六、实力全面提升，成为世界领先企业（1986~2000）
自 80 年代中后期到 2000 年前后，宝马在产品、品牌、技术研发、市场扩展等方面都实现了明显的进步，国际影响力进一步提升。
1986 年~1990 年：产品全面升级。7 系、5 系、3 系先后换代，1986 年推出的二代 7系提升了公司在豪华车领域的市场地位，换代后的 3 系为公司的销量增长提供了力。
1991 年~1994 年：进一步国际化。在美国建厂，同时完善销售系统、生产系统和物流系统，为销量提升奠定基础。
1994 年~1999 年：公司实现品牌的扩张。收购罗孚集团后整合不达预期，将路虎、罗孚、MG 出售，然后买下劳斯莱斯，最后形成了宝马、MINI 和劳斯莱斯三大品牌组合。
6.1 产品全面升级，品牌力提升
80 年代中后期至 90 年代末，宝马 3 系、5 系、7 系通过产品换代和技术升级实现了销量的提升，其中最为经典的是 1986 年推出的二代 7 系，二代 7 系不仅使 7 系的销量跨上了新的台阶，而且对于宝马品牌力的提升有非常重要的意义。
6.1.1 二代 7 系提升宝马品牌形象
二代 7 系受到市场的高度认可，对宝马品牌提升有重要意义。7 系作为宝马技术与形象的标杆系列，其产品的升级换代对宝马品牌有着不一样的意义。1986 年宝马推出了二代 7 系，包括 730i、735i 和 750i 及其相应的长轴距版本，创新、运动和优雅是其主要特征。所有车型均将催化转化器作为标配，其技术特点和车型风格得到了大众的认可。来自欧洲、美国和日本的 11
家行业杂志的代表，因其优雅、实用和个性化的设计，授予了新 7 系“1987 年汽车设计奖”。二代 7 系推出后很快就成为了欧洲顶级市场需求最大的车型。
在开发第二代 7 系轿车时，宝马的工程师们运用了他们所有的技术，努力创造出一款高档轿车。对于新发动机的应用是这代产品的重要亮点。
1986 年推出的 730i 配备了高性能的六缸发动机。宝马大型六缸发动机配备了改进的电子控制系统，排量为 3 升，输出功率为 188 马力。通过全新设计的缸盖和燃烧室，发动机的性能、动力和平稳性都得到了提高，在经济效率、可靠性和环境保护方面也取得了相当大的进展。
旗舰产品搭载 V12 发动机，超越奔驰同级别产品。1987 年旗舰车 750i（含 750iL）面世，这是宝马第一个搭载 V12 发动机的汽车。V12 发动机体积小、运行平稳且性能优异，最高功率可达 300
马力。发动机运用了两套电子控制系统，使每排汽缸都可以单独控制，确保了两排气缸第一次完全同步，这在当时是非常有挑战的创新，每个气缸上都配备了独立的燃油喷射、点火和催化系统。发动机缸体是铝合金，气缸表面运用了硅晶体，不仅使发动机的重量降低到了 240 千克，而且降低了摩擦。锻造曲柄上有12 个砝码和 7 个轴承，这样的设计使发动机几乎毫无振动和噪音，让 7
系成为了精致和舒适的典范。这款发动机不仅诠释了宝马的品牌特点：对技术的痴迷和“纯粹的驾驶乐趣”，也使宝马品牌更加成功。
宝马生产的 30 万多辆二代 7 系中，约有六分之一搭载了 V12发动机。80 年代宝马是为数不多的可以批量生产 V12 发动机的汽车制造商，而同期的梅赛德斯-奔驰的 S 级车还在运用 V8 发动机。在 1992 年，梅赛德斯-奔驰试图将 V12发动机运用到 S 级和 SL 跑车系列，由于配备了 V12 发动机，使本来车身已经较大的 S级更显庞大，遭受市场诟病。
该车外观优雅，并有出色的空气动力学设计。低空气阻力系数没有增加横向风的敏感性，也没有降低进入车的便捷性。较高的车身刚度避免了车体的振动。虽然车型尺寸紧凑，但内部精准设计保证了舒适性。由于技术的全面提升，车身、传动系统和底盘的噪音都降低了，车辆整体噪音极低。车辆开发过程中应用了很多先进技术，比如计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）使开发数据可以直接用于原型车和工具的生产。
应用电子技术提升整车性能。电子控制的效率通过连接各个系统得到了提升，为宝马在汽车中增加电子产品的使用铺平了道路。二代 7 系首次实现了发动机、自动变速器和底盘的电子控制系统的相互连接。通过防抱死制动系统（ABS）和自动稳定系统(ASC)防止驱动轮打滑提高安全性。在车身前部的保险杠系统中，不仅配备了减震器，而且还新增了易于更换的冲击箱，为驾驶安全方面设置了新的标准。
旗舰车 750i 是宝马第一个安装电子限速器的车型，拥有超声波停车距离控制系统，提高了汽车的主动安全。新开发的安全带系统提高了汽车的被动安全性。前排乘客和驾驶员的肩带高度可以通过位置自动调整，后排乘客采用了新研发符合人体工程学的安全带系统，确保安全带可在任何时候都方便操作。由于二代 7
系采用了更多的模块化结构，因此产品的组件数量明显减少，同时搭载了备用的电子诊断系统，使整车的性能和可靠性大幅提升。二代 7 系运用的众多新技术不仅引领了汽车技术的发展，更为重要的是，这标志着宝马开始推行一项新政策：每年都向市场推出一项重要的创新性技术。
三代 7 系主要的技术创新体现在汽车安全、燃油经济性、环境保护和通信技术上。第三代 7 系于 1994 年推出，搭载了八缸和 12 缸不同的发动机。但与二代 7 系相比，三代 7 系平均油耗降低了 10%以上，85%的材料可以回收利用。全新的设计提高了驾驶的舒适性，汽车的噪音和震动水平明显降低。所有 7
系均可配备先进的新型卫星辅助导航系统，表明了先进通信电子的可能性，这样的设计是为了应对未来信息和未来交通系统技术进步。车上各种安全元件相互连接，形成了一个有效的整体系统。这代表 7 系在通讯技术的应用上取得了明显进步。
6.1.2 三代 5 系销量取得突破性增长，三代 3 系性能升级
宝马分别于 1988 年和 1995 年推出三代和四代 5 系，其中第三代 5 系的销量取得了突破性的增长，使 5 系市场地位提升的有力证明。
第三代 5 系（1988~1996）：被称为强大视觉吸引力与技术实力相匹配的成功车型，开启了宝马 5 系的新时代，其累计销量相较于二代 5 系几乎翻了一番，达到 130 万辆。三代 5 系提供了多种不同型号的发动机，如四缸发动机，直列六缸发动机，V8
发动机和柴油发动机，给予了消费者更多的选择空间。六缸发动机都装备了四气门和电控燃油喷射技术，这也是世界上首批采用可变气门正时系统的发动机。
1991 年推出的 525iX应用了全时四驱技术，提高了车辆的驱动性和操纵稳定性。电子技术的应用大大提高了安全性，所有的安全系统都结合了宝马的综合安全概念
F.I.R.S.T（完全道路集成安全技术）。该车延续此前头灯和双肾进气格栅的设计，但扩大了其双肾的面积，巧妙地将转向灯和前大灯融合在一起，使宝马增添了一丝现代气息，更新其车尾和车身线条的设计，使汽车整体造型更加圆润。1991 年宝马首次推出了一个旅游版本车身风格的车型，以满足欧美市场对于旅游版车型的需求，受到市场好评。三代 5 系列在上中型市场占据领先地位。
第四代 5 系（1995~2004）：电子技术应用增加，舒适性提高。新的电子技术增强了车辆的安全性，自动稳定及牵引力控制系统（ASC+T）、动态稳定控制系统（DSC）、动态制动控制系统（DBC）和防抱死制动系统（ABS）共同确保了最高等级的驾驶安全性。搭载的新导航系统可以通过卫星探测将汽车位置控制在 10
米误差内，并将坐标精准的传递到车载导航系统中。车载电脑为驾驶员提供了更多的信息，如室外温度，当前时间，平均车速，油耗等。
新一代 5 系的外观和内饰都有明显改进。前大灯采用了内嵌式设计，装备了独立灯罩和透镜，形成了日后具有宝马特色的“天使眼”，扩大的车身尺寸使其更具现代感，由于使用钢制车身和全铝悬架，所以整车重量并未出现明显增加，新车身的刚性是旧型号的两倍。内饰方面采用了大量圆润的线条，并在内饰用料方面极具讲究，营造出了一种极具冲击的豪华感。1996 年，《汽车与运动》的读者评选四代
5 系为世界上最好的中高档轿车。
第三代 3 系提高了舒适性、安全性和环保性能。宝马公司为这代 3 系开发了全新的车身和底盘，使其不仅拥有优秀的动力性能，且在安全性、可靠性和环保方面都有了进步。三代 3 系的车身更大，尤其是扩大的乘客舱对后排乘客更有利，但是这款车的设计依然非常紧凑，让人能明显认出来这是“宝马的车”。电控三元催化器成为了标准配备，新发动机不仅环保、运行平稳，而且性能很好。
6.2 研发：技术进步支撑产品升级
从 80 年代中后期开始，宝马所有车系的销量均出现明显增长，除了精准的产品定位，这也离不开公司对研发的投入和技术的进步，其中最重要的是提升发动机技术和增加电子技术的应用。
6.2.1 成立宝马研究与工程中心
1987 年，宝马成立了研究与工程中心，将所有与开发过程密切相关的人聚集在一起工作。车型范围以及车身、驱动和发动机版本的扩张，增加了开发、生产计划和物流部门的工作量。随着全球汽车工业效率的提高，宝马将所有涉及汽车开发、生产计划和物流的部门集中在一个研究和工程中心，在开发的各个阶段，各方面的密切合作，提高效率，降低成本，对不断变化的市场状况做出更快的反应。到
1998 年为止，研究与工程中心约有 6000 名工程师、设计师和不同学科的科学家，将研究、开发、技术规划、生产技术、质量保证、价值分析与控制、采购与检验、专利和人员管理等工作集中在一起，供应商也加入开发团队，在早期阶段同步工程进度。宝马集团的国际化不仅体现在商业运行上，也体现在它的研究和开发上，来自世界各地的专家共同合作以确定各地的发展趋势和客户需求。
研究与工程中心的成立是宝马汽车发展的一个里程碑。在这个中心之外，一些独立的单位正在进行技术创新，这些创新与系列化生产的需求无关，比如宝马汽车运动有限公司专注于高性能发动机和汽车，宝马技术有限公司专注于新概念汽车。
6.2.2 发动机技术持续进步
发动机技术的提升是这个阶段宝马技术进步的重要体现，其中突破性进展是 V12 发动机的应用，是二代 7 系成功的关键因素，提升了宝马的整体品牌形象。1986 年在 7 系上使用的大型六缸发动机，配备了改进的电子发动机控制，提高了发动机的性能、动力和运行性，对于 7 系的胜利也功不可没。此外，宝马在其他发动机上的进步也是公司走向成功的基础。
3 系引入新的四缸发动机，为其销量增长奠定基础。1987 年，3 系引入了新的四缸发动机。这款四缸发动机尽可能多的融入了 12 缸发动机的技术。这款紧凑的发动机排量为1.8 升，重量 132 千克，功率为 113 马力。缸盖和活塞的几何特性与宝马 12
缸发动机相似，卓越的气体管道设计和精心设计的燃烧室使效率更高，电子电控技术确保最大的运行效率和可靠性。在低转速的情况下，依然有优异的性能、稳定可靠、油耗低，而且易于维修。同时，这款发动机符合当时世界上最严格的排放要求。
改进后的六缸发动机有不同的排量和功率输出。1994 年，宝马推出的六缸发动机以其平稳、安静的特点而闻名，可以提供不同的排量，排量范围从 2.0 升到 2.8 升，功率范围从 110 kW 到 142kW。开发的目的是在不改变发动机特性的情况下为客户提供更好的性能和操作。随着排量的增加，发动机在较低的发动机转速下具有更高的扭矩，铝发动机缸体使发动机的重量减轻了约
30 公斤。这款发动机符合欧盟排放最严格的标准。低燃油消耗、低重量和低排放结合宝马本身的典型特征，升华了宝马低油耗、轻量化、动力十足的形象。这款发动机最初应用于 3 系，后来在 5 系也有使用。
柴油发动机技术不断提升。1987
年，宝马在六缸增压柴油发动机中应用了电子控制技术，取代了机械喷射控制。利用微控制器对柴油发动机精确控制，特别是在至关重要的工作条件下:冷起动、空转和突然加速。系统不仅考虑了工作环境，也考虑了发动机的使用年限。除了众多安全功能，这款发动机还有优异的尾气排放和燃油经济性。1994年，公司推出四缸增压柴油发动机，由于宝马拥有模块化的柴油发动机系统，因此不仅可以将大型发动机的技术集成到四缸发动机中，而且可以经济、灵活的生产。1997
年，宝马八缸柴油机研制成功，这款发动机与 12 缸汽油发动机的地位相似，它的优点是运行平稳，油耗低，最先进的特点是共轨喷射。1998 宝马推出新的六缸柴油机，采用了最新的柴油技术，如共轨直喷、涡轮增压器、充气冷却和四阀结构。这款发动机在性能、扭矩、经济性和舒适性方面树立了新的标准。
6.2.3 大量应用电子与通信技术
80 年代到 90 年代末，大量应用电子和通信技术是宝马的一大特点，也是宝马销量快速增长，品牌力得以提升的关键因素。电子控制系统被越来越多地用于汽车，使车辆更环保、更安全、更舒适。宝马非常重视电子信息技术。1989年宝马收购了KONTRON GmbH，以加强集团在电子领域的发展。1990
年，宝马成立了新的技术实验室，旨在进一步提高了电子元器件的可靠性，宝马的要求非常严格，甚至超过了航空安全标准，以保证整个系统的可靠性。
运用电子技术提升发动机性能。1987 年开始，宝马对所有的汽油和柴油发动机都应用了电子控制技术，电控系统根据环境条件、车辆的速度、负荷以及发动机的磨损程度控制点火和喷射的过程。使发动机在整个使用寿命中总能达到最佳的油耗和废气排放，并始终处于平稳运行的状态，同时提升了发动机的可靠性。
通过电子控制技术改进驱动系统。1991 年宝马推出了 5系的旅游版本，应用了四轮驱动技术，整个驱动系统由电子控制。在稳定的行驶条件下，64%的动力分配给后轮，36%分配给前轮。这样不仅有很大的附着力，而且不会明显影响转向。在不利的道路条件下，电磁控制的极限滑差可以改变功率分布，前后轴的调节范围在 0~100%之间，以达到最大的附着力和驾驶的稳定性。
宝马通过应用电子技术，提高车辆的安全性和舒适性。机械系统逐渐被电子解决方案补充或取代，以改善驾驶员的操控，提高安全性。包括防抱死制动系统和自动稳定控制，这些技术的运用防止后轮在硬加速度下旋转，减少了发动机减速时的阻力。1988
年，宝马推出的电子阻尼器控制系统解决了舒适性与安全性之间的矛盾。多个传感器识别车身的运动和驾驶情况，如加速度、刹车、避碰和转弯，处理器利用传感器提供的信息来计算理想的阻尼设置，阻尼力根据不同的行驶状况自动调节。通过快速调整阻尼力减少了振动从不平路面到车身和驾驶员的传递，同时确保了车轮享有最佳的附着力。
升级车载交互系统，提升用户体验。1993
年，宝马搭载的新型车辆交互系统，旨在不分散驾驶员注意力的前提下，提供更多的功能和信息。新的车载显示器是电子系统创新的重要一步，它可以显示各种各样的信息，并由车内的其他系统控制。一个重要的创新点是导航系统可以通过显示器上的文字和视觉指示引导司机达到目的地。目的地可以通过输入地点来确定，也可以直接在地图上显示出来。存储在光盘上的地图还包含酒店、餐馆和加油站等信息。为了尽可能准确地指示司机的路线，汽车的确切位置是通过卫星全球定位系统(GPS)确定的。
提升车辆信息传输能力，丰富车辆功能。汽车上的电子系统需要通过“总线”进行快速可靠的数据传输。1993 年，宝马公司将新的信息技术应用到了汽车之中，在总线系统中，同一个连接可以实现对多个组件的控制，相同的控制元素可以用于不同的功能。因此每个功能的成本大大降低，更完整全面的数据可以被处理，车载总线的网络稳定可靠。整个系统的质量和安全性都得到了提高。
引入了电子防盗系统。凭借高效的车载网络，宝马能够在很短的时间内对客户对新防盗系统的需求做出反应。1993 年 5 月，宝马是第一家在其量产汽车中提供电子防盗装置的德国制造商。它们包括对最重要部件的电子监控，利用超声波技术对内部进行保护，以及用电子钥匙进行多次启动和中断。
除了车载电子产品的增加，宝马在研发和生产过程中推广电子计算机技术，以提升效率。在宝马新车开发的过程中，几乎每个阶段都应用了计算机辅助设计和测试方法，通过使用新的计算机辅助工具和组织技术提高产品开发的效率。计算机仿真技术越来越多地取代了对零部件和车辆进行冗长而昂贵的测试。因此，在产品开发过程中需要更少的昂贵原型，节约了时间和成本。
6.2.4 重视安全&轻量化
长期以来，宝马汽车的重要目标是降低驾驶员、过路人和其他道路使用者的交通事故风险，以及在碰撞中最大限度地保护汽车。1988
年，宝马优化安全设计，发动机和行李舱在受到冲击时以可控的方式倒塌，从而显著减少了对司机和乘客的影响。司机和乘客的约束系统，尤其是安全带系统，对被动安全也至关重要，宝马不仅在安全方面有了很大的改进，而且还提高了用户的舒适度，使安全带更容易佩戴和摘下。
高效轻质结构取得进步。在宝马，使用轻质金属和塑料来减轻重量，总是预先经过全面的成本效益分析。因此，铝首先用于发动机，然后在悬架和底盘，最后在车身。1996年，宝马 5 系的悬架和底盘使用了铝，重量减少了 36%。为了适应市场的要求，宝马不断开发各种材料连接的新技术。因此，推出了一种激光焊接钢和铝的方法。
6.3 在美国建厂，加速国际化
80 年代到 90 年代末，宝马持续地发展技术、改进产品，先进的技术和优秀的产品使宝马公司更有竞争力，在国内外市场不断取得好成绩。1980 年宝马品牌总销量为 33.9 万台，其中德国国内销量 14.1 万台，海外出口 19.8 万台；1998 年宝马品牌总销量为 69.9万台，其中德国国内 23.2 万台，海外出口 46.7 万台，相比 1980 年分别增加了
106.2%、65.2%和 135.3%。宝马自 70 年代以来开始加快在海外市场的布局，80 到 90 年代，随着销售、物流、生产体系的完善，宝马真正成为了一家国际化的公司。
6.3.1 欧洲市场
在欧洲市场加速布局，销量增长迅速。从宝马在海外设立子公司/销售公司的时间可以看出，70 年代至 90 年代初，宝马在欧洲各个主要国家快速布局，是其在欧洲销量快速增长的基础。1980 年宝马在英国、法国、意大利的销量分别为 1.3 万台/1.7 万台/3.6万台，1998 年宝马在这三个国家的销量分别为 2.9 万台/6.4 万台/3.6 万台，从1985
年开始英国就是宝马在欧洲最大的出口市场，也是在欧洲销量增加最多的国家。英、法、意以外的主要欧洲国家，销量从 1.9 万台增长至 7.8 万台。
精简欧洲销售组织，提高公司效率。1992 年初，德国、荷兰、比利时、卢森堡、瑞士和奥地利的销售组织合并在一起，组织的扁平化使公司的决策过程更短，信息交流更迅速，效率更高。国际物流系统可以确保超过 10
万件宝马零部件可以高效、经济地送达宝马经销商和全球客户。比利时可以给荷兰提供零部件，斯特拉斯堡为德国西南部供应零部件，从瑞典宝马公司的供应中心给挪威供应零件。除了周边的几个地区，宝马在丁格沃芬中央仓库中的零部件可以通过其物流系统在 24 小时内到达欧洲的经销商。
6.3.2 美国市场
20 世纪美国是世界上最大的单一汽车市场，宝马认为，汽车公司如果想要在全世界长期的成功，就必须在美国市场取得成功。因此宝马很早就开始在美国布局，1975 年在美国成立了第一家外国销售公司。
宝马在美国销量主要受到产品周期和汇率影响。1980 年~1986 年，马克相对比美元不断贬值，叠加宝马新产品周期，宝马在美国的销量从 3.7万台增加到9.7万台；1986年~1990 年期间，马克对美元持续升值，从 1 美元兑换 2.2马克变为 1美元兑换16.2马克，此期间 3 系销量有所下滑，宝马在美国的销量从 9.7 万台下降到 6.3
万台；1991年初，美国对超过 3 万美元的汽车征收 10%的税，继推出 3 系四缸发动机汽车后，宝马再次以 2 万美元左右的价格区间亮相，帮助宝马在美国实现销量增长，此外，1991年~1998 年期间马克与美元的汇率相对稳定，也对宝马销量增长有积极作用。
从销量增速来看，1987 年~1991 年宝马品牌在美国的增速低于了美国汽车行业销量的增速，该时期是二代 3 系的末期叠加马克升值；其余时期宝马在美国销量均高于美国汽车行业销量。因此，宝马在美国的销量不仅与本身产品周期和竞争力有关，也与汇率有较高的相关性。
在美国建造车厂，国际化之里程碑。宝马意识到如果仅仅靠在德国生产汽车向美国出口，很难维持宝马品牌在美国的市场地位，需要从一个进口商逐步成为了美国商界和社会的成员，在美国的个人出行领域开辟新的机会。1992 年中期，宝马决定在南卡罗来纳州格林维尔和斯帕坦堡之间建造宝马汽车工厂。斯帕坦堡工厂位于亚特兰大 85
号州际公路上，靠近一个国际机场铁路也经过附近，查尔斯顿有一个深海港口，离工厂只有两个小时的路程。工厂于 1992 年 9 月 30 日进行了奠基仪式，1994 年 11 月 15 日正式投产。1995 年 3 月首批在美国生产的宝马汽车交付客户。
建立新的供应商网络，重视经销商网络，注重员工培养。宝马在美国建立了新的供应商网络，以宝马 Z3 为例，在北美有 60
家公司为其提供零部件。一些来自欧洲的供应商也需要在美国建立新的生产线。供应商被融合进了宝马的工作团队，并对其最终产品负责。宝马积极与美国优秀的供应商开展合作，提供优质的车辆。重视经销商网络，经销商是销售网络中最重要的组成部分，因为他们代表品牌与客户直接接触。宝马的经销商拥有与宝马品牌一样的特点，美国的经销商成功地将美国服务和欧洲设计相结合，经销商店结构清晰、透明，并配备了所有必要的技术基础设施，它们更像是商务休息室，而不是普通的汽车经销店。除了发展技术和经济，宝马也在发展其企业文化，使得来自不同文化的员工、新的供应商更好地相处和交流。
宝马非常重视员工的选拔、培训和团队的协调，工程、采购和质量管理团队都从生产角度一起工作。最初，全美国约有 8 万人申请到宝马工作，平均每个岗位约有 40 名申请者。南卡罗莱纳州在选择和训练员工方面给宝马提供了宝贵的支持，宝马也通过培训补充了南卡罗莱纳州职业培训体系。
在美国建设工厂是宝马全球化的重要一步，提高了宝马竞争力。在美国的新工厂给宝马带来的远不止是额外的生产能力，还有更有利的成本结构、减小汇率波动和贸易壁垒的影响。这是宝马全球化发展的决定性一步，使其竞争力在长期内得到了加强。位于美国西海岸的宝马公司被认为是技术和生活方式的领跑者。宝马通过收购洛杉矶附近Newbury Park 的 Design works/USA,
BMW 在该地区建立了基地，为新产品和新材料的设计提供了元素。
6.3.3 亚太市场
从 80 年代到 90 年代，宝马开始加大对亚洲尤其是东亚的投入。1952 年宝马首次向马来西亚交付汽车后，系统地建立了销售合作伙伴网络。1981 年宝马在日本开设了一家销售公司，并建立了自己的进口汽车经销商组织，之后在日本市场的销量快速增长。1986 年初，在东南亚设立了代表处——BMW Asia Pte.Ltd，总部设在新加坡。从
1993年起，宝马与菲律宾的一家公司合作组装汽车。
6.4 增加资本开支，能力全面提升
第二次石油危机后，宝马的资本开支有三次明显的增长，分别为 1981 年~1982 年、1986年~1990 年和 1994 年~1998 年，每次资本开支的增加都伴随着新品的推出和产能的提高。随着资本投入的增加，公司的生产系统、销售系统、采购系统和物流系统全面升级，这是宝马成为国际一流企业的基础。
1981 年~1982 年资本开支：1981 年的投资主要用于新产品（二代 5 系）的准备以及工厂的现代化、合理化改进；1982 年宝马集团资本支出为 13.6 亿马克（+53.4%），主要用于二代 3 系的准备和产能的扩张。
1986 年~1990 年资本开支：此期间宝马共投资了 85 亿马克，用于扩建工厂、升级制造技术和物流系统，宝马汽车的整个系列已经完全更新。1986 年宝马的资本支出首次超过 22 亿马克（+62.5%），资本支出占营收比重达 14.4%，此后年资本支出基本上也在20 亿马克左右，而资本支出占营收比重有所下降。雷根斯堡工厂于 1984 年开始建设，1986
年秋末按计划开始运行，第一阶段共投资了 8 亿马克，第二阶段为 5 亿马克。慕尼黑和丁格芬的工厂采用了新的制造技术，改进了生产机构，提高了产品质量和经济效益，并有利于环境保护。
最新的生产技术保证了产品的高质量和对市场的适应性，设备具有较好的灵活度，几个不同版本的车辆可以在一个装配线上同时生产。关联工厂中的分工促进了工厂产能的统一利用，批量规模生产使公司更具成本优势。新车型方面，宝马在 1986 年~1990 年期间先后推出了二代 7 系、三代 5 系和三代 3 系。
1994 年~1998 年资本开支：1994 年~1998 年宝马集团的资本开支在 35~45 亿马克之间，资本开支再创新高，主要是 1994 年收购罗孚所致，其中罗孚的资本开支从 9.2 亿马克逐渐上升到 16 亿马克。如果剔除罗孚影响，1991 年~1995 年宝马的资本支出基本上保持在 20~22 亿马克之间，只有 1994 年资本支出较高，为 26.2
亿马克，主要原因是美国工厂建设投资 4.6 亿元，剔除该影响，资本支出为 21.6 亿马克。宝马汽车在 1991年~1995 年资本支出非常稳定。1996 年到 1998 年，宝马汽车的资本支出在 26~28 亿马克之间，相较于此前常规的扩大产能升级设备，每年的投资重点略有不同。1996 年和 1997 年的投资主要包括：四代 3
系上市和生产，提升集团的品牌形象和服务质量，
进一步发展宝马研究和工程中心。1998 年对宝马汽车部门的投资主要集中在南卡罗莱纳州的生产设施，为生产宝马 X5 做准备。
生产系统：扩大产能，形成工厂联产系统。宝马的工厂联产系统在不断升级完善，跨厂合作、技术分享和员工交流成为了主要特征，统一的生产标准进一步提高了产品的质量。宝马汽车在慕尼黑、丁格芬和雷根斯堡的工厂形成了一个高效的区域生产体系，该生产体系也包括了附近的零部件厂和位于奥地利斯太尔的发动机厂。集中生产零部件，不仅节约了成本，而且促使集团形成了统一的高质量标准。1997
年，宝马在美国斯帕坦堡和南非的海外工厂也完全融入全球生产结构。宝马通过更贴近市场地生产，与当地供应商紧密合作，强化了国际市场地位。
销售系统：公司致力于提高客户的服务水平，满足客户的个性化需求。伴随着宝马的国际化，宝马不断对销售系统的投资，包括店面、设备和人员，使其销售体系不断完善。除了德国宝马公司的培训中心，在中东和远东、中美和南美也有培训机构。经销商提供的服务范围包括新车和二手车销售、客户服务、零部件销售、租赁和贷款经纪以及其他咨询服务。宝马从 80
年代就开始用电脑处理数据，这对经销商有很大的帮助，不仅帮助经销商改善了内部信息的处理方式，也为客户提供了更好的服务。随着二手车和零部件销售越来越重要，宝马更加重视这个领域，公司通过与经销商的合作，提高了在该领域的效率，二手车潜在买家可以通过电脑系统获得德国宝马经销商的信息。
采购系统：优化采购体系，加深与供应商合作，降低成本，提高效率。随着车型的日益多样化和批量生产规模的不断缩小，复杂的汽车制造成本急剧上升。然而，日益激烈的竞争要求汽车既能满足个人需求，又能节省制造成本。宝马及其供应商在开发和生产中采用了新的结构，迎接了这一挑战。采购支出是公司最大的支出项目，因此宝马认为公司的竞争力很大程度上取决于与高效供应商的有效合作。从 20
世纪 80 年代中期开始，宝马的研究和工程中心提供了条件，让供应商可以在早期阶段参与到相关的项目过程中。由于产品和工艺的日益复杂，因此车企需要提高生产效率、压缩开发时间，系统采购、部件标准化和同步工程是比较有效的方法。
“系统采购”是指从特别有效的供应商中购买完整的子配件，并根据需要将其交付给宝马装配线，在选择系统供应商时，宝马会特别考虑供应商的创新能力、过程控制的能力和质量控制体系；增加标准零件的使用，宝马汽车特殊性能所依赖的零部件由宝马及其供应商专门开发的，其他零部件越来越多地从供应商已有的生产方案购买，并在必要时加以调整，以满足宝马汽车和摩托车的需求，与开发特定型号的零部件相比，直接从市场购买零部件节省了可观的成本；“同步工程”是指同时开发产品和生产过程，所有关于产品设计和生产技术的重大决定都必须提交到概念阶段，这一程序可将完成车身设计和开始批量生产之间的时间缩短至
3 年。此外，宝马采购越来越国际化，尤其是购买标准零件时充分利用了国际市场。
物流系统：提高物流效率，加强及时交货能力。作为一个国际汽车和汽车零部件制造商，灵活且及时的全球物流系统至关重要。宝马通过与一系列世界顶级电子科技公司合作后，于 1991
年为零部件供应部门开发了一个计算机版本的信息系统逐步取代了最初的缩微胶卷目录，大大提高了零部件供应系统的效率。整个供应链也通过优化运输路线，提高货运利用率和铁路运输进行改善，例如在欧洲大陆的“Alpentransit”集装箱火车铁路项目不仅有助于减少道路交通量，而且缩短了交货期。
宝马零部件的供应效率也通过在1993 年的成立汉诺威零部件供应中心和 1994 年开设的安特卫普港转运中心进行了升级，形成了全球化配件销售和转运体系，进一步推进国际化发展。1998 年的新车购买者调查结果证实宝马在准时交货和可接受完工时长方面遥遥领先。而为了进一步巩固领导者的地位，宝马于 1998
年推出了在线订购功能，并准备在其他欧洲国家和美国也进行推广，进一步简化和加快订单的订购过程，确保交付的可靠性和灵活性。
6.5 历史上寥寥无几的败笔：收购罗孚
宝马自从经历了 1959 年的绝地逢生之后，在市场方向、产品策略、品牌规划等方面都值得称赞。但是对罗孚集团的收购与整合，没有达到宝马集团的预期，造成了亏损。
6.5.1 收购罗孚集团，增加品牌和车型种类
世界经济不稳定，汽车行业竞争加剧。90 年代初期到中期，东欧剧变和海湾战争引发了全球形势的局部动荡，汽车工业行情也非常不景气，市场需求低迷。日本汽车制造商丰田、本田和日产汽车公司分别推出了豪华品牌雷克萨斯、讴歌和英菲尼迪等豪华品牌，在美国市场的销量不断提高，对宝马构成威胁，汽车行业竞争加剧。
拓展品牌和车型种类，有助于宝马开辟新市场。90 年代初，宝马公司旗下只有宝马一个品牌，车型以 3 系、5 系、7 系轿车为主，产品和品牌覆盖面均有一定局限性，增加品牌数量和车型种类有助于宝马开拓更广阔的市场。宝马曾考虑收购保时捷，但是保时捷报价 10 亿马克（1991 年折合约 6 亿美元），而宝马心理价位是 3.5 亿美元，巨大的价格差距使得宝马放弃收购保时捷。
整体收购罗孚集团。罗孚集团是英国最大的汽车制造商，包括四大业务板块：罗孚汽车（成立于 1904 年，历史悠久）、MG 跑车、陆虎越野车（四轮驱动越野车的代表）和Mini 小型车。90 年代初，宝马原计划收购英国罗孚集团旗下的路虎品牌和 Mini 品牌，但被罗孚集团拒绝，罗孚要求整体出售。1994 年，宝马以 8 亿英镑的价格（1994 年折合约 16
亿美元）买下了罗孚集团。
6.5.2 整合罗孚集团
工艺设备老化、产品质量不稳定，开发费用昂贵、销售服务网络不完善、缺乏创新等问题制约了罗孚集团的发展。宝马集团在完成了收购后，开始对罗孚进行了全面的整合。
改进工厂管理模式，提高生产能力，保障产品质量。罗孚的生产线非常陈旧，效率低下，其生产线的效率比宝马低 30%。宝马加大对固定资产的投入，通过引进新技术提高生产的灵活性和效率，例如 1996 年罗孚的固定资产投入为 12 亿马克。罗孚生产基地的旷工率为 6%（汽车工业行业标准为 1%），罗孚生产线开工不足的时间为 15%（行业标准为
5%）。宝马还制定非常严苛的管理制度来规范罗孚工人的工作，例如，不许他们在生产线上抽烟，不许将收音机带到生产线上，不许扎金属扣皮带上班（容易擦伤汽车表面的漆）等等。此外，慕尼黑的工程师和管理人员还会时不时突击罗孚的工厂进行检查，以确保工作效率，减少怠工现象。
提供研发支持，推出多款新产品。加强对罗孚的研发支持，投资约 5000 万马克在盖登建设新的设计和工程中心。该中心不仅整合罗孚集团的设计和开发资源，而且并吸收了慕尼黑宝马研究与工程中心经验和技术。罗孚、陆虎、Mini、MG 陆续推出了多款新车型，以增强公司竞争力。
优化罗孚销售体系，扩大国际业务。收购罗孚后，宝马为罗孚在销售潜力大的地区设置独家经销商，并在其他地区设置品牌经销商，确保高效的分销网络；1995 年集团通过罗孚和宝马已有的基础设施，提高罗孚的销售服务质量；1996 年集团开始合并宝马和罗孚的海外销售业务，罗孚新进入了 12 个海外市场。
提升公司效率，控制各项成本。人力方面，尽可能控制罗孚员工的薪资涨幅，由于员工数量的上升并没有带给公司更好的业绩，宝马不得不进行各种人事调动和员工削减工作。采购方面，宝马和罗孚的采购部门合作越来越紧密，通过优化采购流程，不断提高质量和降低成本。物流方面，宝马和罗孚集团开始更多地使用同一家货运公司，产生了协同效应，通过战略化的货运管理加快了零部件和车辆的交付速度，1998
年的“集团化物流运输”集中了运输需求，降低了管理费用。
6.5.3 拆分并出售罗孚集团
尽管宝马对罗孚集团进行了多方面的整合，但是罗孚的亏损在不断地扩大。1999 年，宝马为罗孚的重组以及其他可预见的风险计提了 31.5 亿欧元的准备金。2000 年，宝马将罗孚集团拆分，先后将路虎、罗孚和 MG 出售，只留下了 Mini 品牌。
宝马对罗孚整合失败，既有公司本身的原因，也有客观环境的原因：
罗孚原有痼疾缠身，整合难度超出宝马预期。宝马在收购之前对罗孚情况了解不完整，低估了整合的难度。1996 年（即在收购完成的 2 年后）麦肯锡咨询公司向宝马提交了对罗孚的分析报告。报告中显示罗孚的财务、盈利能力、生产效率、管理制度、质量监管等方面有比较严重的问题，消费者对罗孚集团的忠诚度较低。要全方位改进罗孚的经营情况，难度较高。
销量和品牌形象的提升不达预期。宝马接手罗孚之后，先后推出了200、400、Rover
75系列等新罗孚车型，以及自由人等陆虎新车型。但是新一代罗孚开发的成本超出预算，以至于罗孚新车型的推出被一再推迟。在罗孚最重要的本土市场——英国，消费者对罗孚品牌汽车的需求越来越低。罗孚集团通过宝马的国际销售渠道销售，在美国的销量仅有路虎效果较好。罗孚集团提高品牌形象的措施没有达到预期效果，销量和营收也没有突破性进展。
英德之间存在文化差异，英国工厂管理难度高于德国。罗孚在英国的工厂作风非常散漫，故而生产效率极其低下，而宝马为了扭转这个态势，曾经出台一系列非常严格的工厂规定，而许多英国工厂的工人和中层管理者都从心里抗拒宝马带来的改变。而许多宝马派过去的德国工程师和管理者似乎也无法忍受英国人的低产，经常对他们进行批评苛责。
宝马集团对于处理罗孚事件的处理有分歧。在前期，宝马将罗孚视作独立的英国新公司，更多的是对其进行资金的注入，直接的管理有限。在后期发现罗孚存在问题较大后，宝马集团委任了最初罗孚收购案的反对者作为罗孚集团的领导人，在收购一年内辞职的董事人数高达 40 余人，反应了当时宝马集团管理层的问题。
此外，英镑的走强，不仅让宝马集团在对罗孚的投资中承受了更多的经济负担，而且使得罗孚在与其他国家车企竞争时，价格竞争力下降。
6.5.4 集团形成三大品牌
在小型车领域，MINI 品牌为宝马开创了一个全新的市场；1998 年，宝马集团以 4000万英镑价格获得了劳斯莱斯汽车品牌的所有权，2003
年宝马集团推出了劳斯莱斯幻影，登上了豪华品牌的顶峰；宝马品牌的重点在具有众所周知的动力、灵活性和驾驶乐趣等典型宝马具备优势的细分市场上。宝马集团是唯一一家拥有三个非重叠高端品牌的汽车制造商，虽然三个品牌有所不同，但他们有一个共同点:客户总是能够期待从每一个品牌上获得他们出色的产品和服务产生热情。宝马集团的策略是每个品牌都拓展相关的细分市场，推动销量增长，在高端市场上形成优势。
本章小结
1985~1999 年对宝马集团的发展至关重要，在产品、技术、品牌、市场、生产体系和物流等领域全面提升。二代 7 系的诞生使宝马在高端大型车领域地位明显提升，提高了品牌形象；在美国市场建厂进一步提高了公司在美国的市场地位和销量；通过一系列收购整合，最终拥有了
MINI、宝马和劳斯莱斯三大品牌，专注于高端市场，制定了开发细分市场的策略，为后一阶段销量的增长奠定了基础。
七、丰富产品组合，扩大亚洲市场（2000~2018）
本章重点讨论宝马在 21 世纪的新产品与新市场，以及其转型发展之路。产品方面，宝马集团下的三个品牌都开发了新的细分领域；市场方面，宝马进一步国际化，增加在华投入，使中国市场成为带动宝马新一轮增长的主要动力。面对汽车行业的化，宝马积极布局，推进集团转型。
7.1 丰富产品组合，开发细分市场
2000 年~2018 年，宝马集团旗下的宝马(BMW)、MINI 和劳斯莱斯(Rolls-Royce)三个品牌各自成功地开发了相关的细分市场。宝马集团的总销量从 2000 年的 82 万增长到2018 年的 249 万，其中宝马品牌贡献了主要增量，MINI 品牌快速发展，增长较快。
7.1.1 BMW 品牌：推出 X 系列进军 SUV 市场，进一步完善轿车阵容
通过路虎进入 SUV 领域效果不及预期，研发宝马品牌 SUV 产品。90 年代美国 SUV 车型市场快速增长，包括日系豪华品牌在内的许多车企都相继进入了这个细分市场。宝马此前主要针对轿车市场，希望收购罗孚后借助路虎进入 SUV 领域。由于收购后的效果不及预期，宝马开始自己研发 SUV 车型。尽管从大多数方面来看，宝马对罗孚的收购是一件失败的举措，但是这次收购对
X5 的研发而言，是有一定帮助的。宝马与罗孚共享了研发与生产的技术，宝马的工程师们能够在 X5 的开发过程中观察和使用路虎的技术和零部件，比如 X5 的 Hill Descent Control 技术与路虎就有一定的渊源。
将驾驶性能与越野性能结合，X5 深受市场认可。宝马的指导哲学不是在一款 SUV 上直接贴上宝马的 logo，而是将宝马的精神加入到一辆新车中去。为了能让汽车有更好的越野功能，许多品牌在设计上就要为车预留很多潜在动力，使得他们的车在正常的公路上行驶时有些颠簸，操控感觉不准确，而这些都与宝马的追求相悖。宝马认为尽管人们为了运动性能买下
SUV，但是这些车的绝大多数时间仍是在城市公路上使用，因此宝马非常注意驾驶的乐趣与操控感。X5 采用了 5 系的底盘系统和 7 系的动力系统，将宝马轿车的特点与越野车的性能相结合，拥有良好的运动性和舒适性。X5 的发动机放置位置也比最初设想又下调了几毫米，使得车身重心变得更低，进一步提升了驾驶操控性。
尽管 X5 是一款全轮驱动汽车，但宝马从一开始就选择将 62%的发动机扭矩转移到后轮上，这让 X5 的设置依旧还是一辆前置后驱拥有“标准驾驶性”（standard drive）的典型宝马车。X5 精准的转向系统和车身控制力在 SUV 中领先，为了区别于驾驶感较低的SUV，宝马授予这款运动车型 SAV（Sport Active Vehicle）的称号。1999
年宝马 X5在美国上市，得到了广大消费者的认可。2006 年第二代 X5 推出，为了区别于定位中档运动型市场的 X3，X5 的车身和车内空间都进行了大幅度扩大，配备的新型发动机也使其动力得到增强。
X 系列成为宝马品牌增长的有力支撑。自 X5 后，宝马陆续推出了 X3、X6、X1 等车型，不断完善SUV产品系列。X系列2001年销量为8.3万台，在宝马品牌中的占比为9.4%，2018 年销量 79.2 万台，在宝马品牌中占比提升至 37.3%，对宝马销量增长做出了重要贡献。顺应节能与环保主题，2015 年宝马推出了混合动力版的 X
系列车型，并融合了智能互联等一系列先进技术。
进一步丰富数字系列产品，新产品是推动销量增长的主要动力。宝马不仅通过 X 系成功打入 SUV 市场，在轿车领域，宝马推出了更多的数字系列产品，完善其产品阵容。
2004 年宝马推出了 6 系（曾于 1991 年停产）和 1 系，1 系主要用作补充宝马紧凑级轿车产品带，作为入门级高端轿车 1 系上市后销量迅速增长。2014 年宝马推出的 2 系有双门轿跑、敞篷轿跑、旅行车和多功能旅行车，价格在 1 系和 3 系之间。1 系和 2 系成功地开辟了新的细分市场，是 2000 年之后宝马轿车销量增长的主要驱动力。2013
年推出的 4 系为跑车，定价在 3 系和 5 系之间，4 系的推出不仅丰富了产品组合，也更好地减小了 3 系和 5 系由于产品周期带来的销量波动。
7.1.3 MINI 重获新生，劳斯莱斯定义奢华
MINI 在 2001 年重新推出，使宝马在高端小型车市场占据优势地位。技术的升级、产品的个性化设计、生产能力的提高共同造就了 MINI 的成功。
MINI 在融合宝马技术后产品实现升级，产品定位准确，满足了小型车市场对高端产品的需求。日益增长的燃油价格和城市拥挤程度使 MINI 在消费者心中占据一席之地，也是宝马留下它的主要原因。在融合宝马优越的技术并更新其标志设计后，MINI 于 2001年作为宝马集团旗下的高档品牌重新出发，主要客户是年轻和现代消费者。MINI
高质量的车身和车内装饰材料的选择上阐释了其对高端的定义，而它的成功进一步细化汽车市场，并帮助宝马集团提高在全球小型车领域市场的占有率。
汽车个性化设计增加吸引力，保障产品利润率。21 世纪的 MINI 保留了其经典卡丁车设计的元素，同时结合了现代的外形抛光和铝制车身。MINI 首次在小型车领域推出了车内量身定制的个性化程序，进一步增强了对年轻现代消费者的吸引力。这也消除了宝马金融分析师在利润率方面的质疑，在 MINI
购买狂潮之时，许多顾客都选择了个性化车辆，而增加的装饰和设备能使售价高出基本标价的 30%到 40%，使该车型的盈利能力得到了保障。
良好的生产能力保障产品质量和产能。宝马集团国际化的生产网络促进了产能的增长。在出售罗孚集团之际，集团保留下了位于英国牛津附近的 Cowley 工厂作为 MINI 的生产基地。在 2000 年，在 MINI 系列生产之前，宝马对大约 200 名在英员工进行了培训，确保员工们能够彻底熟悉宝马集团的生产方法，克服产能瓶颈问题。
MINI 品牌为宝马集团开辟了新的市场，在选择 MINI 品牌的顾客中，超过 50%为宝马集团的全新顾客。2002年，在基于汽车个性化趋势和高端小型车消费者增速的考量下，宝马集团的目标则是巩固且进一步扩大 MINI 的市场，推出的每一款衍生车型都是为了适应日益变化的需求和驾驶习惯。截至到 2018 年，MINI 品牌的销量突破 36 万辆，接近宝马经典车系 3
系的销量。
宝马集团凭借 MINI 在小型车领域确立了高端概念。MINI 证明成为“高端”车型并不是汽车尺寸的问题，而是根本概念的问题。MINI 在美国也取得了成功，2004 年美国是MINI 的第二大市场，仅次于 MINI 的母国英国。MINI 品牌是宝马开发新细分市场的典型成功案例。
劳斯莱斯销量迈上新台阶。2003 年，劳斯莱斯的生产销售权重归宝马。宝马接手劳斯莱斯之后，推出了 Phantom、Ghost 等车型，宝马保留了劳斯莱斯一贯的高端品牌工艺和服务风格，也传承了私人化定制化传统，比如车内的饰板，劳斯莱斯就至少提供 6
种选择：西非的华丽桃花新木、北美的伯尔胡桃木、枫木和黑鹅掌木、欧洲的橡木和榆木。同时改进了设计，使之更富有时代与时尚气息。
7.2 中国市场驱动宝马新一轮增长
在中国市场的快速发展是宝马新一轮增长的主要动力。2000 年~2018 年，宝马销量快速增长，从产品层面看，主要是 X 系推动；从市场角度看，亚洲市场是推动销量增长的主要动力。2018 年宝马集团销售汽车 249.1 万台，比 2000 年增加 166.9 万台，其中亚洲市场、欧洲市场、美洲市场分别贡献增量约 80 万台、58.1 万台、25.7
万台。宝马集团最早通过进口商打开亚洲市场，1981 年宝马在日本开设销售子公司，韩国、泰国、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚等国家紧随其后。2000 年之后宝马集团在亚洲建立了销售网络，并与马来西亚、越南、印度尼西亚和菲律宾的合作伙伴建立了装配厂，在泰国也有自己的装配厂。
宝马通过增加在亚洲的生产活动，巩固其市场地位。2000 年之后亚洲市场销量增长主要依靠中国，2008 年宝马在中国的销量为 6.6 万台，占其亚洲销量的 40%；2018 年，宝马在中国的销量达到 64.1 万台，占其亚洲销量的 73%。2013年宝马在中国市场的销量超过了美国市场，自此以后，中国市场成为宝马最大的单一市场。
宝马采取“in China, for China”的战略，华晨宝马是宝马在中国市场取得成功的基石。1994 年宝马设立了北京代表处，通过自营经销商出售宝马汽车，但是 90 年代宝马在中国的销量并不乐观。不过宝马集团在持续与潜在合作伙伴保持联系，2001 年中国加入国际世贸组织进一步开放了国内市场。从 2000
年开始，中国汽车行业全面进入了高增长阶段，宝马及时把握机会，2003 年与华晨汽车在沈阳成立了一家合资企业——华晨宝马，主要为中国市场生产 3 系和 5 系。这是宝马长期以来坚持“市场决定生产”战略的体现，在有前景的市场建立自己的生产工厂，在当地为公司树立良好的品牌形象。
2005 年宝马中国汽车贸易有限公司成立，该公司直接负责销售宝马进口到中国的汽车，对华晨宝马进行补充。2006 年，宝马专门为中国市场推出了长轴距 5 系车型。2018 年宝马集团计划将其在华晨宝马的股份从 50％增至 75％，双方签署了相关协议。2019年 1 月，股权转让交易获得华晨汽车股东大会的批准。此举显示了宝马对中国乘用车市场未来发展的信心。
7.3 提高企业经营效率，重视增长质量和盈利能力
2007 年，宝马启动 Number ONE 战略为其长期发展制定路线图。Number ONE 战略拥有四大支柱：增长（Growth）、塑造未来（Shaping the Future）、盈利能力（Profitability）和技术与客户导向（Access to Technologies and Customers）。
进入 21 世纪以后，宝马的金融服务业务快速发展，不仅有力地支持了宝马集团产品的销售，而且带动了集团收入的增长。金融服务部门为私人和商业客户的出行需求提供个性化解决方案，除了传统的核心金融服务业务，宝马还积极发展外国品牌汽车的汽车融资、汽车相关保险和直接银行业务等。经过多年的发展，2011 年宝马金融服务部门成为全球 50
多个国家销售机构的可靠合作伙伴。该部门主要涉足六种业务：为零售客户提供宝马集团车辆的租赁和信贷融资、为车队客户/车队管理提供租赁和信贷融资、多品牌融资、经销商融资、保险、银行。
注重盈利能力与资本效率。盈利能力和盈利质量是宝马集团重要的考虑要素，宝马专注于投资回报符合其预期的业务领域，包括引领未来和降低成本的技术领域。2008 年~2009 年金融危机之后，宝马的税前利润率较金融危机之前有明显的提升，2002 年~2007 年集团的税前利润率平均为 7.7%，2011 年~2018 年集团的平均税前利润率提升至 10.4%。尽管 2018
年汽车业务的 ROCE 下降到 49.8%（2018 年为 77.7%），不过仍高于汽车业务的最低目标 26%，其主要原因是宝马在电动化、智能网联等新兴领域投资增加，叠加车型更新和产能扩张。
2001 年宝马的资本支出大幅增加，2001 年~2004 年资本支出/营业收入都在 9~10%，这反应了宝马产品的攻势和市场的扩大，投资主要用于生产网络和销售网络的扩大和升级。2005 年~2011 年，资本支出/营业收入的比重持续下降。2012 年~2018 年，资本支出再次增加，除了传统的生产、销售和车型开发，新能源车、智能网联等新技术是公司重要的投资方向。
以客户为导向进行生产和销售，运用互联网技术营销。宝马持续推进以客户为导向的销售和生产过程(KOVP)，物流和生产流程也被设计得尽可能高效和专注于客户。KOVP不仅可以为客户提供更快、更个性化的服务，而且通过缩短加工时间降低了成本，提高了质量。到 2003 年宝马集团 90%以上的销售额都是通过 KOVP 系统处理的。2000
年底宝马开始实施电子商务战略，包括企业对企业(B2B)、企业对消费者(B2C)、企业对员工(B2E)和企业对经销商(B2D)。2007 年宝马营销对新兴媒体的反应之一是建立宝马网站，使用在线视频平台，每周播放与品牌相关的报道和文章。
7.4 打造高端出行领域的领先科技公司
2016 年，宝马宣布其从领先的高端汽车制造商发展成为领先的高端出行服务供应商，并启动面向未来的新战略 Number ONE> NEXT。宝马认为新兴技术改变了汽车行业的价值链，价值创造正在从硬件转向软件和服务，传统汽车制造商面临来自行业外的竞争对手，这些科技对手拥有雄厚财力和创新的商业模式，外部竞争压力促使宝马加速转型。在 Number ONE>
NEXT 战略中，传统业务仍发挥重要作用，一方面，宝马采取扩大高利润中高端细分市场产品组合的策略，如推出更多 BMW X 系和 BMW M 系的产品；另一方面，宝马注重内部效率的提升。
宝马的目标是成为一家高端出行领域的领先科技公司。2016 年，宝马重组研发部门，专注于两个关键领域：一是驱动技术，开发搭载 48伏系统的 EfficientDynamics ICE（内燃机）以及电动汽车；二是数字化，重点是网联化、人工智能和自动驾驶技术。
7.4.1 优化动力系统，积极布局新能源车
持续发展高效动力系统，降低成本与能耗。高效动力是降低燃料消耗和二氧化碳排放最有效的策略之一，为此宝马采用整体的能源管理系统，不断在各个领域进行研究和优化，使车辆具备更高的燃油经济性：自动启停功能在车辆停止时自动关闭发动机，进而节约燃料；制动能量回收技术利用制动和加速两个阶段为汽车的电池充电，并减少对发动机的阻力；换挡指示器根据能量效率告诉驾驶员换挡的最佳力矩；主动空气动力技术的应用，使汽车前部的空气襟翼只在发动机需要外部空气冷却时打开，改善加热状态，降低空气阻力。2012
年，宝马推出了双引擎涡轮增压技术的 1.5 升三缸发动机（包括汽油发动机和柴油发动机），这款发动机基于标准化的设计原则，使用了更多的通用部件，因此不同容量的三缸、四缸和六缸发动机可以共享技术。
发布 i 系列，推出多款新能源车。2011 年,宝马推出了宝马 i 系列，包括 i3 和宝马 i8 概念车。i3 是一辆纯电动车，采用铝制底盘并使用碳纤维以减轻重量，较少的组件和优化的生产流程使其相比于同尺寸的汽车制造时间缩短一半。2013 年 11 月宝马 i3 在欧洲的销售先启动，之后在美国、中国、日本等国家销售。上市首年，BMW i3
就跻身全球纯电动车销量前三，五分之四的 BMW i3 买家是宝马的新客户，从而奠定了宝马在电动汽车市场的有利地位。
宝马 i8 于 2014 年夏天开始销售，该车结合了跑车的驾驶性能和紧凑级车型油耗低的特点。宝马为 i8 开发的插电式混合动力系统在驱动动力学、效率、实用性和质量方面符合最高规格，凸显了宝马集团在驱动系统开发领域的技术领先地位。2014 年，宝马首次将 BMW i 品牌的技术集成至核心车型，并推出插电车型 BMW X5xDrive40e，之后宝马在
iPerformance 品牌下推出多款插电式混合动力车型。
加速布局电池领域。宝马认为无论是否自产电池，掌握电池领域的专业知识对宝马而言都非常重要。凭借其专业知识，宝马可以要求潜在供应商按照其规格生产电池。宝马全球电动汽车所需的电池来自德国丁格芬，美国斯帕坦堡和中国沈阳的三家电池厂，其中丁格芬工厂作为电力驱动系统技术中心在电池生产网络中发挥着主导作用。宝马专门建立电池技术中心以集成其在电池领域的所有内部专业知识，研究涵盖材料选择、电池设计、电池系统集成、可制造性和生产技术等整个价值链。2018
年 10 月宝马集团、诺斯沃特和优美科成立联合技术联盟，为欧洲电动汽车工业化电池的持续发展构建完整和可持续的价值链。
7.4.2 打造高端出行领域的领先科技公司
2010 年之后宝马集团更加重视 ACES 的发展：自动驾驶（Autonomous）、智能互联（Connected）、电动汽车（Electrified）、共享出行服务（Services）。宝马不仅致力于在这些领域取得领先地位，还注重各领域创新的集成。2021 年宝马将推出创新先锋BMW iNEXT， iNEXT 将结合宝马在 ACES
四大领域的关键技术，有望引领宝马进入新时代。
与各大企业合作，深度布局自动驾驶。2015 年宝马集团联合奥迪公司和戴姆勒公司完成对高精度数字地图供应商 HERE 的收购。2016 年奥迪股份公司、宝马集团、戴姆勒股份公司、爱立信、华为、英特尔、诺基亚和高通公司宣布成立“5G
汽车联盟”，该联盟将开发、测试和推广车辆通信解决方案，以支持自动驾驶、车载信息娱乐功能和智能城市交通等应用，满足社会的网联化和道路安全需求。2018 年 4 月，宝马位于慕尼黑的自动驾驶研发中心正式启用。2019 年 3 月，宝马推出 D3 高性能数据平台，D3 平台每日可收集超过 1.500 TB 的原始数据，存储容量超过 230 PB，拥有超过 100,000
核和 200 多个 GPU（图形处理单元）的计算能力，构成了高度全自动驾驶功能开发和验证的基础，以确保2021年BMW iNEXT中提供的3级自动驾驶系统的安全性和可靠性。
计划于2021年推出的iNEXT将实现3级高度自动驾驶量产，同时，宝马还将使用iNEXT车队测试城市地区的 4 级和 5 级自动驾驶。
宝马为客户提供全方位的数字服务生态系统。2014 年，宝马推出的 BMW7 系可提供联网服务，使宝马成为第一家提供汽车创新数字服务的汽车制造商，客户可从ConnectedDrive 商店直接预订和支付服务，如实时交通信息和在线娱乐产品。2016 年宝马推出 BMW Connected 应用程序，为客户提供行程管理和远程车辆控制等数字服务。2018
年，宝马推出全新车载信息娱乐系统 BMW iDrive 7.0，新的车载信息娱乐系统更迎合驾驶员的个性化需求，提供语音、触屏和手势控制等人机交互体验。
2019 年 6 月25 日，宝马宣布未来将推出 myBMW 数字生态系统，集成所有宝马集团的出行服务和产品，产品和服务将分为“My Car”，“My Life”和“My Journey”类别，为客户提供丰富产品组合的单一入口。2021 年，BMW iNEXT 将搭载自然交互功能（BMW Natural
Interaction），新系统将结合最先进的语音控制、手势控制和注视识别技术。
与软件公司合资提高数字服务能力，投资初创企业增加创新渠道。2018 年，宝马与CRITICAL Software 扩大合作范围，设立合资公司 Critical TechWorks，开展信息娱乐和数字服务相关领域的跨学科合作。Critical TechWorks 将致力于开发车联网技术，云技术以及企业流程的数字化技术等领域。同时宝马还增加了全球 IT
和软件开发员工数量。2011 年，宝马创立 BMW i Ventures 风险投资基金。截至 2019 年 6 月，BMW i Ventures 实施了 38 笔投资，其中 4 笔已退出，1 笔已 IPO。
风险投资为宝马集团提供了外部创新渠道，有助于宝马快速识别和响应市场发展趋势，加快转型步伐。2016-2018年，BMW i Ventures 在人工智能领域实施了 4 笔投资。投资标的涵盖两个方向:一在价值链前端产品研发端整合 AI 技术，推动自动驾驶技术进步，二是在价值链后端生产和销售端整合 AI 技术，推动工业 4.0 应用，强化对客户的理解。
宝马多维度布局共享出行，为城市交通搭建整体生态系统。2011 年，宝马集团与汽车租赁公司 Sixt SE 设立合资公司 DriveNow，在欧洲推出高端汽车分时租赁服务。2012年宝马在旧金山推出 DriveNow，DriveNow 快速扩展至欧洲和美国的其他城市。2015年纯电动 BMW i3 加入 DriveNow
车队，该项战略将汽车分时租赁服务与电动汽车结合，帮助宝马提高电动汽车在市场的接受度，同时推进公共充电基础设施的建立。宝马集团于 2015 年成立城市交通研发中心，专门为城市开发可持续的出行解决方案。基于DriveNow 商业模式的成功，2016 年宝马在美国推出 ReachNow 汽车共享服务，除分时租赁服务外，ReachNow
还提供网约车服务、连续多日租车服务和私人车辆共享租赁服务等个性化服务，与 Car2go、优步和 Lyft 展开竞争。
2019 年 2 月，戴姆勒与宝马正式将双方旗下的汽车共享（CarSharing）、乘车（Ride-Hailing）、停车（Parking）、充电（Charging）和多式联运服务（Multimodality）合并，双方各持有合资公司 50%的股份。两家公司将共同投资超过 10 亿欧元用于进一步扩大其全球业务。戴姆勒与宝马的14
个品牌组建成一个无缝集成的可持续生态系统，形成五个合资项目，为客户提供最全面的出行解决方案。双方的愿景是在未来为客户提供电动自动驾驶车辆，车辆可以自动充电和停放，并与其他运输方式集成。
本章小结
此阶段宝马集团在产品开发、市场拓展方面都颇有建树，产品与市场战略成功的最直接体现是销量。产品方面，通过 X 系列在 SUV 的高端市场占据一席之地，SUV 也是为宝马集团贡献销量最多的产品；市场方面，加大在中国的投入，在华成立合资企业，在华销量的增长是推动宝马增长的重要动力。2010 年之后，宝马加大在新技术上的投资，推进集团转型。
八、投资策略
宝马从飞机发动机起家，经过了一个多世纪的发展，成为了世界上领先的汽车集团，在高端汽车市场举足轻重。其发展历程大致如下：
1916 年~1938 年：宝马公司成立，产品技术领先，树立运动性能的形象。宝马由飞机发动机业务起家，通过收购埃森纳赫工厂进入汽车行业。宝马在收购完成后，推出了 3字头车系，其中 BMW328 性能卓越，横扫了当时德国的各项赛事，宝马由此在市场上树立了运动性能优秀的形象。
1939 年~1959 年：产品性能卓越，市场定位失策，宝马濒临破产。二战给宝马带来了比较大的创伤，宝马的生产能力受到了严重的破坏。战后宝马推出了多款高性能车，加深了消费者对宝马运动性能的印象，但是在当时德国经济环境下，普通消费者难以承受高昂的价格。宝马因此开始生产经济小型车
Isetta，尽管该车销量快速增长，但是利润微薄。由于产品定位失策，宝马濒临破产，1959 年匡特家族收购了宝马的股份，给宝马注入新的血液。
1960 年~1971 年：调整市场战略，推出“新级别”系列车型，成功地定义产品。60 年代宝马调整市场战略，将中产阶级作为其最重要的目标客户，提出“夹缝理论”，推出“新级别”系列车型，推出了价格合适的中型车 1500~2000 系列（5 系前身）、紧凑型车 02 系列（3 系前身）和大型车 2500、2800（7 系前身），其中 BMW1500
是新级别的第一款车，产品设计非常成功，为公司的发展奠定了基础，紧凑型车 02 系列价格更亲民，推出后销量迅速增长，搭载六缸发动的大型车让宝马在高端车市场拥有一席之地。新级别推出后，宝马的销量和利润迅速增长。这个阶段对宝马至关重要，是宝马重新腾飞的基础，宝马后续的车型都是在此阶段的基础上发展起来的。
1972 年~1985 年：定调经典车型，应对石油危机。20 世纪 70 年代宝马推出了最令其骄傲的 3 系、5 系和 7 系经典车型系列，三个产品系列均是在 60 年代新级别车型基础上升级改进。其中 5 系是宝马的中坚力量，3 系是销量担当车型，7
系则是宝马技术和品牌的代表，三个系列分工明确，又相互协同，使宝马在之后的几十年持续增长。此期间宝马妥善应对了石油危机，加强海外市场的布局，在欧美各国开设子公司。
1986 年~1999 年：技术领先、产品升级、品牌力提升，成为世界级领先企业。此阶段，宝马在产品、品牌、技术研发、市场扩展、生产体系、物流系统等方面都实现了明显的进步。宝马推出二代 7 系，旗舰车型搭载了 V12
发动机，并应用了先进的电子技术，7系销量大增，对宝马品牌形象的提升有重要意义。除了发动机技术的进步，宝马在车载电子技术上进步是这个阶段宝马的特点。受益于技术的进步，5 系和 3 系的销量也都创下了新高。90 年代初宝马在美国建厂，是其全球化的重要历程。通过一系列收购整合，宝马集团最终形成了宝马品牌、MINI
品牌和劳斯莱斯品牌三大品牌组合，确定了高端市场的战略定位。
2000 年~2018 年：丰富产品组合，扩大亚洲市场。宝马集团丰富了三个品牌的产品组合，其中宝马品牌推出了 X 系列，成功地进入 SUV 高端市场，X 系列也是这个阶段宝马销量增长的主要驱动力，同时宝马推出了多款新型轿车，实现了从1 系到 8 系的全面布局。MINI
和劳斯莱斯也各自推出了多款新产品，集团旗下三大品牌销量均大幅增长。销量的增长一方面受益于优秀的产品，另一方面离不开正确的市场策略，宝马在此阶段加大对中国市场的投入，中国市场成为了宝马新一轮增长的主要驱动力。
纵观宝马的发展历程，可以看到宝马先后在技术研发、产品定义、市场策略、品牌塑造等方面的进步，宝马始终是一家在核心技术上领先的企业，具备打造出优秀产品的能力，在选择了合适的市场定位之后，企业迅速发展，最后成功地塑造了高端汽车品牌形象。
拥有领先的核心技术，是一个企业打造性能卓越产品的基础。在宝马发展的过程中，发动机一直是公司的核心优势。1919 年宝马的第一项世界纪录是用飞机发动机创造的；10
年后宝马摩托车成为世界上最快的摩托车。虽然宝马是通过收购汽车工厂进入汽车行业，但是宝马拥有领先的发动机技术。发动机是燃油车时代汽车最核心的竞争力，因此宝马从进入汽车行业伊始，就是一家在核心技术上非常领先的企业。所以，19 世纪30
年代。尽管宝马进入汽车行业不久，其产品就以起卓越的性能而闻名。虽然二战打乱了宝马的经营节奏，宝马的工厂也受到了破坏，但是宝马的技术依然领先，其核心竞争力和优秀的基因得到了保留，因此宝马可以在战后迅速推出性能卓越的 5 字头车。
一款产品是否成功，不仅取决于其本身的性能和质量，更要考虑是否能够当时社会的需求。50 年代宝马 5 字头的车拥有共同的特点：性能好，定价过高，销量差。过高的定价并不符合当时的经济环境，定价过高的性能车并不能满足大众消费者的需求。因此宝马 5 字头的车没能达到预期效果。于是，宝马将注意力转向了经济小型车
Isetta，这似乎是另一个极端，因为这个车价格便宜，所以利润非常低。此时的宝马产品组合是昂贵的 5 字头车和极便宜的 Isetta，这样的产品分布非常不合。宝马意识到这个问题后，先后推出了 BMW 600 和 BMW 700 以填补产品带的空白。但是时代没有给宝马机会，还没等 BMW 700 发挥作用，宝马已经面临破产了。
优秀的技术可以把产品做好，精准的市场定位才能将产品卖好。匡特家族收购宝马之后，不仅给宝马注入了资金，也引入了很多人才，带来更好的管理理念。宝马将中产阶级作为其最重要的客户群体，产品定价更合理。意识到消费者对宝马的印象依然是 30
年代轿跑车后，宝马也确定了自己的运动性和操控性的企业形象。这样的品牌形象不仅可以延续此前的声誉，更重要的是，可以发挥宝马的优势——优秀的发动机技术。当卓越的技术、经典的产品设计和精准的市场定位三者相结合时，产品大受欢迎是必然的，这如同水到渠成。
持续的技术领先和质量可靠才能打造好产品，持续地打造优秀产品才能树立好品牌。品牌作为“顾客心中独特的感知”，从定义上来说是无形的。在产品丰富的时代，独特的品牌非常有价值，品牌决定了定位，传递了情感上的附加价值，这和产品的本质一样，对购买决策至关重要。因此强大的品牌拥有更多的忠实客户，可以实现更高的价格，是利润增长的动力。
80
年代中后期，宝马无论在发动机技术还是在车载电子系统上都处于行业领先地位，技术的领先不仅促进了宝马销量的增长，同时提升了宝马的品牌形象。顶级的品牌之所以受到认可，是因为产品的质量和性能遥遥领先于竞争对手。运动性和操控性是宝马产品的特点，宝马在车辆的操控性方面取得了非常多的突破，甚至为行业树立了标准。宝马也不断强调产品拥有强劲的动力，能够带来无与伦比的驾驶乐趣，因此终极驾驶机器是对宝马品牌最好的诠释。品牌的塑造是一个长期的过程，持续的技术领先和质量可靠才能打造好产品，持续地打造优秀产品才能树立好品牌。
强大的品牌有利于产品的推广。20 世纪末，宝马高端品牌的形象已经受到了广泛的认可。2000 年前后宝马推出 X 系列，X 系列推出后销量非常好，这离不开 X 系列产品拥有的卓越性能以及广泛的市场需求，然而宝马强大的品牌加持，也是 X 系列可以成功的关键因素之一。MINI 重新推出后大受欢迎，也在很大程度上受益于宝马集团的背书。因此，强大的品牌更有利于产品的推广。
技术、产品、品牌是企业成功的关键要素，正确的市场战略和高效的生产系统也至关重要。宝马认为，增长不仅意味着向市场推出新的、令人满意的产品，而且还意味着在正确的时间开发新的市场。宝马遵循“生产服从市场”的原则。首先宝马与进口商一起开发市场，然后它与自己的销售子公司一起进入市场，如果一个市场提供了相应的潜力，公司就在那里建立自己的生产设施。宝马集团于 1974
年在南非建立的工厂在全球生产网络中发挥着重要作用；在美国南卡罗来纳州斯帕坦堡的工厂一直是宝马战略成功的代表；在中国成立合资企业又推动了宝马在华销量的大幅增长。
拥有核心技术是企业成功的必要不充分条件，企业还需要选择合适的市场定位，打造符合市场需求的产品。当产能过剩，产品繁多的时候，拥有强大的品牌可以提高产品的辨识度，有助于产品销售。品牌的向上是一个长期的过程，也是公司综合实力提升的体现。未来投资过程中，如果企业的产品符合客户需求，市场定位清晰且精准，品牌也受到市场认可，这样的企业可以优先作为投资标的。
九、风险提示
选择合适的目标市场和产品定位非常重要，如果企业设定的目标市场与自己的产品特点脱节，大概率会失败。品牌塑造是一个长期的过程，品牌力向上也是一个公司综合实力提升的体现，如果急于求成，可能会导致失败。
成功的收购整合，可以增强企业的实力，但如果不能对标的公司进行比较好的整合，收购可能会带来比较严重的负面影响。
十、总结
一百年来的发展历程中，宝马从飞机发动机起家，最终成为了世界领先的汽车集团，这期间经历了掌握核心技术、打造高性能产品、精准市场定位、提升品牌形象、完善品牌与产品组合的过程。我们总结了技术、产品与品牌的发展关系，认为宝马的发展历程有重要的参考价值。
核心技术领先，产品性能卓越。宝马起家于飞机发动机业务，通过收购埃森纳赫工厂进入汽车行业。在宝马发展的过程中，发动机一直是公司的核心优势。20 世纪 30 年代和 50 年代，宝马都推出了性能卓越的产品，树立了运动性能优秀的形象。但是由于对当时市场把握不准确，产品定位的失策使宝马濒临破产。
调整市场定位，定调产品组合。60 年代宝马调整市场战略，将中产阶级作为其最重要的目标客户，推出“新级别”系列车型，70 年代推出 3 系、5 系和 7系车型，5 系是宝马的中坚力量，3 系是销量担当车型，7 系则是宝马技术和品牌的代表，三个系列相互协同，使宝马在之后的几十年持续增长。
品牌形象提升，企业全面升级。80、90 年代宝马在产品、品牌、技术研发、市场扩展、生产体系、物流系统等方面都实现了明显的进步。宝马无论在发动机技术还是在车载电子系统上都处于行业领先地位，技术的领先不仅促进了宝马销量的增长，同时提升了宝马的品牌形象。在美国开设工厂，成为世界级的汽车企业。
形成三大品牌，完善产品组合。通过一系列收购整合，2000 年前后宝马集团形成了宝马品牌、MINI 品牌和劳斯莱斯品牌三大品牌组合。宝马集团丰富了三个品牌的产品组合，其中宝马品牌推出了 X 系列，成功地进入 SUV 的高端市场，同时宝马推出了多款新型轿车，实现了从 1 系到 8 系的全面布局。通过加大对中国市场的投入，中国市场成为了宝马新一轮增长的主要驱动力。
投资策略：我们认为，拥有核心技术是企业成功的必要不充分条件，除此之外，企业还需要选择合适的市场定位，打造符合市场需求的产品。当产能过剩，产品繁多的时候，拥有强大的品牌可以提高产品的辨识度，有助于产品销售。品牌的向上是一个长期的过程，也是公司综合实力提升的体现。未来投资过程中，如果企业的产品符合客户需求，市场定位清晰且精准，品牌也受到市场认可，这样的企业可以优先作为投资标的。
风险提示：1）选择合适的目标市场和产品定位非常重要，如果企业设定的目标市场与自己的产品特点脱节，大概率会失败；2）品牌塑造是一个长期的过程，品牌力向上也是一个公司综合实力提升的体现，如果急于求成，可能会导致失败；3）成功的收购整合，可以增强企业的实力，但如果不能对标的公司进行比较好的整合，收购可能会带来比较严重的负面影响。
宝马汽车：百年豪华品牌 定义“终极驾驶”（一）}

排名 名称 行业 营业收入（亿美元）31 中国石化 炼油 750.7740 国家电网 电力 712.946 中国石油天然气 炼油 677.24212 中国人寿 保险 249.81224 中国移动通信 电信 239.58229 中国工商银行 银行 234.45262 中国电信 电信 215.62287 中化集团 贸易 203.81309 宝钢集团 金属 195.43315 中国建设银行 银行 190.48316 中国南方电网 电力 189.29339 中国银行 银行 179.60347 和记黄埔 多元化 ----371 鸿海精密 电子 ----397 中国农业银行 银行 152.85402 中油公司 炼油 ----434 中粮集团 贸易 141.89448 一汽集团中国（包括中国香港）在世界五百强中拥有20个上榜席位列世界五百强国家排位中的第五，尚属世界五百强的第一军团；美国以170家上榜公司位居榜首；日本拥有70家上榜公司位居第二；英国和法国以38家公司并列第三；德国35家公司列第四：加拿大和荷兰以14家上榜公司并列第六；韩国和瑞士以12家上半榜公司并排在第七；意大利10家排在第八；西班牙9家排在第九；澳大利亚8家公司排在第十；其次是印度、瑞典、俄罗斯、巴西、比利时等等尾随其后。
中国的中石化以此为9878.49亿美元排列在世界五百强的第二十三位，也是在世界五百强排位中的最高中国公司；在世界五百强中前五十强中，中国有三个席位，其中是中石化、国家电力、中石油。在中国20多家世界五百强企业中，有金融、通讯、汽车、建筑、能源等多个领域的知名企业上榜。 对比美国的世界五百强企业，排名在美国内第一的是埃克森美乎EXXON
MOBIL公司,其营业收入3399.38亿美元；第二的是零售巨头沃尔玛，第三是GE通用。能源、零售、汽车、电子、金融业是美国五百强中的主力军。 日本的世界杯五百强企业中,排名在日本国内第一的是TOYOTA MOTOR丰田汽车,其营业收入1858.05亿美元；第二位是日本邮电电信,第三位是HONDA MOTOR本田汽车。汽车、通讯、电子是日本支柱产业。
在英国和法国之间，BP（EN）、HSBC（EN）、AVIVA（EN）、TOTAL（FR）、AXA（FR）、CREDIT AGRICOLE（FR）是英法两国国内排名前三甲，来自主要领域也是一些能源、金融等。
上面系数了这么多五百强企业，心里由衷感到中国的企业界与世界五百强的距离，同时真诚地祝愿未来几年里有更多的中国企业（来自不同领域）涌现到世界五百强榜上，打造民族产业，振兴中华，重塑“中国”。 目前中国是世界最具魅力的理想之地，加上政策的开明，兼具许多优势，这一切信息都在说明中国最有机会成为未来的世界大国，世界强国。1 埃克森美孚 美国 炼油 339,938.02 沃尔玛 美国 一般商品零售 315,654.03 皇家壳牌石油 英国/荷兰 炼油 306,731.04 英国石油 英国 炼油 267,600.05 通用汽车 美国 汽车 192,604.06 雪佛龙 美国 炼油 189,481.07 戴姆勒克莱斯勒 美国 汽车 186,106.38 丰田汽车 日本 汽车 185,805.09 福特汽车 美国 汽车 177,210.010 康菲 美国 炼油 166,683.011 用电气 美国 多元化 157,153.012 道达尔 法国 炼油 152,360.713 荷兰国际集团 荷兰 保险 138,235.314 花旗集团 美国 银行 131,045.015 安盛 法国 保险 129,839.216 安联 德国 保险 121,406.017 大众汽车 德国 汽车 118,376.618 富通 比利时/荷兰 银行 112,351.419 农业信贷银行 法国 银行 110,764.620 美国国际集团 美国 保险 108,905.021 忠利保险 意大利 保险 101,403.822 西门子 德国 电子、电气设备 100,098.723 中国石化 中国 炼油 98,784.924 日本电报电话 日本 电信 94,869.325 家乐福 法国 食品、药品店 94,454.526 汇丰控股 英国 银行 93,494.027 埃尼 意大利 炼油 92,603.328 英杰华 英国 保险 92,579.429 国际商用机器 美国 计算机办公设备 91,134.030 麦克森 美国 保健品批发 88,050.031 本田汽车 日本 汽车 87,510.732 国家电网 中国 电力 86,984.333 惠普 美国 计算机办公设备 86,696.034 法国巴黎银行 法国 银行 85,687.235 委内瑞拉石油 委内瑞拉 炼油 85,618.036 瑞银集团 瑞士 银行 84,707.637 美国银行 美国 银行 83,980.038 日立 日本 电子、电气设备 83,596.339 中国石油天然气 中国 炼油 83,556.540 墨西哥石油 墨西哥 原油生产 83,381.741 日产汽车 日本 汽车 83,273.842 伯克希尔哈撒韦 美国 保险 81,663.043 家得宝 美国 专业零售 81,511.044 瓦莱罗能源 美国 炼油 81,362.045 摩根大通 美国 银行 79,902.046 三星电子 韩国 电子、电气设备 78,716.647 松下电器 日本 电子、电气设备 78,557.748 德意志银行 德国 银行 76,227.649 哈利法克斯苏格兰银行 英国 银行 75,798.850 韦里孙通讯 美国 电信 75,111.9排名 公司标志 中文常用名称 总部所在地 主要业务 营业收入百万美元51 卡地纳健康 美国 保健品批发 74,915.152 保诚 英国 人寿健康保险 74,744.753 雀巢 瑞士 食品 74,658.654 德国电信 德国 电信 74,061.855 Dexia Group 比利时 银行 72,814.356 麦德龙 德国 食品、药品店 72,814.357 瑞信 瑞士 银行 72,193.558 苏格兰皇家银行 英国 银行 71,164.359 特易购 英国 食品、药品店 71,127.660 标致 法国 汽车 69,915.461 美国邮政 美国 邮递 69,907.062 奥驰亚集团(阿尔特里亚) 美国 烟草食品 69,148.063 苏黎世金融 瑞士 保险 67,186.064 意昂 德国 能源 66,313.265 索尼 日本 电子、电气设备 66,025.666 沃达丰 英国 电信 65,314.267 兴业银行 法国 银行 64,441.968 法国电力 法国 天然气与电力 63,434.169 日本生命 日本 保险 61,158.370 国家石油 挪威 炼油 61,032.771 法国电信 法国 电信 60,932.972 乐金 韩国 多样化 60,574.173 克罗格 美国 食品、药品店 60,552.974 慕尼黑再保险 德国 保险 60,255.775 德国邮政 德国 邮递 59,989.876 州立农业保险 美国 保险 59,223.977 马拉松石油 美国 炼油 58,958.078 宝马 德国 汽车 57,973.179 菲亚特 意大利 汽车 57,833.980 现代汽车 韩国 汽车 57,434.981 宝洁 美国 家居个人用品 56,741.082 荷兰银行 荷兰 银行 56,614.983 皇家阿霍德 荷兰 食品、药品店 56,427.384 雷普索尔YPF 西班牙 炼油 56,423.685 法通保险 英国 保险 56,384.886 巴西石油 巴西 炼油 56,324.087 东芝 日本 电子、电气设备 56,028.088 戴尔 美国 计算机办公设备 55,908.089 劳埃德TSB集团 英国 银行 55,407.090 蒂森克虏伯 德国 工业农业设备 55,260.791 波音 美国 航天国防 54,848.092 美国人伯根 美国 保健品批发 54,589.693 桑坦德银行 西班牙 银行 53,848.894 巴斯夫 德国 化学 53,113.395 好市多 美国 专业零售 52,935.296 苏伊士里昂水务 法国 能源 52,742.997 塔吉特 美国 一般商品零售 52,620.098 摩根士丹利 美国 证券 52,498.099 博世 德国 汽车零件 52,207.6100 雷诺 法国 汽车 51,365.1101 辉瑞 美国 制药 51,353.0102 俄罗斯天然气工业 俄罗斯 能源 50,824.4103 巴克莱银行 英国 银行 50,634.3104 强生 美国 制药 50,514.0105 莱茵集团 德国 能源 50,346.2106 联合利华 英国/荷兰 食品 49,580.8107 西尔斯 美国 一般商品零售 49,124.0108 西班牙电话 西班牙 电信 48,833.3109 法国国家人寿保险 法国 保险 48,474.9110 美林 美国 证券经纪 47,783.0111 鲜京 韩国 炼油 47,142.6112 大都会人寿 美国 保险 46,983.0113 东京电力 日本 天然气与电力 46,418.3114 陶氏化学 美国 化学 46,307.0115 卢克石油 俄罗斯 炼油 46,284.0116 联合健康 美国 保健 45,365.0117 Wellpoint 美国 保健 45,136.0118 新日本石油 日本 炼油 45,071.2119 第一生命 日本 保险 44,597.8120 马石油 马来西亚 炼油 44,280.4121 美国电话电报公司 美国 电信 43,862.0122 时代华纳 美国 娱乐 43,652.0123 圣戈班 法国 建材玻璃 43,626.4124 高盛 美国 证券经纪 43,391.0125 劳氏 美国 专业零售 43,243.0126 联合技术 美国 航天国防 42,725.0127 三菱商事 日本 贸易 42,633.2128 日本电气公司 日本 电子、电气设备 42,615.4129 联合包裹运输 美国 邮递 42,581.0130 欧洲航空防务航天公司 荷兰 航天国防 42,503.1131 诺基亚 芬兰 网络通讯设备 42,484.5132 意大利电力 意大利 天然气与电力 42,320.5133 富士通 日本 计算机办公设备 42,319.4134 沃尔格林 美国 食品、药品店 42,201.6135 欧尚 法国 食品、药品店 42,073.2136 泰科国际 美国 电子、电气设备 41,780.0137 阿塞洛 卢森堡 金属 40,521.3138 富国银行 美国 银行 40,407.0139 艾伯森 美国 食品、药品店 40,397.0140 微软 美国 计算机软件 39,788.0141 意大利电信 意大利 电信 39,764.5142 永旺 日本 食品、药品店 39,480.6143 葛兰素史克 英国 制药 39,366.1144 英特尔 美国 半导体 38,826.0145 皇家飞利浦电子 荷兰 电子、电气设备 38,579.1146 西夫韦 美国 食品、药品店 38,416.0147 三菱联合金融控股集团 日本 银行 37,925.6148 美可保健 美国 保健 37,870.9149 全球保险集团 荷兰 保险 37,694.4150 洛克希德马丁 美国 航天国防 37,213.0151 CVS 美国 食品、药品店 37,006.2152 摩托罗拉 美国 网络通讯设备 36,843.0153 印度石油 印度 炼油 36,537.0154 房地美 美国 金融 36,526.0155 三井物产 日本 贸易 36,349.3156 卡特彼勒 美国 工农业设备 36,339.0157 阿彻丹尼尔斯米德兰 美国 食品生产 35,943.8158 瓦乔维亚银行 (美联银行) 美国 银行 35,908.0159 赛诺菲安万特 法国 制药 35,429.2160 好事达 美国 保险 35,383.0161 马士基集团 丹麦 海运 35,214.7162 英国电信 英国 电信 34,808.3163 拜耳 德国 化工、制药 34,804.2164 Seven&I 日本 零售 34,717.3165 斯普林特Nextel 美国 电信 34,680.0166 住友生命 日本 保险 34,625.7167 DZ Bank 德国 银行 34,554.5168 新日铁 日本 金属 34,501.8169 Groupe Caisse d'epargne 法国 银行 34,245.1170 佳能 日本 影象器材、办公设备 34,091.6171 明治安田生命 日本 保险 33,632.4172 标准人寿 英国 保险 33,452.1173 Caremark Rx 美国 保健 32,991.3174 三井住友金融集团 日本 银行 32,725.0175 百事 美国 食品 32,562.0176 雷曼兄弟 美国 证券经纪 32,420.0177 诺华 瑞士 制药 32,212.0178 沃尔沃 瑞典 汽车 32,183.6179 弗朗茨海涅尔 德国 保健品批发 32,172.5180 沃特迪斯尼 美国 娱乐 31,944.0181 三菱电机 日本 电子、电气设备 31,833.4182 保德信金融 美国 保险 31,708.0183 荷兰合作银行(拉博银行) 荷兰 银行 31,659.3184 瑞穗金融集团 日本 银行 31,421.5185 威立雅 法国 水务 31,368.4186 Plains All American Pipeline 美国 能源 31,177.3187 太阳石油 美国 炼油 31,176.0188 德国联邦铁路 德国 铁路运输 31,132.4189 百思买 美国 专业零售 30,848.0190 诺斯洛普格拉曼 美国 航天国防 30,721.0191 布依格 法国 工程与建筑 30,548.4192 西斯科 美国 食品杂货批发 30,281.9193 美国运通 美国 金融 30,080.0194 千禧控股 日本 保险 30,029.8195 必和必拓集团 澳大利亚 采矿、原油生产 29,587.0196 英美资源集团 英国 采矿、钻石 29,434.0197 联邦快递 美国 邮递 29,363.0198 Foncière Euris 法国 一般商品零售 29,308.4199 中国工商银行 中国 银行 29,167.1200 霍尼韦尔国际 美国 航天国防 28,862.0201 英格雷姆麦克罗 美国 电子办公设备批发 28,808.3202 中国移动通信 中国 电信 28,777.8203 桑斯博里 英国 食品、药品店 28,649.0204 罗氏 瑞士 制药 28,495.6205 杜邦 美国 化工 28,491.0206 鸿海精密 中国台湾 电子 28,350.1207 电装 日本 汽车零件 28,160.4208 米塔尔钢铁 荷兰 金属 28,132.0209 瑞士再保险 瑞士 保险 28,092.8210 纽约人寿 美国 保险 28,051.0211 江森自控 美国 汽车零件 28,019.5212 法国燃气 法国 天然气与电力 27,826.0213 俄罗斯统一电力 俄罗斯 天然气与电力 27,768.1214 莱茵集团 德国 采矿、原油生产 27,762.1215 丸红 日本 贸易 27,732.2216 Coles Myer 澳大利亚 食品、药品店 27,408.8217 中国人寿 中国 保险 27,389.2218 JFE Holdings 日本 金属 27,365.9219 德尔福 美国 汽车零件 27,201.0220 哈特福德金融服务 美国 保险 27,083.0221 KDDI 日本 电信 27,034.1222 挪威水电 挪威 金属 27,032.8223 万喜 法国 工程与建筑 26,991.5224 三星生命 韩国 保险 26,692.3225 美铝公司 美国 金属 26,601.0226 澳洲银行 澳大利亚 银行 26,471.4227 宏利保险 加拿大 保险 26,446.5228 法航——荷航集团 法国 航空公司 26,098.9229 法国国营铁路 法国 铁路运输 26,086.4230 耆卫公司 英国 保险 26,084.1231 泰森食品 美国 食品生产 26,014.0232 乔治威斯顿 加拿大 食品、药品店 25,947.2233 美国教师退休基金会 美国 保险 25,916.8234 国际纸业 美国 林产品、纸制品 25,797.0235 马自达汽车 日本 汽车 25,788.9236 埔项制铁 韩国 金属 25,677.8237 出光兴产 日本 炼油 25,370.0238 森特理克 英国 天然气与电力 25,062.7239 威望迪 法国 娱乐 25,061.3240 韩国电力 韩国 天然气与电力 24,841.0241 思科系统 美国 网络通讯设备 24,801.0242 夏普 日本 电子、电气设备 24,705.0243 三菱重工 日本 工农业设备 24,660.8244 HCA 美国 保健 24,455.0245 普利司通 日本 轮胎橡胶 24,440.2246 圣保罗旅行者保险 美国 保险 24,365.0247 邦奇 美国 食品生产 24,275.0248 立博 英国 博彩 24,271.0249 铃木汽车 日本 汽车 24,257.6250 加拿大皇家银行 加拿大 银行 24,145.6251 Woolworths 澳大利亚 食品、药品店 24,035.7225 法国邮政局 法国 邮递 24,017.5253 阿斯利康 英国 制药 23,950.0254 巴登-符腾堡州银行 德国 银行 23,943.7255 中国银行 中国 银行 23,860.1......489 帕卡 美国 汽车 14,057.4490 美国钢铁公司 美国 金属 14,039.0491 五十铃汽车 日本 汽车 13,971.5492 苹果电脑 美国 电脑 13,931.0493 马克斯思班塞 英国 一般商品零售 13,909.2494 奎斯特通讯 美国 电信 13,903.0495 Lennar 美国 房地产 13,870.3496 霍顿 美国 房地产 13,863.7497 旭硝子 日本 化工 13,863.5498 印度国家银行 印度 银行 13,755.8499 住友化学 日本 化学 13,748.5500 耐克 美国 体育用品 13,739.7这是最新的排名，有很多中国公司的啊2009-11-04 音乐 匿名}