠什么提高它用户进入门槛，然后我不收钱，用户就进来了。
       我在大学的时候还没有什么互联网思维，做过一个社群，叫做就业同盟会，专门分享大家就业的东西。
 在招新的那一天，我根本不知道社群是可以收钱的，我的小伙伴跑过来跟我说："我们的社团应该收会费嘛？"我说："为什么收会费？"他说："别人都收啊。"我想我这收会费来不及了呀，随便拍脑门定一个钱也不对。我就直接拿A4纸打了6个大字"坚决不收会费"挂在了帐篷上。后来其他社团一天招了十几个，三十几个就不错了。我当时的那个社团第一天招了240个人。
       因为坚决不收会费，吸引了注意力，又降低了门槛，后来靠着不收会费，靠着走寝室，最后那个社团在一周以后，收到了2400多个会员，以至后来这个社团发展得很好。所以这就是把别人现今的利润池打掉，然后在这个基础之上，再想办法去做其他的盈利。
       比如给一些企业提供技术服务的第三方公司，最大竞争对手极有可能不是同样的第三方公司，而是企业的IT部门。
       我做微信开放平台的时候，所有我对接的企业和团队，每一个都在想"这个事儿我想做好，跟第三方公司合作很难受，我能不能自己做，你教我一下怎么能建立一个自己的产品技术团队。"所以这样的竞争对手是潜在的。
       这个潜在的核心点是：你要想清楚所能提供服务或者模式闭环。
       闭环最容易卡住的地方在于沟通，而这个沟通如果想打掉它，最核心的是要变成企业内部的部门。以上是对于是否有潜在和巨大竞争对手的问题思考。这是第六问，也是环境要素的最后一问。

第七问：团队是否具备能力优势？

       今天你要做的这件事情，你在某个能力上是否有优势非常重要，下面两句话：
       如果你是比较丑的，想追一个女生就不要打扮得很帅，因为你这么丑，怎么打扮都不帅，这是实话。
       "木头不要抖机灵"，你怎么抖，人家就觉得这就是个木头，你抖机灵也是那种木头机灵。
       很多APP长得并不好看，但是它的功能很实用，而且很流畅。很多明星也不是非常非常的漂亮，但是她很朴实，很亲切，满足了用户和明星能够平等对话的这种内心需求。
       "贫嘴逗比也动芳心"即你不一定非要长得帅，你可以去逗人家，你的文案可以写得很好，你的功能未必很华丽，但是你可以很搞笑，这样人家在你这儿至少可以得到一些快乐。
       如果今天你的一个小团队，你的核心能力是你有一个超级强的开发，就要把你的体验做得非常流畅，做一些交互设计的原生的花出来，这个时候人们就能够记得住你。
       如果你没有好的开发，你有很好的产品，那么你的文案、功能设计、功能闭环上面一定要做得足够精致，这样能够减少开发带来的这些不足点的暴露；而且用户也会觉得"噢，这个就是我要的"，甭管它再丑，但它就是我要的，因为它有用。所以能力优势决定了你主打的是什么。
       从微信离开的时候小米如日中天，我也在考虑小米，但是我最终没有去。因为小米的核心能力并不是产品、手机做得到底多么好，而是它的营销能力很强。它的营销能力配合上它的产业链的这种能力，决定了小米是可以火起来一段时间的。
       而一个产品经理去一个营销能力很强的公司，似乎没有那么大的学习空间和成长空间。
       微信的核心能力叫做产品，所以你看微信，很少做这种主动的对外公关，主动对外宣传。
       微信前面几年都没有广告营销费用，所以微信专门靠口碑传播。
       像在朋友圈的时候，发纯文字都是长按这样的功能，都是用户和用户之间口碑传播出来的，所以微信主打产品能力。
       滴滴能够把各种各样的线下场景，各种各样的司机，各种各样团队给聚合起来，并且用利益捆绑的方式运营得很不错，所以它的运营能力很强。
       我们从来没有看到比亚迪的广告做得多么漂亮，也没有看到比亚迪车的体验做得多么好，但是技术能力很强，所以他的电动车水平比其他的国产车来说要好很多。
       所以团队是否具备能力优势决定了你能不能干这个事，决定了你在干这个事的时候主打的点是什么，大家要想清楚。

第八问，团队是否具备资源优势？

       那穷人怎么去做大众点评呢？没有钱我们不能说，一个商家入驻我奖励20块等等，做不到。我们只能这样：
       我们300个小伙伴，每人每天找20个商家，一天就6000个商家，我们找一个月18万个商家，300个人18万个商家就搞定了，至少撑起来北京的大众点评了，那这个产品就能活。
       才一个月的时间，对吧？所以穷人办不到需要钱的事，但是有一膀子力气。
       钱就是资源，我们自己的时间和劳动力也是资源；资源优势决定了怎么扎根，怎么繁衍。一个产品做出来了，他要么有资金资源，让商家拿钱入住，要么有力气资源，人力成本资源去递推，所以资源优势决定怎么扎根和繁衍。
       微信的资源优势是流量优势，QQ、应用宝等等，一堆APP都在进行前期的各种各样的导流，才能够保证它快速地涨起来。因为社交产品只有快速地涨起来，超过一定的人群数量才有可能形成雪球效应，不然的话，它只占20%，温温火火地很容易就死掉了。
       我在这20%的时候，想跟逗比姐说话，逗比姐不在这里，她在旺旺或者在来往里面，我就去那里找她了。
       程维在最开始的时候，用很短的时间聚集起来了大量的资本，这些资本决定了滴滴在后面打金钱仗的时候能够先发制人，能够耗得起，也能够在最后合并快的的时候占有更大的市场份额，拿到更多的股权。
       大家不要小看这个，就算你是互联网创业，就算我们都是屌丝青年，我们依然需要找到有效的关系优势。这些关系优势在创业的很多关键环节是非常非常地重要。
       比方说，你想找投融资，光是就事论事地去找你不认识的投资人，不如去找一个认识的人，介绍一个他认识的投资人，因为这样的人带给你的话可能会更客观，更实在，所以关系优势也很重要。
       那如果你有关系优势，能够搞到一些政策或扶持呢？当然就更好。
       大家可以想一下，你自己的团队，或者你团队所在的公司能给你的资源优势是什么？用好它。
       后面的两个问题，虽然我没有配各种各样的例子，但是这两个问题在我看来是一个产品，尤其是创业公司能否成功的最核心的道道。
       前面8个问题，哪怕你都符合了，这两个不行就完蛋，可是你这两个符合，前面八个你稍微差了两三个，可能可以成。

第九问，团队的管理是否靠谱？

       这个管理包括对战略的判断、对资源的判断、对合作伙伴的判断、对机会的判断等等。
       你在旁观时，脑子非常清楚，角色也很冷静；但是当你进入那个环境的时候，无论你多么地牛，经历过多少事情，情绪和智商控制得多么好，依然会出现盲点、懵逼、先入为主这样的情况。
       要借事修心，能够让自己尽量在这种情况下保持一个更好的状态。比如说我做不到100分，但我能不能做到90，怎么做呢？叫借其他事来修心。
       从大公司出来的人经常会想：我能不能做A/Btest啊？我能不能这个先去试一下，能不能小步快跑？
       其实真正在创业的时候，你很难有那么充分的开发资源、资金资源、成本优势去做小步快跑的事情，或者做A/Btest的事情。那你这个时候要借其他事来修心。
       什么叫其他事呢？团队管理的时候你要看，你的团队是什么样地成色，当你发现你的团队有问题的时候，你又不知道用什么样的办法能够解决这个团队的管理问题的时候，你先找身边的朋友和身边的其他团队，跟人家去聊，对于人家，你是个外人，人家会跟你说实话。聊完之后你发现：
       在这个时候，你就要把这个事情的道理，这个事情的方法直接总结一下，用到自己团队身上，这样就避免了问题。
       你用你自己的朋友试错，在决策上也可以用其他团队去试。比方说同样性质同样规模的公司，去跟人家聊，你这个公司发展了六七个人的时候怎么样？团队乱不乱？当时做这个市场投放决策是怎么想的？只要他的心胸够开放，只要你们不是最核心的竞争对手，他就会告诉你实话，再引用到自己的事情上来，你的成功率会高很多。
       团队的管理决定前面所说的能力优势和资源优势能否最大化，管理像什么呢？管理就像润滑油，管理就像齿轮的咬合程度，这个齿轮的转速再高，你的润滑油量再大，但滴得不是时候，齿轮的两个齿数对不上依然不行。所以管理是要拿捏好那个度，把整个团队给黏合起来。
 我经历过也见过团队在管理上非常非常地弱，招过来的人很牛，每一个都很牛。但是因为管理出现问题，它的方向一直在变，从上到下的传达有问题，该做的一些基础的事情没有做到，导致最终这个团队干了无数从0到0.1的事情。没有一件事情走到了从0到1，也就是导致这个团队最终心智涣散、人员流失、合作伙伴离场等情况。
       所以团队的管理是否靠谱，对一个初创型的企业或者是创业型团队来说是至关重要的。

第十问，团队的员工是否靠谱？

       大家可能大多数是团队的成员，就算是基层的管理者，对于大团队来说，你也是团队的成员。这个时候要怎么去选人呢？怎么去看团队成员靠不靠谱呢？
       我给一个简单的标准，但不一定对：我在招人的时候，宁愿要笨一点的。
       我在创业公司的时候。聪明人的想法太多，而对于年轻人来说，他又没什么对的想法；一个人想法多了，就会患得患失。太聪明，就会考虑到说这个东西有没有别的办法可以去做呢，有没有更好的办法，结果把时间给耽误掉了。
       所以我宁愿要笨一点的（但不是蠢笨），而是足以理解你想要干的事情，并且愿意踏踏实实地把事情执行出来，要找这种人。
       第一，作为年轻人和基层，你想再多没有用，因为领导在做领导的事情，他们拿着更高的薪水，扛着更大的责任和风险决策，你蠢一点，就不要经常去挑战他们，因为他们应对外面的问题已经足够头大了。
       第二，当你蠢一点的时候，你可以从一个蠢的角度去获取到更多的知识，更多的信息，会有更多人愿意教你事情，所以你在这个时候学习的速度往往是最快的。
 一个成员的靠谱，一个团队所有成员的靠谱，决定了你前三项能力优势、资源优势和管理上是OK的，是能够非常非常好落地的。也就是说：每一个人都愿意按照自己的优势特长去发挥自己的优势，都能够把公司赋予他的钱和资源很好地执行下去，都愿意把公司的管理当成对自己约束的一个条件，都愿意把管理的方向当成自己的方向，这个时候整个团队就已经NB得不行了。
       所以公司的管理是否靠谱，成员是否靠谱，真正决定了前面八个东西，是否真正能够产生其价值。

       以上10个问题是我在这5年中经历各种各样项目后，所思考、总结出来的10个问题，大家可以回头拿着各种各样的项目去匹配一下。不一定完善，也不一定准确，但是应该能够起到定性上面的比较大的帮助。
       第一问，是否是长期高频需求？（尽量不做短期的或者低频的需求）
       第二问，核心功能的闭环还小吗？（尽量把你的产品闭环、把用户需要操作的次数尽量减到最低，能用代码解决用代码解决）
       第三问，是否容易卡住？（深切体验最奇葩的用户使用场景，把那些容易卡住的情况规避掉，如果不必要把那个环节都给砍掉）
       第四问，硬件环境是否具备？（包括网络、代码、空气、材料等等）
       第五问，软件条件和认知条件是否OK？（主要看用户对这件事情的认知有没有到这个地步，他能否接受，他排斥些什么）
 第六问，是否具有潜在的、巨大的竞争对手？（对于不同的竞争对手，我们要有不同的解决方案。在这里我建议大家去看一些跟商业有关的书籍，因为所有的产品，最终都需要商业上的变现。，一个专门做产品体验的产品经理在3年之后很快就会面临自己的工作瓶颈。就像我之前说过一句话叫"一个只会做木匠的人，永远也开不了一个家具城"，如果你是希望自己在产品这条路上变成一个木匠，一直干到头也没问题，但是可能更多人希望的是自己有机会能够开一个家具城）
       第九问，团队的管理是否靠谱？（能力优势决定了你的主打点是什么，资源优势决定了你怎么扎根，怎么繁衍。管理决定了能力优势和资源优势能否最大化）
       第十问，团队的成员是否靠谱？（决定了你的能力优势，资源优势和靠谱的管理到底能不能产生它的价值，能不能执行下去）

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