[摘要]淮北矿业财务共享集中管控项目，从2018年3月份开始，经过管理咨询、项目调研、规划建设、试点运行，全面推广等几个阶段，2019年3月份，共享中心正式挂牌成立。共享中心的建立，规范了集团的财务核算和业务处理流程，实现了业财资税的一体化管理，提升了集团财务的管理效能，实现了管理方式的创新，提升了集团的整体信息化水平。

[关键词]财务共享;集中管控;管理矿业

1.公司财务共享建设目标

淮北矿业（集团）有限责任公司依托信息技术，以财务业务流程化运作为基础，建设财务共享以此实现会计核算效率提升、会计核算和管理成本降低，最大限度地提高服务效率。其建设目标是通过吸收先进大型企业共享服务建设的先进经验，结合淮北矿业自身的实际情况，建立起淮北矿业财务共享服务中心。实现财务核算及会计报表业务共享，并建立适合淮北矿业的财务共享服务的实施策略和运营模式，同时搭建一个统一、集成、一体化的共享服务技术平台，建成标准化会计工厂、财务大数据中心，借助数字化手段推动财务转型和业财融合，建立基于战略财务、业务财务、共享财务的三层财务架构，从专业能力、管理成本、服务质量等多方面助力财务价值提升，实现经营结果可视、业务风险可控、财务报告可靠。通过将税务共享纳入财务共享平台，推动税务管理转型，实现票税一体化、税务集中化、税务共享化三阶段管理目标，最终为全面实现数字化税务管理奠定基础;在夯实财务共享平台的基础上，进一步提升预算、预测和报告能力，推动集团财务成为公司规模化发展的基础平台，为决策层提供数据支撑，同时支撑起淮北矿业未来发展战略多功能共享服务的运营和管理模式。

通过实施财务共享平台，实现报账流程规范化、电子化，并对单据的内容进行规范，实现财务记账自动化、标准化;实现预算事前管理和事中控制;实现会计档案影像化，通过扫描及电子凭证系统实现对会计档案信息的异地采集、及时传递;建立与财务内部其他系统和相关业务系统的接口，实现信息快速准确传递以及资金的集中支付。实现全报账平台的时效性、准确性、可扩充性、稳定性、易用性和安全性。实现税务与发票管理的一体化，提升税务管理政策响应的及时性，与涉税风险的管控能力，通过智能化算税和申报来提升效率和质量，优化税务管理流程和成本。

2.公司财务共享服务中心建设

淮北矿业集团财务共享集中管控项目，从2018年3月份开始，经过管理咨询、项目调研、规划建设、试点运行，全面推广等几个阶段，项目历时一年多的建设，2019年3月份，财务共享中心已经正式挂牌成立。集团共享中心的建立，规范了集团的财务和业务流程，实现了业财资税的一体化管理，提升了集团财务的管理效能，实现了管理方式的创新，提升了集团的整体信息化水平。

财务共享服务中心建设初期将设立在淮北矿业股份有限公司财务部下，该组织定位更契合淮北矿业目前在财务集中管控、会计标准化、效率提升等多方面的需求，推动“新财务·大共享”，为打造淮北矿业财务共享服务价值体系奠定坚实基础。财务共享服务中心作为淮北矿业股份有限公司财务部的下设机构，将由财务部统一管理和指导。

财务共享服务中心建立后，淮北矿业股份财务部将负责统筹公司财务工作的整体开展，行使财务中枢的职能，服务于公司战略规划，支持公司整体经营管理与决策。新建立的财务共享服务中心将为各核算单位提供统一的会计核算、资金结算以及标准类报表（涵盖月报、季报、半年报、年报等标准类单户及合并报表）编制等方面的服务。分子公司财务部在具体落实公司财务整体要求的基础上，支持财务共享服务中心工作的有效开展，更专注于财务管理方式方法的有效实践，侧重于提供更及时有效的业务经营支持。

财务共享服务中心是集团公司全面信息化建设的在财务上的实行的集中管控系统，走在了安徽省煤炭行业企业前列。2019年3月集团财务共享中心正式启用运营，集团财务管理迈入了“新财务·大共享”的新时代，新兴动能发轫起势，智慧总部建设迈出实质性步伐。

（二）财务共享项目实施前公司财务业务管理状况

项目实施前淮北矿业集团会计核算实行分级核算、单独管理模式，部分分子公司实行集中核算的管理模式，相应财务组织架构进行了适当调整，如电力分工司、雷鸣科化部分分子公司实施集中核算。

负责提供业务单元核算数据和部分管理数据等制定决策所需要的信息，提供决策支持。提供一些专业性比较强的财务服务，满足业务单元的一些特定服务需求。处理一般性事务，以支持业务单元其他业务活动的顺利进行。

目前财务工作中一般性事务数量庞大，占用了财务人员大部分的工作时间，无法充分利用时间用于更有价值的财务分析、决策支持的工作。此外财务人员需要兼顾多项不同类型的工作，任务繁重，忙于完成各种工作，也造成工作质量和效率都存在一定的提升空间。

财务系统已建立起一套财务管理制度、政策，基本统一了财务业务处理标准，财务核算按照集团公司核算体系、政策的要求，公司本部和下属分子公司单独建账，各家按照统一格式单独出具财务报表和管理报表，公司财务资产部合并形成淮北矿业报表。为强化财务管控、提升财务信息的质量，需进一步梳理标准会计科目体系、集团公司和股份公司财务业务流程。目前流程情况如图1。

实行以集团本部为中心的结算付款与预算拨付流程，公司资金集中支付程度较高，日常费用、小额结算等由基层单位申请预算后自行支付。会计档案遵循属地管理原则。

4.财务信息系统在共享中心搭建前状况

目前集团集中财务核算软件为用友NC系统，集团所属各分子公司均在此平台下设置账套，统一会计政策、统一会计科目、统一财务报告形式、统一资金支付、财务报表合并、网络报账平台、资产管理模块均已在集团公司运行，淮北矿业已经建成了统一的会计核算系统，部分主数据和财务报表合并系统均以统一的标准和要求集中进行运行，实现了集团公司会计一本账。往来事项管理部分运行，全面预算管理、成本管理、税收管理及智能分析模块尚未实施。外部业务软件物资采购、运销系统、人力资源管理、电力计量、档案管理、设备管理、产权管理、土地管理、运营管理、合同管理等系统正在实施，物资采购、运销系统部分外部业务软件规划为共享平台进行对接。

财务集中管控实施在财务组织架构、财务会计、资金管理、网络报账关键业务流程、核心主数据方面已经基本确立标准和规范，对有关财务制度和业务处理实现了流程化和信息化，但是成本管理核心主数据尚未精确梳理出标准和规范，相关财务应用尚未完全达到标准统一，前端业务的规范和统一仍需加快建设。

从集团财务信息应用的角度，公司数据和财务报表合并项目进度不够统一，对前端业务的规范缺乏约束性，仅财务报告标准得到完善，会计标准需进一步细化，仅在报表出具方面实现所有分子公司按照集团统一逻辑要求出具，数据质量尚有提升空间。

5.财务管理存在的问题

（1）核算报告及决策支持问题

第一、会计核算以人工核算为主，核算标准不一致、不统一。各成员单位财务人员素质参差不齐，对业务的理解存在差异，同类业务入账核算规则不一致，人为因素导致各成员单位税务检查风险和财务审计风险增加。

在建立财务共享服务中心之前，各成员单位财务报表均通过手工上报的方式提交，而上报的过程中，各单位基于自身多方面的因素考虑进行了较多的数据调整，导致集团总部财务合并报表与财务分析过程中夹带了较多的“水分”，对业务决策支持容易产生误导的风险。

第二、财务疲于基础财务核算工作，财务管理决策支撑能力弱。财务人员约70%的精力耗费在基础财务核算工作，无法抽出足够的时间与精力深入到业务管理当中去;对一线业务在财务分析、业务决策、内部控制以及预算管理等方面支持不足，参与企业管理、发挥财务管理职能的深度明显不足，未发挥出财务管理的最大价值。

（2）业务处理及管控问题

第一、管理链条长，管理粗放，集团总部对各成员单位管控不足。集团公司管控链条长，核算点多、面广，集团总部对各成员单位的管理难度大、管控成本高。集团总部对各成员单位管控力度不足，总部制定的一些管理制度也很难落实到位。

第二、资金管理仍然存在现金结算方式，备用金账户手工网银支付。集团各单位资金支付时现金结算方式仍然普遍存在，银行账户管理已经按照集团统一管理要求，基本实现收支两条线管理，实现收入资金自动上划、支出户资金通过内部财务公司完成支付，但是备用金账户仍由各成员单位自行管理，以手工网银支付为主。

第三、各单位业务审批流程不一致，存在较高的集团财务管控风险。各成员单位在实际业务执行过程中，随意性较大，各不相同，同类业务在执行过程中，不同单位执行各不相同的业务审批流，经常出现资金审批手续不完善、后补付款手续、报销票据不合规等现象，造成资金控制风险和稅务检查风险，并且分散的财务管理模式使财务人员与业务人员关系密切，在财务管理过程中可能会出现监管漏洞和不可控的财务风险。

第一、信息系统自动化程度不高。集团现有财务系统对于集中采购和集中销售业务已经实现业财一体化管理，但是对于自采和非集中销售业务，目前都是由各单位手工入账或者手工开发票，未实现数据集成和信息共享，同类业务数据需要采用不同的流程进行操作，目前大量工作仍处于半自动化阶段，工作效率低下，企业管理成本高。

第二、信息系统集成程度低。由于各个系统之间未实现有效整合，导致各系统信息孤立，形成信息孤岛，公司管理分析层统计数据时需多头要数，多头对数，工作繁重，数据质量堪忧;反之，基础编制层也是多头报数、重复报数、反复改数、人变数变，导致工作效率较低、数据质量也较差。

淮北矿业集团作为传统煤炭行业，生产、管理相对粗放，集团财务管理分析显示，传统的以核算为核心的财务管理模式面临较大压力，财务职能的决策支持能力有限，财务管控体系普遍存在管控不到位、运行不透明、信息孤岛化、资源分散化等不足，难以实现现代化的精细管理及生产。而财务共享服务中心作为企业财务信息的集散地、财务数据的仓库、财务管理的神经枢纽，是企业大数据建设和应用的基础，日渐成为推动企业数字化转型、建立企业大数据方面的卓有成效的管理模式。

按照财务共享运营理念，适应集团的发展战略和管理体制变化要求，淮北矿业集团在项目总体规划上实行总体规划，统筹安排的策略，总部统一规划方案：总部成立统一的项目实施小组，负责项目规划和方案评审;总部+当地人员共同实施，确保项目的顺利推进。

通过共享服务中心建设，为总部及分支机构提供统一、高效、一致的财务会计服务，并构建创造价值的财务管理体系。促进公司财务管理模式创新，加强财务风险管控，共享信息和人力资源，降低财务基础交易处理成本，提高财务基础工作处理效率和质量，促进财务工作从“价值守护型”向“价值创造型”转变，为公司转型升级、提升发展质量和效益提供坚实保障。具体目标包括以下几点。

以集团管控为导向，规范各单位的业务处理标准，加强财务业务流程中的各节点风险管控，强化各单位财务人员对风险的敏感性，提高财务管理效能，最终提升集团整体的风险管控和合规性。

通过财务基础核算业务的集中处理，统一集团的信息系统、统一业务流程、统一数据标准、统一会计政策、统一会计科目，实现全集团各分子公司的财务业务处理方式达到统一，及时发现核算处理中的共性问题，避免同类问题再次出现错误。

通过建立集团统一的财务共享服务平台，打造财务大数据共享中心，将集团内各分支机构的数据集中，充分挖掘数据，多维度对比分析不同公司的各项指标。通过数据发现问题，并为管理层提供改进建议。

通过财务业务流程的再造，配合财务共享系统平台的建设，实现异地远程集中处理基础会计业务，提高从报账到审批、审核入账、付款、归档等全业务流程的效率，使财务更多地为业务单位服务，提高财务的管理水平。

在集团快速发展的同时，无需担心配置重复的财务资源，财务资源能在集团内得到有效配置，每成立新的分子公司，财务能快速相应，迅速支撑业务的发展。

财务需进行转型，财务人员从繁杂的交易处理业务中解脱出来后，应深入集团各个业务板块的价值链，关注业务和风险，有效支持业务运作。财务人员将触角延伸至业务层面，更加了解公司业务运作情况，更多地参与各业务单元的预算管理、成本管理、资金管理等，为集团领导提供多角度、全流程的精细化财务视角。

实现依法纳税防控风险、规范流程提升效率、精细管理降低成本、合理筹划创造价值的管理目标。支持管理制度、操作规范及业务规则集中制定，统一下达，税务人员从繁杂的事务性工作中解脱出来，将管理重心向风险防控、过程跟踪、税务筹划、结果分析及支持决策方向转移。

集团财务共享实施阶段对集团财务部、财务共享中心及基层单位财务部职能进行重新定位。明确集团财务部、财务共享中心及基层财务部各自的岗位设置、人员配备，同时对每一阶段的工作衔接进行合理规划和分工。

财务共享中心职能定位为记录和控制，主要负责会计核算、资金收付过程中的全面风险管理，对业务活动进行监控和反馈，提供数据支撑;基层财务部门协同和推进，为业务财务，与业务单位紧密合作，深入到业务一线，把财务的理念灌输到每一个经营活动中去，保证数据的真实、完整，将共享平台发展为业务導向与协作的重要支撑;集团财务部为战略财务，为决策和配置，参与财务战略的制定和推进，进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全面的经营信息分析（如图2所示）。

通过流程的再造与优化，从集团总部层面统一与标准化财务流程，精简重复冗余的流程环节，加强流程自动化水平。目前对私报账，即个人报销业务已经全部上线，形成了差旅费报销、会议费报销、办公费报销、业务招待费报销等13个业务流程。其业务流程如图3所示。

集团财务共享中心从降低成本的角度发起成本管理举措，通过标准化、自动化实现财务核算质量的大幅度提升，关注全业务流程效率提升，提升内部客户的满意度。其运营管理规划主要包括，标准化管理、服务管理、培训管理、时效管理、质量管理、现场5S管理、组织绩效管理、员工绩效管理等内容。

（四）项目实施主要内容

共享平台系统涉及业务范围在设计阶段根据集团公司的核算要求、财务管理现状以及未来的管理要求，结合各个流程的共享可行性进行规划，主要包括费用报销、资金收付、资产核算、往来核算、总账核算、报表编报、收入核算、成本核算、会计档案管理、税务管理、发票管理、收款认领、预算管理等所有核算业务。

通过浪潮主数据系统，协助淮矿集团建立财务共享服务中心主数据维护管理体系，包括对接管理组织、维护流程、考核流程、数据监控策略等。在主数据实施和运维阶段，建立起相应的管理组织，确保主数据标准建立、后期可持续维护。

3.集成多平台业务系统

通过系统集成接口，将多个其他多平台与共享中心平台连接，实现系统集成统一业务流程处理，提高集团系统集成度。

（1）法务合同系统集成。将合同编号、名称、标志、供应商、总金额、已付金额等合同关键信息传入共享中心应付预付付款单，保证对公付款匹配合同信息，加强合同控制，提高资金支出管控。

（2）携程商旅系统集成。目前，集团公司与中国领先的差旅服务供应商携程商旅达成合作，通过云+以及差旅云app的使用，实现了出差申请，差旅预订（酒店及火车票、飞机票的预订）等一站式差旅服务。在移动平台上，差旅预订关联出差申请，员工事先填写出差申请单，主管审批通过后，预订差旅时需选择关联出差申请单，系统将自动对比与判断出行人、时间和地点等信息，当差旅预订与出差申请信息不符时员工将无法预订。另外，集团公司可事先根据员工和城市级别在差旅云app中自定义住宿标准，并开启差旅管理中的差旅预订关联出差申请单和住宿标准，当员工预订的酒店超标时，系统将自动拒绝超过住宿标准的订单，让差旅政策更有效的执行。员工购票时，携程垫资付款，集团次月支付，提高集团资金利用率，提高差旅费用处理效率。

（3）淮北矿业集团主数据管理系统集成。基础数据同步接口，实现集团财务共享系统内基础数据统一口径录入，提高基础数据标准化程度。

（4）财务系统集成。凭证接口，共享中心处理核算业务完成后推送凭证至财务系统，形成业务财务一体化流程处理。

1.高效的专业运营团队

科学、合理的组织结构，清晰、完整的功能定位是财务共享中心稳定运行的基础，淮北矿业（集团）有限公司根据纳入共享的业务范围，计划设立成本核算、税务核算、投融资核算、收入核算、费用核算、资产核算、资金结算、总账核算、报表管理、档案管理多个专业岗位，明确每个岗位的职责分工，确保财务共享中心按照专业化分工原则，明确职责，高效运转（如图4所示）。

目前财务共享中心在册人员10人，通过工作量测算法，全部业务上线后预计共需40人即可支撑全集团公司财务核算、资金管理和报表管理全财务业务共享。

2.强有力的项目推进团队

淮北矿业集团成立了以王圣茂总经理为组长的大数据建设领导小组，领导小组下设财务共享专业小组，财务总监、总工程师任组长，财务部门负责人、信息技术部门负责人为成员，由财务共享中心主任为主要负责人组织专业团队具体实施落实财务共享中心建设工作。

浪潮通用软件有限公司以执行总裁魏代森为主要负责人，由制造业管控事业部为牵头部门，财务共享产品部作为配合部门。通过各个部门之间的明确分工、紧密配合，通过柔性共享、精细管控，实现财务管理转型升级，为淮北矿业集团量身打造财务共享云。

3.集成的软硬件环境部署

淮北矿业集团信息技术分公司搭建集团本地的硬件、安装网络系统及日常维护，来支持浪潮共享平台系统的实施，包括但不限于，建立并维护浪潮软件所需的网络环境，浪潮软件运行所需要的硬件设备，测试服务器，辅助系统模拟、测试、培训。

系统集中部署。整个集团除玻纤板块、物资系统及资金系统外，其它系统全集团进行了统一部署，标准化程度高。

系统业务集成。业务、核算、资金、报表等各系统间业务集成度高，为业财一体化共享打下了基础。

淮北矿业集团财务共享中心信息化项目，从2018年3月开始，经过管理咨询、项目调研、规划建设、试点运行，全面推广等几个阶段，目前，淮北矿业集团财务共享中心已经正式挂牌成立。共享中心的建立，规范了集团的财务核算和业务处理流程，实现了业财资税的一体化管理，提升了集团财务的管理效能，实现了管理方式的创新，提升了集团的整体信息化水平。

1.实现了全面强化业务管控

（1）强化资金计划对于付款环节的管控

实现资金计划从线下到线上的转移，将各单位的资金计划从过去的手工填报，升级为系统自动计算，支持PC端审批、云+移动审批，提高办公效率;通过2张资金计划表（一上一下的方式），支撑集团及各单位资金计划的编报、控制和分析等全方位管控;實现单位到集团的逐级编制、层层汇总、穿透查询。

（2）强化财务共享中心运营管理

定期通报各基层单位初审、审批人及财务共享中心稽核等各环节压单、退单情况，建立压单通报制度;定期分析领导审批及共享中心稽核退回单据的原因，及时修正，在提高集团财务工作规范化、标准化的同时，降低管控风险。

2.实现了全面统一核算规则的标准化管理

目前共享中心处理了报销等占用财务人员大量时间精力的账务处理工作，减少了业务单位的财务工作量，基层日常工作由做账变分析，业务单位的财务人员可以将更多时间放在财务分析等对管理更具价值的工作上，为决策提供数据分析和报表，从而实现财务工作核算与管理的双加强。同时，通过建立共享中心，使财务数据更加标准化，更具分析价值。

（1）统一会计核算，规范会计业务处理

统一各单位财务核算科目体系和辅助核算内容，共享中心人员把会计分录的编制规则定义好，输入到系统中，依照设定的规则把账务处理好，由计算机系统自动生成会计分录，规律的记账工作由计算机系统自动完成，避免了人为操作造成的执行偏差。

（2）统一报销标准，规范业务审批流程

统一规范了集团总部及权属单位各类费用报销标准，包括差旅住宿、伙食补助、交通补助、通讯费报销等各种标准。在审批流程上，将原来线下签批的流程移到线上签批，在PC端审批的基础上，还将审批环节搬到云上，实现手机端云+移动审批，实现各报账人实时报账，领导可以随时随地审批、查看报销单，不滞于物，方便快捷实现管理变革。

（3）统一凭证格式，规范财务档案管理

统一设置报销单打印模板，统一配置报账单据附件粘贴单、各类自制原始单据模板等，记账凭证集团整体整齐划一。统一采用新的记账凭证A4打印模板、记账凭证封皮模板和记账凭证档案盒标准，建立了财务标准化的档案管理体系。

（4）统一数据申请，规范业务操作流程

搭建了围绕财务共享的集团主数据系统，统一了淮北矿业集团的组织、人员、客商、银行字典、物料、商品等基础数据的申请流程，确保了系统中数据的准确性和唯一性。

目前，淮北矿业集团财务共享中心整体运行良好，达到了预期目标和效果。个人报销全面稳步运行，税务核算、固定资产核算、合同管理、对公报账已在部分单位试点运行，薪资核算等其他核算也在不断设计和推进中，在稳固管理链条、推进财务管理转型升级方面成效显著。

（一）降低成本，实现强化内部控制，提高企业竞争力

财务共享服务中心是集团公司的财务服务平台，是各单位的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。财务共享服务中心的建立，将集团公司的财务工作得以流程再造、技术资源整合，实现集团财务工作的有效精简和剥离，以一种新型的管理方式给企业带来巨大的改变。财务共享服务中心不仅仅是一个会计处理中心，更是集团公司的数据中心、经营决策支持中心，真正实现财务管理职能的价值发挥，帮助集团公司获得更大的竞争力。

（二）业务流程标准化，会计核算更加高效

在财务共享中心，会计核算的分工越来越细，复杂的工作会被肢解，每个人的工作都将是会计核算流程环节上的一环。单据收集、单据审核、电子签批审核、批量付款、批量生成会计分录、凭证打印、凭证装订，都会是专人负责。片段化的工作易上手、易熟练、不易出错，会极大地提升工作效率。通过建立财务共享服务中心，所有单位采用相同的标准作业流程，财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，废除冗余的步骤和流程，消除了多余的协调和重复性作业，实现集中核算、集中支付的专业化服务，每项业务的工作时长降低，有效的提高了工作效率。

（三）线上审批更加便捷

财务共享中心的建立，打破了时间和空间的界限，员工无需在签字报销上耗费时间，纸质单据也无需在各级领导之间传阅，报销所有流程均在线上实现，员工可以随时随地填写报销单，领导可以随时随地审批、查看报销单，不滞于物，提高报销效率。另外在财务共享服务中心信息化架构的基础上，通过移动APP软件（云+）的开发和使用，实现费用报销审批环节的移动办公，使业务经办人员、审批人员的办公地点不再局限在办公室，进一步提高工作效率。

（四）员工差旅预订无需垫付费用，更加高效

通过与携程商旅合作，企业员工可以通过差旅云APP进行差旅预订，员工提交出差申请单，由上级领导进行审批后可进行差旅预订。员工出行可以选择先消费后由公司账户支付，免去员工出差垫资烦恼。月底所有消费汇总在一张发票内，由公司统一结算，无需个人垫付费用，高效便捷。

淮北矿业集团财务共享项目的建设采用整体统筹规划、分步设计实施、稳步推进运营的策略，将财务核算相关业务全部纳入共享中心，主要包括费用报销、资金收付、资产核算、成本核算、往来核算、总账核算、税务管理、发票管理、预算管理、合同管理、会计档案管理、主数据管理及报表编报工作。

淮北矿业集团财务共享中心实施过程中不断进行创新，实现了大型煤炭企业财务共享中心建设的重大突破，多云融合、互联互通、端到端全流程，私有云、公有云融合应用，与商旅、税务、（财务公司）银行、各异构系统建立互联互通，实现业务从云端、移动端、设备端、PC端全流程数字化管理，力争实现淮北矿业集团在财务共享领域的省属企业、能源行业的双标杆目标。

1.自主设计适应煤炭行业的业财资税一体化报账体系

基于内控理念和集团公司实际核算业务需求自主设计建设了适应煤炭行业的业财一体化报账体系。规划建设流程化、标准化、一体化、信息化、智能化特征的“业财资税”一体化管控型财务共享中心，创新性的实现了系统中的大额资金集中管控、预算控制、法务合同控制等集团管控理念，柔性共享与刚性管控相结合，扫除管控盲点。

2.异构系统的互联互通

财务共享平台与主数据平台、财务核算系统、法务合同系统、税务管理系统、资产设备管理系统、运销系统，外部ERP系统等业务系统的集成，建立完善的异构系统之间的对接，打破信息孤岛，提高了业务流程流转效率，加强了集团的资金管控，实现了信息互联互通共享。

3.财企直连的成功实施

资金结算实现财企直连，取消了现金结算;创新提出并成功实施财企直连，即开发了淮北矿业财务共享平台与财务公司的系统接口，实现淮北矿业财务共享平台与集团财务公司系统的有效对接，大额资金支付不落地处理，内部结算业务自动传递，提高结算效率，避免重复制单，多层审批加强资金监控和资金控制。资金支付全部依靠系统指令自动完成，实现资金结算全业务不落地支付以及资金集中管理、实时监控和控制。

4.差旅报销接入携程商旅，实现了一体化差旅管理

目前，集团公司与中国领先的差旅服务供应商携程商旅达成合作，通过云+以及差旅云APP的使用，实现了出差申请，差旅预订（酒店及火车票、飞机票的预订）等一站式差旅服务。在移动平台上，差旅预订关联出差申请，员工事先填写出差申请单，主管审批通过后，预订差旅时需选择关联出差申请单，系统将自动对比与判断出行人、时间和地点等信息，当差旅预订与出差申请信息不符时员工将无法预订。另外，集团公司可事先根据员工和城市级别在差旅云APP中自定义住宿标准，并开启差旅管理中的差旅预订关联出差申请单和住宿标准，当员工预订的酒店超标时，系统将自动拒绝超过住宿标准的订单，让差旅政策更有效的执行。一体化的差旅管理实现了员工差旅预订无需垫付费用，月底所有消费汇总在一张发票内，由公司统一结算，更加高效。

在淮北矿业集团财务共享中心建设过程中，淮北矿业集团注重基于实际需求，结合本集团现有业务特点，审慎进行规划设计，反复讨论易用性、可操作性，并在建设过程中根据各单位和操作用户的反馈，不断进行修正、优化、创新，保证了运行的顺畅，为国内其他企业建设财务共享中心提供了借鉴经验和启示。

财务共享作为一种新的组织管理模式，从淮北矿业集团的实际应用来看，企业集团实施财务共享，首先企业已经达到了一定的规模，营业收入较高、分子公司较多、地域分布和业务范围较广，从而能够发挥财务共享的规模效应，降低集团整体运行成本;其次淮北矿业财务部以会计科为牵头，各业务单位共同讨论，根据需求梳理统一了会计核算制度和核算准则，执行统一了会计科目和辅助核算，设置统一的业务流程，安排统一的运营管理，尽量减少个性化需求和个性化设计;最后统一了信息系统，财务共享平台与各个信息系统的互联互通接口最好只有一个，降低开发成本的同时，保证业务数据源一致，减少重复性工作。

（三）成功应用的关键因素

1.管理层决策支持，集团上下齐心协力共同推进

管理层的高度重视与大力支持是项目成功开展的核心与前提。淮北矿业集团领导在2018年工作报告中提出全面完成集团公司信息化建设，财务系统即建立运行财务集中管控系统。在2019年工作报告中指出完善集团管控一体化信息系统集成平台，建成集团公司大数据中心，要求2019年底前建成以財务共享、生产管理、人力资源、运营管控四个大数据应用平台为支撑的大数据中心。

公司各级管理人员在理念和认知层面达成统一，认同并支持项目的实施是项目顺利推行、获得成功的关键因素。集团公司组织召开动员大会，在会上领导要求集团上下要统一思想。积极推动，认真配合，坚决执行，齐心协力，坚定不移地完成大数据建设各项既定目标任务，并且进行及时充足的资源调配，从而确保了财务共享中心建设的顺利开展。

2.严格的项目管理，有序稳步推进各种项目进程

建立规范的项目管理机制，严格执行项目目标与计划管理（包括人员安排、项目进度、工作内容等）;建立项目变更及验收程序，对于需要变更的工作内容及时与浪潮项目组沟通进行更改，对于各项目的完成进行验收;对项目进度进行监督，每周每月对于工作进度进行总结汇报，分析项目进度;加强项目质量控制，进行项目文档质量多级复核与统一评定。

3.与精专高效的运行团队紧密合作确保项目运行顺畅

淮北矿业集团为了实现财务信息化建设，保证足够的资源投入，选择与中国本土综合实力强大的大型IT企业之一，中国领先的云计算、大数据服务商——浪潮集团有限公司合作。在本企业内部专门抽调和选拔一些年轻富有干劲，有一定财务知识储备的财务人员，与浪潮项目组一起建立一支富有经验的、强有力的项目团队，专职的投入到项目任务中。在团队中，明确职责分工，紧密合作，在项目开展全过程中达成共识，相互沟通、学习，确保项目运行顺畅。

4.建立运行日志和问题清单打造共享中心知识库

财务共享中心的建设不是一蹴而就的，而是需要持续的运营优化，流程的管理也不可能一次完成，而是一个持续的过程。财务共享中心内部需要建立不断进行自我优化的机制，对作业流程进行持续的评估、改进和提升，在细节上要不断进行流程再造，避免由于流程等相关内容不能适应变化而使得财务共享服务的质量下降。

淮北矿业集团在项目实施过程中密切关注运行中出现的问题，对运行过程中出现的种种问题，及时与浪潮项目组工作人员进行沟通，并不断检查测试修正效果，并以此建立财务共享中心运行日志和问题清单，以问题导向为指引，在此基础上提出优化和改进的建议，形成财务共享中心知识智库，不断优化、创新工作流程，确保系统稳定运行。

5.建立培训和宣贯机制，实现全员报销

为了保证共享中心各项目的顺利进行，淮北矿业集团分批进行了多次培训，培训对象涵盖集团公司所有单位的财务人员，各业务单位的财务人员又对各单位员工进行了培训。培训的内容有针对性，对不同级次、不同专业领域、不同岗位的人员采用不同的培训内容和方法。在推行过程中与各单位建立清晰的宣贯和沟通机制，广泛收集意见，解决关键问题，消除顾虑，获得全员认同感，实现全员报销。

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