物流企业战略管理论文物流管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。 下面是我为大家精心推荐的3000字物流管理论文
范文
，希望能够对您有所帮助。物流战略管理研究摘要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位。物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。关键词：物流战略管理 SWOT 战略控制一、物流战略管理的基本内容(一)物流战略管理的含义物流战略管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。(二)物流战略管理的特征1.目的性 企业物流战略的制定与实施服务于一个明确的目的，即现代企业在激烈的竞争环境中能够生存和发展。2.长期性 物流战略管理的长期性就是在环境分析和科学预测的基础上发展未来，为现代企业谋求长期发展的目标和对策。3.竞争性 企业物流战略必须面对未来进行全局性的设计和规划，以确保企业的竞争优势和活力，使
企业战略
具有对抗性和战斗性。4.系统性 任何战略都有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径和方针，还要制定政策和规划，并构建一个战略网络体系。5.风险性 物流战略考虑的是企业的未来，具有很多的不确定性，进而就存在风险。要求决策者根据环境的变化及时调整战略，以应对风险。(三)物流战略管理的目标1.降低成本 降低成本是指战略实施的目标是使与运输和存储相关的可变成本降到最低，通过寻找和评估备选方案，实现利润最大化。2.减少资本 减少资本是指战略实施的目标是使物流系统的投资回报最大化。可以通过利用第三方物流，将辅助业务外包出去，集中精力于核心业务，提高企业核心竞争力。3.提高服务 企业的收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高服务水平会增加企业成本，但是也可以使收入大于成本的增长。改进服务，制定差异化服务是必然选择。二、物流战略的制定(一)物流战略制定流程物流战略的制定主要涉及三个战略层面：战略层面、战术层面、操作层面。这三个层面的时间跨度分别是长期，中期和短期的。(二)物流战略环境SWOT分析战略的制定要受到内外环境的综合影响，所以物流战略的制定必须对内外环境进行观察与评价，在制定物流战略时经常考虑的内外环境因素有：行业之间的竞争性、科学技术条件、市场需求结构、社会经济的状况与发展趋势、
企业
文化
、国家政策和法规等。(注：通常用SWOT分析法对环境进行分析。SW是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses)，OT指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。SWOT分析就是企业在选择战略之前先对企业内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合分析。)(三)物流战略选择SWOT分析根据上面物流战略环境SWOT分析表制定出企业的物流发展战略。可以分为四类战略类型：发展型战略、稳定型向发展型战略、多种经营型战略、紧缩型战略。1.发展型战略：外部有众多机会，又有强大的内部优势。2.稳定型向发展型战略：外部有机会，但是内部条件不好。3.多种经营型战略：拥有内部优势，而外部存在威胁。4.紧缩型战略：外部有威胁，内部状况又不好，应设法避开威胁，消除内部劣势。三、战略的实施(一) 物流战略实施的内容1.对总体物流战略的说明即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些战略选择，实现此战略将会给企业带来什么重大发展机遇，以及总体的物流战略目标和实现这些目标的策略。2.企业分阶段物流目标分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。分阶段的目标的计划和手段是和企业的总目标相联系的，是实现总目标的具体工具。3.企业物流战略的行动计划和项目行动计划是组织为实施战略而进行的一系列资源重组活动的总汇。各种行动计划往往通过具体的来实施。4.企业物流的资源配置企业物流资源的实施要配备相应的人员、资金、设备等。因此，对各种行动计划的物流配置的优先程度应该在战略计划系统中得到明确的规定。5.企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。所以物流战略的制定还要包含相应的子系统。6.应变计划有效的物流战略计划系统要求企业有很强的适应能力，要获得这种能力，就需要有相应的应变计划做保障。(二)物流战略资源的配置1.人力资源的分配(1)为各个物流战略岗位配备管理和技术人才。(2)为物流战略实施建立人才及技能储备。(3)在实施的过程中注意整体队伍综合力量的搭配与权衡。2.物流资金的分配(1)零基预算。即一切从零开始，将一切的经营活动都从彻底的成本---效益分析开始，防止预算无效。(2)规划预算。它是规划项目而非职能来分配物流资源。(3)灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有较好的弹性。四、物流战略控制与绩效评价(一)物流战略的控制的概念物流战略控制是指对战略规划、物流计划实施的实际成效经过信息反馈与预定的战略目标进行对比的评价，检验二者的差别，偏差并及时采取补救
措施
进行纠正以达到完成战略目标的过程。这个控制过程包含四个体系：确定评价标准、评价战略绩效、反馈、纠偏。(二)物流战略控制过程1.确定评价标准(1)物流战略内部绩效评价标准。有成本、客户服务、生产率、资产管理、质量五类评价标准。成本，即完成特定目标所发生的真实成本;客户服务，公司满足客户需要的能力;生产率，是投入与产出的比例，如总成本运费等;资产管理，是对资产使用率的衡量，如投资报酬率等;质量，这是整个评估最重要的指标，用来确定物流战略活动的综合效率。(2)物流战略外部绩效评价标准。外部绩效评价主要通过客户认知度和制定最佳标准分析企业与竞争对手的差距来评价物流战略实施绩效。客户认知度又称为顾客满意度，是企业通过调查，了解客户对系统绩效的认知度和满意度，并比较企业与竞争对手的服务水平。制定最佳标准是通过对企业自身和竞争对手有关的成本、客户服务、质量、生产率等绩效水平进行分析来确定企业的优势与不足，以进行调整或改进。一般物流战略控制过程图如下(3)物流综合绩效评价标准。用于总体上对物流系统和绩效进行评价。包括质量、时间、成本和资产四个体系。质量体系衡量的是企业满足客户需求的能力;时间体系衡量的是企业对客户需求的反应能力，装运的时间，运输时间和客户接受时间;成本体系衡量的是物流战略实施的总费用，如仓储和库存成本等;资产体系衡量的是资产的利用率，如投资收益率，存货跌价等。2.评价战略绩效评价战略绩效是将实际绩效与确定的评价标准相比较，找出二者的差距及产生的原因的一系列活动。这是发现物流战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这样问题的关键阶段。绩效评价时也应当同竞争对手进行对比来发现自身的不足，进而确定合理的评价频度，以便及时发现问题和解决问题。3.信息反馈信息反馈是将通过衡量和评价得到的信息及时传达给有关决策者。对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取有效的措施加以解决，使偏差在允许的可控范围内。4.纠偏物流战略实施过程中完全没有偏差是不大可能的。当偏差在允许的范围内，可以不采取纠正措施，但是如果偏差不在可以控制的误差范围内，就会给物流战略的实施造成很大的影响，甚至会阻碍物流略的实施，这时就必须采取及时有效的纠正措施进行补救，以达到预期目标。参考文献：[1]兰洪杰 .物流战略管理.清华大学出版社 .2006、7[2]邓海涛.现代物流管理基础.国防科技大学出版社.2006、9[3]刘明菲.王槐林 .物流管理. 科学出版社.2008、1[4]王利 .许国银.黄颖.现代物流管理.中国物资出版社.2006、12《企业物流管理信息化问题及对策》如今，网络通信飞速发展，信息技术也越来越受到重视，随着信息化的普及，各个企业开始逐步加强企业内部的信息化管理。特别是企业物流管理，信息化管理的作用更大。物流是现代企业作用比较突出的部分，如果企业实行物流管理信息化，不仅可以降低成本，还能大大提高效率。这对企业而言无疑是理想化的选择。一、企业物流信息化存在的问题中国的物流管理信息化较发达国家而言起步较晚，虽然发展较快，但和发达国家相比，还是存在一定差距。因此，现在的企业也越来越意识到了物流管理信息化对企业发展的作用。物流管理信息化作为企业未来发展的必然趋势，却面临着诸多问题。一方面，国家针对这些问题为各个企业物流管理的信息化发展提供了政策保障与支持;另一方面，企业也要不断发现问题，优化结构，不断发展。以下是企业在物流管理的信息化发展中主要面临的问题：1.信息化意识淡薄，管理观念落后就目前社会的发展状况而言，传统的物流观念已经不能够全面应对社会的发展和需求带来的一系列问题。管理观念的转变对于一个企业的发展就显得尤为重要。目前，一些企业的信息化意识非常淡薄，并对信息化管理的理解存在偏差，认为信息化管理仅仅是运用电脑数据库对物流信息进行管理，但这仅仅是形式上的“信息化”管理，并没有从根本上对物流管理实行信息化，所以这带来的效益也是微小的。这些企业只是国内众多企业的一个缩影。由此可知，物流管理的信息化意识在企业中如此淡薄，这对企业的发展显然也是不利的。信息化意识淡薄，企业建设就会收到影响，然后人才引进也会发生变化，信息化管理发挥的作用很小，最后收到冲击的就是企业的利益与发展前景。因此，企业应当摒弃落后的管理观念，增强信息化意识，努力学习，将物流管理信息化真正运用到企业的管理中，实现企业的可持续化发展。2.实现物流管理信息化的技术落后对各行各业来说，技术问题都是尤为重要的。技术水平的高低关系到企业的发展。就我国目前物流管理信息化的发展而言，信息化技术发展慢，水平低成为发展的瓶颈。第一，企业不能够将信息化管理的优势发挥到最大化，在平时的管理中仍采用传统的管理
方法
，在计算机技术的应用上也仅仅停留在表面，只是“治标不治本”。第二，企业在资源配备上存在很大的问题，无论是设备的配备，还是流程的制定，只追求表面的利益，而未真正实行。其实，信息化的长期执行，节约的就是长期的成本，是利益的长久化，而不是去贪图眼前短暂的利益，却浪费了长久的人工资源，这时的成本则要远远高于信息化的成本了。3.物流管理信息化专业人才短缺人才是最重要的资源。中国物流管理信息化的发展离不开专业人才，而人才的短缺严重影响着中国物流管理信息化的发展。企业内部人员对于信息化相关领域的了解很浅显，外部的专业人才又少，这在某种意义上也制约了物流管理信息化的发展。物流管理信息化的体系建设迫切地需要信息化管理的专业人才，然而目前这种专业人才却相当缺乏，导致很多信息化管理流程无法正常实施，就算实行了也不能将作用发挥到最大化，这对企业的发展有着很大的消极作用。二、企业物流信息化问题解决方法企业的物流管理信息化发展面临着诸多问题，要想更快更好地发展，就要尽快、有效地解决问题。以下是针对物流管理信息化发展存在的问题的解决方法。1.增强信息化意识，转变陈旧的观念转变传统的观念，并不是摒弃传统观念，而是“取其精华，去其糟泊”。一方面，传统的管理观念也有着积极的一面，比如，顺“道”、人和、守信，求实等。这些都是需要我们传承的。然而另一方面，我们也要接受更多先进的管理观念。而物流管理和信息化作为先进的管理观念也应该受到现代企业的重视。因此，企业应该多对外交流或组织培训，在企业内部树立新理念，并实践于管理中，让企业能得到更好的发展。科学并客观地管理企业，不仅能使企业可持续化发展，也能让企业向更高的水平前进。2.建立和完善信息化体系，加强新技术的开发利用一方面，
企业管理
者应有长远的目光，不能因为眼前进行信息化而需要付出较大的成本就放弃实行信息化。实行物流管理信息化的第一步，就是建立健全的信息化体系。这是实施物流管理信息化的基础。拥有完善的信息化体系，物流管理部门的信息化水平才能全面提高。另一方面，新技术的开发和利用也是影响实行物流管理信息化的重要因素之一。管理的每一个环节，都离不开过硬的技术。以前的那种大而全的物流管理模式已经不能顺应现在物流管理的形势了，只靠着不断扩大基础设施，在以前可能能在市场上占据优势，但现在还是被淘汰掉了。现代的物流管理信息化需要加强开发新技术，尽快将新技术利用到管理实践中。所以，革新技术，攻破技术难关，大力整合信息是企业向前发展必须要面临的挑战。3.以人为本，培养专业技术人才人才对于企业来说无疑是最好的资源，而物流管理信息化的每一步实行中，无论是系统开发，调试还是最后使用，都需要专业的技术人才。我国的物流管理信息化在不断发展，现代社会信息也在飞速更新，物流管理信息化的相关专业人才的需求量非常大。首先，国内各大高校应设置相关课程，注重物流管理和信息化人才的培养。其次，企业在发展过程中，也要重视培养专业技术人才，设置相关培训会。最后，政府也应当多出台相关政策，鼓励更多企业实行物流管理现代化，紧跟国际潮流，加强企业与高校的合作交流。三、
总结总而言之，经济全球化、信息全球化下的中国要不断努力不断创新，将物流管理信息化做的更好，真正实现物流管理的资源最优化和利益最大化。中国的各个企业要不惧挑战，积极改革，争取在最短的时间内转变观念，革新技术，吸纳人才，攻克难关，提高物流管理的信息化水平，让企业得到更好的发展。关于物流管理论文范文现代企业的竞争更多是供应链管理水平竞争和物流管理的竞争,供应链的管理思想改变了物流管理方式和模式,其中供应链物流管理尤为重要。下面是我为大家整理的物流管理论文，供大家参考。一、供应链管理环境下企业物流管理的功能供应链环境下企业物流管理的功能主要有:1、库存管理。通过实行合理的库存管理策略，可以缩短产品的周转时间，避免缺货，同时也能减少库存资金占用，从而实现整个供应链的高效运作。2、订购管理。在供应链管理体系中，利用电子信息技术，实现对供应商、订单、订购合同的高效管理，减少了供应链中订购环节的失误。3、配销管理。这部分功能主要是针对实物库存、运输车队、配销需求等进入分销中心的物资，保证其准确性和高效性。4、仓库管理。仓库管理是一项传统的物流管理活动，包括接收货物环节的货物编码、验收、储存等活动和货物分拣、配送、发货等活动。二、供应链管理环境下企业物流管理的对策1、建立一体化供应链管理。目前，物流行业仍然缺少高素质的管理人才，通过高素质的、熟悉供应链管理和运作的人才，积极推动物流行业的发展。其次，建立一体化供应链管理是对供应链的革新，必须彻底打破各企业之间存在的隔阂，从整体的目标出发，对各个子系统实行一体化管理。将组织的物流职能部门和供应链中合作伙伴使用的对等职能的物流部分进行合并或无缝连接，以便将企业内部物流职能和外部供应商和顾客，或者第三方物流企业连接在一起，形成一个完整的集成化系统。2、组织架构和业务流程调整。传统物流运作中存在着诸多问题，如运输管理混乱、运输成本高昂、客户满意度不高、市场灵活性差等问题，这样的模式不利于资源的合理配置，企业的收益微少。因此，物流企业必须调整组织架构和业务流程，取消多余的层次，实现整个架构的简洁明晰，从而保证信息的高效传递，提高整个业务流程的运作效率。3、建立高效的供应链管理信息系统。在供应链环境下，对于企业的数据采集、分析、传输有较高的要求，因此在这样一个物流信息公共平台上，整个供应链中的企业都能及时获得自己需要的信息，同时，消费者也能及时查询业务的相关信息，方便企业与客户沟通，利用客户的反馈信息及时调整供应链的运作流程，使客户满意最终的产品或服务。本文围绕供应链环境下企业物流管理的内涵，分析了供应链环境下企业物流管理的特点及功能，并讨论了供应链环境下企业物流管理的对策。通过建立一体化供应链管理，调整组织架构和业务流程，建立高效的供应链管理信息系统等手段，保证供应链的高效合理运作，降低企业的物流成本费用，提高客户的满意度。一、物流的需求能够促进交通运输的发展目前随着全球的经济发展不断加快，国内外的物流企业数量也在不断增加，所以整个物流企业面临的竞争也是越来越大。如何提高整个物流企业的竞争力成为了物流企业发展的关键，事实上想要提升物流企业的竞争力主要就在于时间和效率这两个方面，在此基础上还要做到送货及时、精准并且能够使得顾客很满意。所以说以前的交通运输也在物流发展的大背景下遇到了很大的挑战，因为目前我国的运输在管理的体制、交通枢纽的建设以及组织的衔接这些方面都存在很多问题，并且有着很大的提升空间。就交通运输建设来看，政府也是做了很多方面的努力，对交通运输的整个资源进行整理，并且对组织的关系进行梳理。在2013年的时候，交通运输管理方面的负责人说一定要对交通运输方面的各个资源进行整合;大力建设各个交通运输方式联网售票的系统;能够为旅客提供更加优质、便捷的服务;积极的整个物流公共的信息平台，提高物流的效率。构建出一些应急的机构，确保公路以及铁路等运输方式能够有很好的应急措施。二、国内目前交通运输的综合物流管理情况目前我国在对于交通运输的管理方式上是采用纵向的管理体制，这样能够很好地实现管理职能。但是缺点就是会使得很多部门之间不协调，工作的效率很低。对于这个缺点我国管理机构采取了很多措施，也取得了很大的成效，但是相比于一些发达国家的物流行业来说，我们国家的交通运输体制对于综合物流的管理仍然存在很多问题，主要就是表现在下面这几个方面。(一)交通运输的成本提高对于前几年来说，我国的汽油价格和柴油价格都上涨了很大的幅度，但是对于整个运输行业来说，油价是对于运输成本影响最大的因素。除此以外，全球的通货膨胀也给交通运输行业的经济方面造成了很大的压力。就目前物流行业整个的需求看来，形式并没有很乐观，再加上近几年整个物流行业的竞争非常大，使得物流行业在利润方面的提升很小。与此同时随着经济全球化的进程在不断加快，外国的一些企业也是争抢着在我国发展物流企业，这样激烈的竞争对我国的物流行业造成了前所未有的压力。(二)物流的基础设施很差目前我国政府在对于物流行业的整体规划和行业指导这两个方面都存在很大的问题，还有很多提升的空间。就比如说在一些物流的基础设施方面应该加强建设、重复建设的问题应该得到解决、发展物流行业的无序性问题应该得到改善。(三)过多的税费总类使得物流的运输成本很高在我国运输车辆都需要交很多各种各样的税费，这其中不仅仅是包括交安委的管理费用、养路保险的费用、车船的税务，还包括了民工的建勤费、货运的附加费以及停车的费用，各个行业都想在这个运输当中获得经济利益，有的时候罚款还要分为超限的处罚、路政的处罚、环保的处罚等等一系列的费用，这样看来一般情况下一辆运输的车子每年都需要交纳差不多7万的税务费用，这样高额的税务费用使得整个物流的运输成本大大增高。(四)缺乏协调能力一般情况下物流行业涉及的领域很广泛，不仅仅是要涉及到一些交通、贸易以及工商等等部门，还要涉及到海关、公关和税务这一系列的政府部门。物流涉及到的这几个部门管理权限都很大，但是在管理的方式以及管理的制度上面都有着很大的差异。在整个物流的过程中，每一个部门都想要使得自己的利益最大，这样就会导致很大的竞争，最终会使得很多政策的制定不合理。并且因为每一个部门的规划都不统一，加上部门之间的协调性很差，国家部门与一些地方部门在枢纽设施和服务设施之间的衔接存在很大的问题。(五)国家的政策体制还不是很完善我国目前对于交通运输建立的法律法规还不是很完善，其中很多在运输方面的政策并不具有可行性，城市的交通政策与城乡之间的交通政策并不统一，这样就是的整个物流的费用大大增高。(六)物流的供应和需求还没有取得很好的平衡在市场经济体制观念和一些信任机制匮乏的影响之下，国内很多企业的物流都是通过企业自己的物流来完成，除此以外的第三方物流行业并没有完全的打开。形成这个局面的主要因素就是目前我国的物流行业并没有实现社会化以及专业化的管理，并且目前物流的企业一般情况下规模都不是很大，综合方面的实力也并不是很强，所以一些企业就对于这些物流企业没有很大的信任。三、加快发展交通运输的综合物流管理(一)国外在交通运输方面的主要特点1.集中起来进行管理世界上大多数的发达国家，在对于交通运输方面的管理都是采取集中式的管理模式，也就说中央的政府统一来设置水运、陆运、空运这三个运输方式的部门。这种集中的管理模式也对我国交通运输方面的管理产生了很大的影响。2.法律法规的建设比较完善一般情况下，国外一些发达的国家在对交通管理这一方面的管理，都是非常重视对于交通发面法律法规的完善，并且将一些管理运输的设置以及一些运输的政策都提升到了立法的高度。比如说：日本目前就是通过自己以前不同时期交通运输方面的发展规律，不断地对目前的交通运输的管理体制进行改善，这样能够使得整个交通运输行业可持续发展。与此同时这些法律法规的制定能够使得物流企业在运输方面更加的专业化和社会化，提高运输的效率，节约运输的成本。(二)将国内的交通运输现状与国外的优秀管理经验结合1.加强对于交通基础设施的建设对于综合的物流运输体制进行规划，并且加强对于水路运输和铁路运输这些薄弱运输环节的建设，充分发挥各个运输方式的优点，使得最后的综合利益能够最大化。与此同时还要加强对于一些与物流有关联的运输枢纽和集疏运的投资，2012年时我国在仓储行业、交通运输的行业以及邮政行业的投资力度都大大提高，并且我们国家在“十二五”时期制定了一些目标都能够充分体现我国政府对于交通基础设施方面大力建设的决心。2.加强对于运输服务的衔接目前要对公路、铁路和民航等方面的运输政策进行统筹的管理，是互相之间的法律和法规都能够实现很好的统一，并且实现一体化的管理。与此同时还要积极促进联网售票的发展，使得各个运输方式的效率得到提高。3.对于交通运输综合物流管理之间组织的建设原则第一点就是根据我国的政策以及市场经济的体制，来进行组织之间的建设。第二点就是坚持让政府与企业分开、依法行政、精简和统一的原则，对于政府的机构设置进行调整和完善，梳理好各个部门之间的分工情况，提高各个部门之间的办事效率以及政府的管理能力。第三点就是规范行为，权利和责任制度分明，每一个部门只负责自己的工作，每一个政府的权利和责任也都是独立的。第四点就是各个部门之间协调运作，对于政府之间的管理职能进行一个好的协调，为交通运输综合物流管理提供好的工作环境，同时也要重视各个部门内部的协调。第五点就是借鉴一些其他国家好的经验，在对外国一些好的经验进行借鉴时一定要考虑到每一个国家的经济体制与政府政策，同时制定出属于自己国家的好的管理体制。4.加强对于综合运输管理的衔接将很多种运输方式之间的资源进行一个很好的整合，大力推广民航和公路网络售票的系统，对信息进行一个有效的管理，构建一个好的物流公共的信息服务方面的平台，能够很好地降低货物之间的换装时间，这样就能够提升物流的效率，与此同时构建一些好的应急措施，提高自身对于突发事件的应急能力。关于应急能力这一方面，有一些地方就是做得很好。就比如说，浙江省就正式建立了一个物流公共服务的信息平台，让我国在交通运输信息平台的建设方面翻开了一页崭新的篇章，并且取得了好的效果。四、结语3000字物流管理专业毕业论文范文(2)　　3000字物流管理论文范文篇三
　　浅谈我国企业物流成本管理　　摘要：物流业在我国起步较晚。物流成本管理开始组织化。物流成本管理是降低物流成本、增加企业利润的最有效手段。　　关键词：物流，物流成本，物流成本管理，对策　　随着现代企业成本管理的不断发展，企业在物流成本上的管理成为了企业经营管理中实现利润增长的第三源泉。本文就近年来我国企业物流成本管理过程中所存在的物流据点分散，物流机能不具能动性;信息技术水平较低;我国现行制度与
政策法规
不健全;物流业务处理仍处于固有模式;客户服务水平较低;物流费用的核算方法使企业无法从外部正确把握企业的实际物流成本等一系列问题展开分析，指出我国企业物流成本管理要想摆脱当前的不利处境，只有通过对流通全过程进行管理;借助现代信息系统;参与共同配送和效率化配送;提高对顾客的物流服务水平;加快物流速度;利用物流外委;建立物流分公司才能发现企业物流活动中存在的主要问题，对各个物流相关部门进行比较和评价，制定物流计划，确定物流管理战略,发现降低物流成本的途径，强化总体物流成本管理的目的.　　关 键 词　　物流;物流成本;物流成本管理;问题;对策　　浅谈我国企业物流成本管理　　湖南商学院会计系会计学03级02班 吉小华　　一、我国企业物流成本管理发展状况概述　　物流业在我国起步较晚，1979年中国物资经济学会派代表团参加了在日本举行的第三届国际物流会议，第一次把“物流”这一概念从日本介绍到了国内。20世纪80年代初，我国的流通领域还带有浓重的计划经济色彩。90年代初，由于竞争的激烈，商业系统才开始重视物流。进入90年代后期，物流这个“第三利润源”引起了社会和企业的关注，物流成本管理开始组织化。进入了新世纪，随着中国加入WTO，加快我国现代物流业的发展，“物流”这个名词成为企业界投资的新
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。稍有实力的制造业企业、零售连锁企业和第三方物流服务企业动辄上千万元甚至数十亿投资建设自己的物流部、物流公司、物流中心或物流港。据摩根.斯坦利亚太投资研究所最近对中国物流研究结果显示：中国每年的物流费用超过2000亿美元(折合人民币约1.7万亿元)，预期未来10年内物流费用还将有20%的增长幅度。　　这在一定程度上说明了我国企业界对物流业的重视，但从某种程度上也使物流营运走进了误区。目前我国的物流及物流成本与发达国家相比差距较大。2003年据世界银行推测，中国的物流费用占GDP的比重约为16.7%，比发达国家高出1倍左右;2003年中国工业企业流动资金年周转速度为1.62次，而日本制造业年均周转速度为15至18次;据专家估计，中国仅汽车空驶率就高达37%，相当于150万辆载重汽车来回空跑，每年由此造成的全国物资损耗约在3000亿元以上。所以，企业若能通过对物流成本的系统化管理控制、有效减少或消除生产过程中不增值的物流作业，将对企业经营行为产生潜在的获利支撑作用。物流成本管理是降低物流成本、增加企业利润的最有效手段，对物流成本进行有效控制和管理，使企业获取利润增长的第三源泉收到事半功倍的效果。　　二、我国企业物流成本管理发展过程中存在的问题　　　(一)物流据点分散，物流机能不具能动性
　　我国中小企业物流网点比较分散，保管设施、物流作业现场较为狭窄，订发货、保管、配送等分散进行，物流就会产生交错。而在供应方就会出现同一订货方的不同事业部一日数次配送，物流的部署相互独立，即物流机能不能相互协同，这样物流活动不可能有效进行。随着对频度、少量化的经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这一种情况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，无疑会使供应商的物流成本大大增加，从而导致过剩的物流服务。这不仅不会使企业物流成本下降，反而会有碍于物流效益的实现。对此类问题进行改善是实现良好物流水准与降低企业物流成本的关键。　　(二)信息技术水平较低　　1、现代物流成本管理是一门专业性非常强的技术，从物流过程来说，80%的物流程序是相似的，但企业方无法运用物流专家管理系统为企业提供物流成本管理指导，而现代信息技术也得不到充分利用。　　2、由于营业部门收集的订货信息精度较低，就不能灵活地运用于发货管理，除此以外，即便运用，也会造成大量的过剩库存或缺货。各企业内部的物流效率化仍难以使企业在竞争中取得成本上的竞争优势。　　3、现代电子商务不断发展，特别是近年来，出现了越来越多的B2B交易平台，但我国的大部分中小企业人无法充分运用此项技术，从而无法获得市场上正确及时地贸易交易机会，无法进行低成本物流信息的交换，进而无法进行低成本营销，拓展更宽的业务与市场。而现代利用网络媒体的互动性，实现网上宣传和网上营销已使企业必须构筑与物流业务水平相吻合的计算机系统　　(三)我国现行制度与政策法规不健全　　与国际物流相比，我国物流业还刚刚起步，相关的制度和法规尚未完善，企业在改善自身物流效率时，必须要在企业内外重新配置物流资源，而不完善的法规与制度就会阻碍企业的物流资源再分配，而物流企业跨区域开展物流业务也常常受到地方保护主义的困扰，国有企业在选择外部更为高效的物流服务，处置原有储运设施和人员时，更是遇到巨大阻碍，这些都影响着企业物流效率以及企业成本的耗费。而随着我国加入WTO后，WTO的关于最惠国待遇、国民待遇和互惠待遇三项非歧视原则，反倾销、反补贴和取消数量限制三项公平竞争原则以及透明开放原则等，都对我国传统流通体制和交通运输体制提出了挑战，靠旧体制生存的企业在今天这种局面下更是难以为继。　　(四)物流业务处理仍处于固有模式　　1、业务规模扩大的同时，虽然计算机系统部分进行了改造，然而却与物流业务不相符，即便是现有的业务，也不能通过计算机系统做到根本的改变。　　2、出入货的波动较大，没有很好的配置人员。不能灵活运用闲散人员，依赖于
经验
实施保管和分拣作业，加工人员不能很好地理解工作。熟练的人员不能有效工作，作业率很低。　　3、预订配送方面，不能对运行情况和一日配送件数进行很好的核查。不能掌握每趟配送个数、质量等配送状况，亦即配送效率不清楚。　　4、没有传票就出货，即便有传票，也是在出货后再进行传票处理，其结果现货与账面库存不相符，库存管理很繁重。　　5、经营人员兼做物流，一方面物流的非效率改善无法实现，另一方面也无法专心于经营活动。在商物一体化体制下，往往错误地认为营业人员兼治的进货业务也是经营的一部分。　　(五)客户服务水平较低　　物流成本中的客户服务成本是一种隐性成本，是当物流客户服务水平令客户不满时，产生的销售损失，客户成本还包括失去潜在客户所带来的销售损失。物流服务水平是影响客户购买和连续购买的关键因素，也是企业用来吸引潜在客户的有效手段。曾经有调查显示，在中国，客户对客户服务不满意度达到60%，而每个不满意的客户平均会向9个人诉说这种不满，而这种诉说有可能使这些听众打消选择该企业产品或服务的念头，从而使企业丧失原本可以获得的潜在的销售机会。　　(六)物流费用的核算方法无法从外部正确把握实际物流成本　　在通常的企业财务决算表中，表示物流费用核算的是企业对外部运输业者或第三方物流供应商所支付的运输费或向合同共用仓库支付的商品保管费等等传统的物流费用。相反，对于企业内与物流相关的人工费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经营费用统一归集核算。因而，从现代物流成本管理的角度来看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。现代先进国家的实践经验表明，除了企业向外部支付的物流费用外，企业内部发生的物流费用往往要超过外部支付额的5倍以上。论文检测。　　三、促进我国企业物流成本管理发展的对策　　(一)对流通全过程进行管理　　物流过程是一个创造时间性价值和空间性价值的经济活动过程。为了使企业能提供最佳的价值效能，就必须保证物流在各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅;物流系统是一个庞大而又复杂的系统，要对它进行优化，企业需要借助于先进的管理方法和管理手段。可从以下两个方面进行控制：　　1、充分考虑企业整个供应链过程的物流成本效率化　　对于一个企业来说，追求企业物流的效率化，应考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通
渠道
的发展和要求而定。随着零售业中便民店、折扣店的迅猛发展，在客观上要求厂商改变原有的直接面对批发商经营的模式，建立新型的业态模式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动，同时又要求建立新型的合乎现代物流发展要求的物流配送中心。　　2、针对每个客户成本可削减的幅度　　当今零售业的价格竞争异常激烈，作为发货方的厂商或批发商都应努力提高针对不同客户的物流服务，如将原来1日1次的商品配送，改为一周2次的配送等。虽此种方法会影响最终用户对厂商和批发商的信赖，但在目前建立新型的物流配送模式的前提下，这还是可行的。　　(二)借助现代信息系统　　现代信息系统为彻底地、真正地实现物流费用的降低提供了捷径。借助现代信息系统，不但可以使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行，而且可以将组织订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，还可以使生产、流通全过程中的组织或部门分享由此带来的利益。现代信息系统有以下两个方面构筑而成：　　1、使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行　　具体的做法，就是将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，从整体上控制了物流成本发生的可能性。　　2、建立一体化的物流信息系统　　为正确地运用信息化管理多个部门中的物流业务，计算机的数据必须能够正确反映现在的物流状况，对物流信息系统设计要把握无信息下不变动商品的大原则和实时掌握从商品的入货、保管到出货动向的在线处理的基本原则，在此基础上，具体的做法为：　　(1)把业务分为必须由人来判断的和由机械操作的，固定形式的业务全部采用计算机的自动处理系统，做到业务的完全合理性。论文检测。在信息导入之前，必须实现业务处理规则的标准化。　　(2)系统的设计不止在企业内部，还应在客户和供应商等交易方式的信息网络化，尽量设计出能够迅速、正确发送和接收数据的系统。　　(3)在数据来源处及时判断出错数据并修改错误数据，通过网络从对方那里得到正确的数据，尽量简化制作数据的业务　　(4)在设计信息系统过程中，不仅要使输入数据简单化，还要使输入的数据能够在其他系统内被充分使用，减少数据重复输入。物流信息系统产生的数据提供给应收账款回收子系统和应付账款支付子系统，能够产生更大的效果。　　(三)参与共同配送和效率化配送　　共同配送，是经长期的发展和探索总结出的一种追求合理化配送的配送形式。自制利用共同配送关系，可以达到优势共享。这也是在美国、日本等一些发达国家采用广泛的、影响面较大的一种先进物流方式。伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方式。企业要实现配送的效率化应从以下几点下手：　　1、进行配车计划管理　　配车计划，是与客户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户制定的时间、地点进行配送的计划。作为制造商，需通过有效的配送计划信息系统缩短对客户的商品配送，同时降低成本，产品生产出来后，装载在车辆中进行配送。对于发货量多的企业应组合车辆的装载量和运行路线;对于车辆有限的企业，应事先计划好行车路线及不同路线的行车数量，这样才能使配送活动有序地开展。　　2、提高装载率　　在提高装载方面可以引荐先进企业的做法，就是将本企业生产经营的商品名称、容积、重量等数据输入到物流信息系统中，再根据客户的订货要求计算出最佳装载率。　　3、进行车辆运行管理　　追求车辆运行的效率化。可在汽车上搭载一个全球卫星定位系统，通过这种终端与物流中心进行沟通以达到对货物在途情况的控制及有效利用空车信息，合理配车。　　(四)提高对顾客的物流服务水平　　提高对客户的物流服务水平是确保利润的最重要手段，从某种意义上讲，提高客户服务是降低物流成本的有效方法之一。最佳的物流客户服务水平，可以创造客户满意与客户信任，减少现有客户和潜在客户的流失，从而大幅度降低失销成本——客户服务成本。然而，客户服务成本的降低(也就是客户服务水平的提高)要求大量的存货、快捷的运输、充分的仓容和高效的订单处理，这必须增加狭义物流成本。而降低客户服务成本与狭义物流成本之间的悖反关系。　　物流客户服务水平
　　结合上表，说明随着物流客户服务水平的提高，狭义物流成本将加速增长。比如，将服务水平由80%提高到84%所增加的狭义物流成本要比将客户服务水平从84%提高到88%所增加的狭义物流成本要小。　　但是，客户服务方面，还应注意一个量度，超量的物流服务不仅不能带来物流成本的减少，反而有碍于物流效益的实现。　　(五)加快物流速度　　提高物流速度，可以减少资金的占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出的“零营运成本”，就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零营运资本。美国的生产企业的物流速度平均每年16至18次，而中国还不到2次，这说明，生产同样的产品，我国同行业者需要的资金是对方的8至9倍，可见，在中国，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，充分加快物流速度，可使企业减少物流成本的支出，获得更大利益。　　(六)利用物流外委　　物流外委也就是第三方物流，这在我国是一个比较新的概念，它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买，或是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，即将先前内部开展的工作外委，或是创新，有选择地补充物流管理手段，以提高物流效益。一个物流外委服务供应商可以使一个公司从规模经济，更多地节约门对门运输等方面的运输费用，并体现出利用这些专业人员与技术的优势。另外，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少，增加了工作的有序性和供应链的可预测性。　　(七)建立物流分公司　　这种方法可以使物流业务仍然处于企业的总体控制之下，与此同时，通过分公司的独立经营，来实现物流成本的下降。论文检测。根据日本《流通设计》杂志对日本物流分公司的调查显示：如今大多数公司的物流分公司主要以削减母公司的物流成本为第一目标，在此基础上，分公司的业务逐渐向接受委托和战略经营发展。此种方法最主要是能借此提高物流经营能力，进而维持母公司的物流服务质量，保证公司整体经营战略的统一性。　　四、总结　　在市场经济高速发展、经济全球一体化、市场国际化、企业竞争日益激烈化的今天，物流营运与物流成本已成为企业扩大市场、降低成本、增加利润、获取企业竞争优势的关键因素。近年来我国企业的经营者们已有所认识，但目前中国的物流、物流成本及物流成本管理的认识还停留在起步阶段。如何加深对物流及物流成本的认识，从而对物流成本实行系统有效的管理控制，低成本、高效能、高质量地满足客户需要，实现企业成本耗用最小化、资本增值利润最大化的经营目标，物流成本管理成为了企业消除“物流冰山”，获取利润的第三源泉，更是成为关乎企业生存与发展的战略性问题。　　由此可见，在未来企业全面发展物流领域，获取更大资本增值和更大利润时，物流成本管理将起着至关重要的作用，企业要在这场竞争中胜出，必须正确地认识自身特点和优势，挑战传统经营模式，制定正确的企业发展战略，在信息技术、商品配送技术和客户服务技术等方面迅速提高营运能力，全面增加企业的核心竞争力。　　参考文献：　　[1]连桂兰等编著.如何进行物流成本管理.北京.北京大学出版社.[Z].2004.4　　[2]刘伟 刘国宁等编著.职业经理人最新实用手册.现代物流.北京.中国言实出版社[Z].2005.1　　[3]李伊松 易华等编著.物流成本管理.北京.机械工业出版社[Z].2005.3　　[4]邓凤祥著.现代物流成本管理.北京.[M]经济管理出版社.2003.6}

【推荐语】
新冠疫情，给我们带来哪些思考?
疫情之下，如何防控和准备开工?
疫情之后，供应链要补哪些短板？
中国采购商学院采访27位一线专业人，他们是实战派专家、是奋战在一线的采购与供应链人，听听他们怎么想、怎么做?
以下为访谈实录，按时间顺序。
—宫迅伟
1、快速开展“顶层设计”、“中层应对”和“基层执行”的应急供应链战略体系
邱伏生
上海天睿物流咨询有限公司总经理
中国机械工程学会物流工程分会副秘书长
建立和优化灾难识别体系，构建该灾难情况下的快速分析方法论和供应链策略、逻辑梳理模型以及目标和价值导向，保证灾难来临时能够快速开展“顶层设计”、“中层应对”和“基层执行”的应急供应链战略体系。
在疫情成规模发生并且触发了一级应急响应之时，除了医疗团队的调度和派遣，就应该同时集中应急供应链专家团队讨论供应链的战略和价值导向（树立疫情为纲、以人为本、人-物匹配的战略导向，快速、精确、实时的支援一线医疗团队、定点医院，为阻止疫情扩散做后援的定位），指导供应链如何配合前线医疗团队的协同和配合，并以此为出发点，梳理相关要素和逻辑关系，保证后续的运营组织、人员调度、物资管理、信息机制的综合计划和作战方略，从而为后续的有效运作提供方向、依据和准则。
2、从不确定性中攫取价值，才是VUCA时代战略规划的要义
汪亮
北大纵横管理咨询集团上海运营中心总经理高级合伙人
2020年是企业“十四五”战略规划的大年。经过本次新冠疫情后，我估计不少企业开展战略规划的思路会出现颠覆性变化。过去企业定战略的基本套路是：预测形势——制定目标——分解任务——分配资源，其背后隐含的逻辑是“从确定性中攫取价值”。而疫情再次敲醒我们，这是一个VUCA时代。指望一切按你预想的发生？看看今天的餐馆和电影院吧。
VUCA时代，企业还需要定战略么？
需要，但核心思路应调整为“轻预测，重反应”——你无法确信明天会发生什么，但可以模拟各种情境，分析应对策略。
“如果发生情境A，我们怎么办？情境B呢？”作为公司运营的核心枢纽，供应链管理部门要组织公司各团队开展沙盘推演。特别是针对一些极端情境，预先商议跨部门协作规则。极端情境来临时，大家习惯的工作方法往往不再适用。
但麻烦的是，在焦虑和恐惧情绪下，人的创造力会大幅下降，反而更倾向于推诿扯皮。重反应，就是在相对安全的心态下提前策划好应对策略，打好疫苗。
有本事从不确定性中攫取价值，才是VUCA时代战略规划的要义。
3、供应链管理必须解决好信息收集的问题
孙飞
一汽丰田 新一工厂 厂长
一场疫情在大家还没有想明白怎么回事的时候，席卷了整个中国大地，即便是全球一体化也没有让我们如此强烈地意识到，我们是如此强相关的个体。几天前还很遥远的病毒，几天之后就进入了我们的生活空间，继而又强烈地影响到其它国家的政府决策。小小的口罩一夜之间就成为了奢侈品，你以为多走几个药店还有可能买到，殊不知，一觉起来，发现在台湾和日本都已经奇货可居了。
这就是我们的世界。
我们变得越来越紧密，不论你愿意还是不愿意。
当整个社会的运行突然间停顿的时候，随着时间的推移，越来越多的人，担心我们的经济会出现问题，毕竟2019年我们已经过的如此艰难。
当我们开始讨论复工的话题时，却发现决策是如此的困难。
因为信息是如此地可怜，几百家一级供应商何时开工？全国各地要求不同。二、三级供应情况又如何？所有的零部件的成品库存、半成品库存，原材料库存是多少？各地政府对进出车的管控着眼点参差不齐，物流根本开动不起来。这时候才发现，即便进入了5G时代，我们的供应链还是如此脆弱。
供应链管理，重点是管理，是通过有效的管理去整合相互掣肘的环节，做出最优的选择。这些决策的关键就是信息。
因此，供应链管理必须解决好信息收集的问题。
一是有意识地设计接口，形成有效的“信息流”，让他能够流到需要的地方；二是要解决好信息能随同场景的变化及物的流通一同变化，这样才能反应出真实的情况，帮助决策。
突然的疫情，能让我们换一个角度去看待问题。
如在平时，渐变的环境，我们还可能用经验去弥补管理中的不足，但在巨变的情况下，没有体系，我们似乎无能为力了。
4、疫情防控凸显采购侧供应链的协作问题
邓恒进
南通大学经济与管理学院副教授
美国制裁华为凸显了供应链的安全问题，新冠疫情防控凸显了供应链的协作问题。
安全问题，涉及到生死，需要凭借较强的研发实力才能化解，与供应链本身关系不大；协作问题，涉及到效率，需要链条上的各方同心协力才能得到提升，属于供应链管理的主要内容。
不比芯片，口罩制作工艺非常简单，原辅料生产也不复杂，但供需一直紧张。口罩产能全国日产2000万只，经过半月（1月23日-2月7日）努力，日产量从产能的40%多提升到70%多（据工信部和中国纺织工业联合会公布数据核算）。
典型表现如下：好不容易找到了工人，却发现原料缺乏；好不容易供应商答应送货，却发现物流不行；好不容易把原料送了过来，却发现工人上岗需要消毒的酒精没了；好不容易达到了产能，却发现耗损严重的轴承没有了备件。
美国制裁华为，口罩一直短缺，都发生在企业的采购侧，企业采购职能如果没有战略性，供应商管理如果缺乏主动性，就会在危机应对中一直处于救火状态，甚至会影响到企业的生死，即便“一把手”亲自上阵，效果也不会有太大的改观。
5、应急物流，要以“居安思危，预防为主”为主要原则
施云
畅销书《供应链架构师》作者
不得不提到一个专业名词：“应急物流”。
所谓“应急物流”是指为应对严重自然灾害、突发性公共卫生事件、公共安全事件及军事冲突等突发事件而对物资、人员、资金的需求进行紧急保障的一种特殊物流活动。其内容包括应急物流组织机制的构建、应急技术的研发、应急物流专业人员的管理、应急所需资金与物资的筹措、应急物资的储存与管理、应急物流中心的构建、应急物资的运输与配送等内容。
“应急物流”本就不应该是临场应战，危机来了才应对，危机没来就纸上谈兵。国务院早在2006年1月8日发布并实施了《国家突发公共事件总体应急预案》，其中明确要求各地区、各部门要结合实际，有计划、有重点地组织有关部门对相关预案进行演练。
无论是应急管理体系，还是具体到应急物流，都应当以“居安思危，预防为主”为主要原则。
6、在突发疫情下，企业供应链该如何自救
铭融
快消行业某企业供应链总监
正值新冠肺炎肆虐，各行各业供应链都感受到了强烈的震荡和不安，那么在突发疫情下，企业供应链该如何自救。
1. 用决断拼速度
企业一把手的快速决断力，决定了突发疫情期间，企业供应链的反应速度，当然也决定了企业在此期间的效益。反应快，从“危机”中吸取的“机”更多，带来的效益更甚。
2. 用创新打破常规
突发疫情下，一定要特事特办。疫情就是命令，命令就如山倒。对照一下，公司是否有疫情产品横空出世？是否有突破一切封城隔离，交通中断等困难，24小时内把日用产品送到客户和消费者手里？是否在疫情期间持续不断加大产量供应，库存清空为快？
打破常规，流程突破，逢山开路，遇水搭桥，转危为机，不是喊出来的，是干出来的！
3. 用一把手协同供应链上下游
上下游供应链的高度协同，这一点上，没有企业一把手亲自参与，多半是搞不成的。供应商凭啥冒着风险配合你提前开工，客户凭啥要把你的所有新老库存全部推到市场终端？这不就是凭着在关键时刻在关键的大领导面前刷脸，以建立患难交情，后续更好的合作吗？
4. 思考：如何建立转“危”为“机”的高效协同供应链体系？
疫情过后，需要将此期间公司经营层面发生的一切典型案例进行复盘，归类，这将对日常供应链的管理带来哪些思考？还要思考如何根据此次经验，建立和完善一套系统化的应急供应链管理体系，从组织，职权，流程，协同等方面全面考虑，以应必要时有效启动这套机制，这是每位供应链主管，企业一把手要用心思考的。
7、新冠疫情，凸显数字化手段的价值
苗峰
商越创始人兼CEO
疫情之下，很多人想到在线工作，在线协同，减少人员流动、提高效率。我们可以通过数字化手段实现采购过程全链路数字化，采购与供应商的在线协同，采购需求用户和采购在线协同。从采寻源、订单、收货、结算、对账、付款全链路数字化。既减少面对面沟通又能很高效、低成本完成采购。
借助数字化工具，升级采购组织，设置采购运营岗位，被动采购变为主动服务，更高效的让采购需求和供应商实时在线。
8、当下要弱化其他职能部门
姜州
上海固买供应链有限公司 董事长
当下最大的挑战就是供应链的快速响应与高效协同,所以当下我们要弱化其他职能部门,要加大这条线的人力,做人员工作调整与补充。同时有助于长远发展的一些基础工作,数据不能丢。比如客户需求管理,供应商信息管理,交期跟进,库存管理,客户服务快速响应等,由专人小组来应对。
特殊时期,有些人要动作快,去响应客户的需求:有些人要慢下来,做好公司的资源管理与内部管理。
9、做好应急预案和积极调整作业模式
何文俊
甄云科技CEO
因受到疫情影响，全国多地企业开工时间推迟，这个情况不仅仅加大了企业本身的经营压力，还让不少供应链或者产业链上下游企业压力陡增，甚至部分企业因断货、物流困难等压力，面临合同无法履约的风险。
面对这样的压力和风险，对于企业采购与供应链部门来说，需要尽快做好应急预案和积极调整作业模式。
首先，对于供应风险比较高的物资和服务需要做好应急预案，确保供应能够得到保障，防止经营中断的风险。
再次，原采购模式采购与供应商之间大多以线下沟通，谈判为主，由于现阶段人员需要进行隔离，个别区域隔离较长，短期内难以实现线下沟通条件，建议采购与供应链部门采用远程办公的工具，如钉钉，腾讯会议等，也考虑远程采购平台和工具，实现从采购需求到结算整个过程与供应商协作的在线化。
10、搭建供应商风险管控模型
万丽丽
威胜集团有限公司采购总监
每一次重大事件背后牵动的都是供应链的巨大变化，疫情来的猝不及防，供应商的停工、推迟复工、人员问题、物流问题、经营风险都会影响整个供应链的运行。
有必要搭建供应商风险管控模型，供应链的紧急情况应对操作指南，指导员工如何识别风险、评估风险、控制风险，如何进行信息处理：搜集什么信息、如何搜集，快速分析以及做出快速应对措施。更要关注二级供应商的管理，尤其是自身综合能力较弱的供应商，更要关注其上游供应链情况，降低供应风险。借助云平台、调查问卷小程序、共享办公方式等新兴手段，以不变的采购理论知识指导工作，一定能战胜疫情带来的供应链风险。
11、企业现有供应链的转型与创新
唐亮
偲节采购管理咨询&偲节供应链科技创始人
疫情下，采购供应链人除了继续“抢购”口罩以外还该干些什么呢？
我想，答案可能就是基于企业现有供应链的转型与创新。
前天在家琢磨利用“呆料”——某品牌防溢乳垫应对口罩短缺的设想很快被上海青浦的一家企业实现了。其基于原有供应链基础，研发了一款“一次性口罩垫”，从立项开始，建模、进料、调整产品到最后通过国家实验室验证，用了10天时间。
疫情下企业原有的产品由于整个市场或还未完全恢复运作可能导致滞销或少人问津，那么您所在的企业供应链是否存在疫情下和疫情后转型与创新的可能性呢？
抛砖引玉，再举一例供各位企业家和高管们参考。
如果你是一家传统洗车设备制造商，请问您觉得机会在哪里？
诚然“商业是最大的慈善”，如果您公司供应链的转型与创新能够帮助到我们正在经历的这场“战疫”那何乐而不为呢？
还有哪些“机”，留给大家一起去思考。愿山河疫消，百业复苏。
12、很多企业猛然醒悟，原来供应链风险就在眼前
汪洋
西门子东北亚区原供应链总监
随着专业化分工发展，企业供应链逐渐由“短粗型”拉为“细长型”，而且呈现越来越细、越拉越长的趋势。
但这次猝不及防疫情，将很多企业供应链斩断，即将复工的企业面临无料可用的困窘。一些企业积极开展自救，有的企业拿出多年不用的切割设备开始下料，富士康更是自建生产线生产口罩。
尽管一年多前爆发了美国封杀华为供应链、日本封杀韩国半导体事件，但很多企业仍认为这离自己公司还很遥远。此次疫情，让很多企业猛然醒悟，原来供应链风险就在眼前，它给企业上了一堂供应链风险管理实战课。
尽管这次疫情不会改变供应链的发展趋势，但它让很多企业开始重新思考供应链战略。同时也告诉我们，企业供应链管理没有固定不变的模式，适合自己的，才是最好的！
13、鼓励对发现风险的“吹哨人”进行奖励
刘婷婷
宫采道弟子
不确定性已成为这个时代的常态，各种黑天鹅与灰犀牛事件，让全球供应链措不及防。
如何管理风险，成为任何组织都无法回避的问题。如何才能让组织变得更具韧性，以应对各种风险和变故呢？
建议从战略、组织、文化、流程、人员、技术等方面进行全方位思考，具体提三点建议。
在战略层面，风险管理应成为企业战略的一部分。灾难在很多时候并非是突如其来的，往往是因为我们长久以来对问题的忽视造成的，企业的领导者应具备危机意识。
在组织层面，组建风险管理与危机应对小组，制定风险管理制度，将风险管理融入日常工作流程。当危机来临时，也能有序组织，迅速决策。
在文化层面，建立更具包容性的企业文化，鼓励员工在风险问题上“跳出框框思考“，提出质疑、挑战和有分歧的观点，对发现风险的“吹哨人”进行奖励。
14、正确客观的看待疫情
刘成
宫采道弟子
500强企业采购高管
2020年的春节，一场突如其来的新型冠状病毒肺炎席卷全国，打破了这个时期本该有的祥和喜庆，同时也带给大家许多思考。
1. 面对疫情的爆发，信息流的传递饱受诟病。李文亮医生等8人发布的疫情预警被当作散布的“谣言”，而今不幸一语成谶，始于武汉的此次疫情也许需要时间去复盘全过程。
2. 武汉成为此次疫情的重灾区，全国各界群众驰援武汉，尤其是各地医务人员冒着被感染甚至生命的危险，深入疫区抗击疫情。一方有难，八方支援，致敬，逆风而行的一线人员！
3. 10天在武汉建成新冠肺炎的专用医院-火神山医院。展现了强大的高效协同的供应链水平和集中力量办大事的制度优势。致敬，每一位付出汗水和智慧的建设者们！
此次疫情严重影响了人们正常的生产生活，同时也将加速一些创新的业务模式的出现。致敬，每一位在困难面前勇于创新的引领者。
4. 这次疫情是令人生畏的，但是我们仍然需要正确客观的看待它。积极配合国家防疫的要求，上下同心，认真对待，就一定能在较短的时间内战胜疫情。
15、从疫情看供应链能力提升
霍绍由
宫采道弟子
原500强公司亚太区采购总监
本次疫情无论从规模还是影响程度来说都是很少见到的，即使是非典时期也无法比拟。从疫情开始到目前为止，无论是资源调配还是举国上下的整体防控，可以说只有我们国家才能在如此短的时间内做到，这是国家整体实力的体现。
从我们采购人的角度来说，这更是供应链能力的体现。我们仅以口罩为例，以前仅有医生和一些特殊的场合才戴口罩，而目前仅我们国家几乎14亿人都需要戴口罩，这种需求突变的冲击，何止是百倍。
作为企业供应链中重要的角色采购人来说，我们的供应链能承受多大程度的冲击？建议我们每个采购人尤其是企业领导层需要认真思考这个问题。
仅从满足基本的业务需求出发，很多人也许会认为谁都可以做采购，采购也不需要投入太多的资源去提升整个供应链的水平。经过这次疫情希望大家的观念会转变，让我们的采购从日常的事务中解放出来，投入更多的精力和资源去提升整个供应链的能力和水平，以便在为未来多变和复杂的环境中获得竞争优势。
16、抗疫战争中,最核心的社会力量还是区域性的基层社会力量
王 维
律师，宫采道弟子
在抗疫战争中,最核心的社会力量还是区域性的基层社会力量,也就是生活秩序或者乡土秩序的社会力量。
这些力量不仅没有受跨区域社会组织被阻隔的约束,反而因为本身是生活性、地域性的社会力量，发挥了政府不能发挥的作用。
在农村，是村一级治理组织；在城市则是小区业委会,以及物业管理公司。例如在杭州,基层组织就发挥了重要作用。以这两种力量为基础,再加上基层政府的支持,就可以做好基础性的防控工作。
从秩序维度来说,为了应对公共卫生事件,还需要大力发展社会组织力量,尤其是在专业性水平方面,政府也要在平时给予社会力量政策支持。社会组织力量的发展,也需要有实践支持,正所谓养兵千日用兵一时。
17、供应链会面临超乎想象的困难
卓弘毅
宫采道弟子，宫迅伟采购频道撰稿人
2月10日迎来制造业大面积复工，只有让实体经济运转起来，才能为社会提供源源不断的物资，用于防疫和其他民生保障，但是供应链会面临超乎想象的困难。在疫情结束后，企业为了能在任何危机下生存，需要做三个方面的储备。
1.现金流储备
企业在快速扩张中，借用杠杆获得更多资金，而现金流只能维持几个月，在灾难面前，只有储备更多现金流的企业才能活得长久。
2.安全库存储备
对于关键原材料和成品需要储备一定的安全库存，这是对以往精益、降库存思路的一种调整，安全库存在关键时刻就能“保命”。
3.人力资源储备
东南沿海制造业劳动力几乎都是靠内陆省份输送，复工后短期内只能依赖本地员工，企业通过多岗位技能培训，建立起充足的人力资源储备。
18、亡羊补牢未为晚也
赵平
宫采道弟子
九阳股份原采购总监
这几天都在关注着疫情，采购人更是如坐针毡。“口罩”绝对是近期热词、关键词，其他消毒、防护品也是告急！
首先面对疫情，采购人不能束手无策。供应、质量、成本，保证供应是第一位的。
以口罩为例，尽管供不应求，政府已经开始统筹。但是采购仍要发挥特长，全球采购！不是每一个国家都紧张吧。有人打听哪里可以买到口罩，我了解的还是可以买到，确实价钱很贵！能买到，能先买到，能早买到！靠的就是全球的采购思维，行业的供求信息！
其次切记：亡羊补牢未为晚也！
尽快了解供应市场，掌握上游相关信息。了解需求市场，有多少竞争对手？尽快建立或完善风险管控机制。疫情对哪些行业有影响？大宗材料走势如何，会带来什么样的影响？
最后说一点，有必要加入一些圈子，关键时候体现人脉，体现信息渠道的重要性！
做不到未雨绸缪，那就亡羊补牢！采购人行动起来！机会永远眷顾有准备的人！
19、心态从容、信息分享、尽量修补、事后总结
周海
上海蒂莆拉科技发展有限公司首席运营官
在疫情影响下，不要后悔没有提前预测，也不要空想一劳永逸的方案，要以客户交付这个目标拉动。
首先立刻组建风险管理团队（应急管理项目组长、跨部门成员）、接着确认供应商/生产产能受影响程度（材料是不是缺、人工是不是缺、何时复工、是否有其他大客户积压订单）、同步搜集备选材料和服务供应商市场情报（比如很多平台会整理发布各个运输商的动向，可以充分利用对接）。
然后，整理已有或预测订单的交付期要求（按照优先级和客户关系，进行排序），然后评估出对于客户的影响（哪些能及时交，哪些要延误交，哪些不知何时交），和相关方采取能控制的措施（跟进供应商、接触可能的备选资源等），并及时提前通知客户。
疫情结束后，企业要回顾疫情中的教训和经验，进一步完善自己的风险管理机制。
总结下来，我的建议关键词就是：心态从容、信息分享、尽量修补、事后总结。
20、采购要前瞻和快速处理
周敏
宫迅伟采购频道特约撰稿人
采购供应链工作需要提前做介入和准备。在整个采购过程中保持密切关注和跟踪，也是给各种潜在的风险留出必要的解决方案及措施的缓冲时间。切记时间也是企业的竞争力之一。
采购同仁也需要在特定情况、特定事件的处理上做出快速处理。比如全社会面临某种不可抗力的情况下，如果你快速出击，第一时间去落实供应链应急方案或供货保障，那么你可以比同行竞争对手更快得到问题的解决，从而助力企业尽快恢复正常运转。而如果慢人一拍，因涉及到供应商的排产等因素，前端相差一天、二天的时间，可能会在后端表现为一周、甚至二周的差异！
21、快速决策、快速学习、快速分析
杨瑞霞
利星行机械采购经理
这个不一样的春节，武汉新冠肺炎疫情肆虐，全国34个省市无一幸免，都进入战时状态。对于采购人来说，也是一个不一样的假期，除了忧国忧民，关注疫情，经历了一罩难求，全球寻源，识别假货….., 这场防疫物资采购战，也彰显了采购经理人，以下几个工作能力的重要性。
1.快速决策，确认需求：对于防疫物资的采购有的公司启动于1月27、28号，有些启动于1月23日武汉封城后， 有些公司启动于1月20日钟南山院士讲话后， 而有些公司到目前还没启动，都是员工自备。特殊时期，紧缺物资的采购，启动时间点至关重要，1月20日启动的，可能春节前已经收到货了， 而1月27，28启动的，估计现在还辗转在各个群里求助，但是依然一罩难求。快速判断形势，启动需求这是采购负责人的基本能力之一，决策做得对，就起到了事半功倍的作用。快速决策，确保我们做正确的事。
2.快速学习，确认产品：N95、KN95、一次性医用口罩、一次性外科口罩、活性炭口罩、PM2.5口罩，没有一点专业知识，人云亦云，很可能好心办坏事。找到对的学习资料，快速学习，对于产品质量标准，最好的莫过于国标，通过国标再发散到欧标，美标等。几个标准梳理一下，基本上就有一些基本的概念了。快速学习能力，确保我们正确地做事。
3.快速分析，确认渠道：国内的渠道大家都相当熟悉，但特殊时期，战略物资已经被国家统一管理，如果我们启动晚了，很可能也是一罩难求，很多有经验的采购经理人，马上就转战到了国外渠道， 我们隔壁的日本也是口罩消费大国，转战日本就是一个非常好的战略。有些公司开始与国外的母公司，子公司，分公司火速联手，过往的客户，供应商，朋友，同学都走上了这次的合作之路，选择最靠谱的购买渠道。快速分析，确保我们高效地做事。
做好持久战的准备，一起加油！
22、提前行动，降低缺货风险
王霞
上海柏楚电子科技股份有限公司采购主管
2020 的开年我们遇到了突如其来的“黑天鹅”，疫情打乱了我们的计划，供应链面临着各种不确定性，面对这些不确定性及高风险，我们可以采取以下应急措施来降低正式复工后可能面临的缺货风险。
一、信息调研
对供应商的预计复工时间、复工后产能恢复情况、对交付的影响程度等进行问卷调研，保持密切沟通，并与计划部或市场部沟通反馈，综合调整计划。
二、物料供应保障
短期应急方案：预测2月份、3月份为供应商产能瓶颈期及逐步恢复期，可利用假期时间提前与供应商沟通确认，提前争取供应商复工后的产能资源。
中长期供应保障方案：对物料属性进行分类确认，提前将半年或整年预测给到供应商，便于供应商进行原材料的备货及产能调整。
三、供应商激励与扶持
供应商激励：2020年交付问题将成为采购的头等大事。特别是如果采购额不大，则在争取供应商资源时通常处于被动，此时可适当进行供应商激励，如按时交货的提前付款、给予更多合作机会等方式，提高供应商的积极性。
供应商扶持：特别是长期合作的规模较小的供应商，这个时候可能面临着很多困难，可以对供应商进行一些帮扶，增加与供应商的合作深度，共克时艰。
23、疫情当头，采购切莫“病急乱投医”
唐振来
某外资企业采购经理
1.首要注意合规→一定要获得上级或者公司相关部门的授权，再采取行动。
2.正常流程先行→采购合同、报价单能够索取尽可能索取。
3.需求确认保留→了解清楚需求的产品要求、数量、到货时间，同时给需求部门确认。
4.资质审查核实→对方的公司资质、产品生产的资质、与你联系的人员职位要了解、核实。
5.异常状况说明→无法开票等异常交易，一定要第一时间和公司职能部门做好确认。
6.交易风险管控→如果必须付款订货，建议 第三方平台担保交易>快递代收货款>现金提货>少量预付对公帐户，到货后现金提货。
7.风险转移简化→请现有供应商协助代购，同时采购流程变简化。
8.及时进度报备→遇到问题别捂着，一定要扩散出去，便于让其他人协助你，也能让其他人了解到当下状态。
9.过程记录保留→所有的沟通过程，一定要保留好记录，过程文件整理，以备后查！
24、一品多点战略降低不可抗力影响
谭力
第四届中国好采购一等奖选手。
2月4日的一则新闻引起了供应链人的关注。
据报道，因新型冠状病毒疫情造成零部件供应中断，现代汽车4日决定暂停所有在韩国的生产线，包括蔚山、全州、牙山工厂，预计停产期间将持续至本月10-11日。
究其原因是现代汽车的两家线束供应商裕罗（Kyung shin Corp.）和京信（Yura Corp.)位于中国山东的工厂受疫情影响而无法交付导致现代停线。但是我们也可以看到现代预计停产时间仅持续一周，这一原因是加大了位于中国以外地区供应商的产能。
这一事件对供应链人的启示是，针对于大批量的重点物料一定要采用一品两点甚至一品多点的供应商战略。
一品多点即一颗物料，多家供应商供货。
这可以为公司带来两方面好处：
供应商互相制衡。可以最大限度的发挥市场调节的作用，确保物料的成本水平处于竞争力的地位，增加公司的话语权。
降低供应风险。供应风险可能来自于产品质量，供应商产能，环保，合作意向，不可抗力等。
而在应对类似于突发公共卫生事件这样的不可抗力时，一品多点往往可以最大限度的降低损失甚至避免损失。
25、对风险的感知防控能力也是一个企业采购部门被考核的重要指标
李志刚
陕西佳帮手集团控股有限公司采购总监
站在企业经营及采购角度，我意识到了一个最大的问题，就是对风险的感知防控能力也是一个企业采购部门被考核的重要指标。
目前，已经有人在用口罩换耳温枪。日常情况下，财务部门掌管的流动资金是每个企业的重要命脉；而在生死攸关的特殊时间，考验的则是采购部门的管理的物料，货品，交期，到货。
采购部门作为企业供应链战斗时期的突击队，能否成功突围就要看采购日常修炼的专业水平及自身影响力了。
2020年，每个企业老板应该会更加重视供应链，重视采购，危难时刻优质的供应链，强大采购团队才是企业的核心武器。
根据目前疫情情况及大家被困于家的状态，我认为在最大程度减少流动的同时帮助大家调整心态最为关键。什么样的心情最踏实呢，就是可以上班，所以我认为全力在线上复工复学是当下最重要的事情之一。
26、一只可以获准上市的口罩，订单周期至少需要15天
王玺
宫迅伟采购频道特约撰稿人
采购人员都有被使用部门疯狂催货的经历，要求压缩交期。事实上在与供应商协调交期时，很多人并没有明确的意识，使用部门提出的交期诉求是否现实、供应商是否有能力满足？如果供应商说做不到，究竟是能力不足、还是意愿不足？
在此次突发状况下，一只口罩引发供应链瓶颈时，采购人要尤其重视，识别不同物料生产过程中的产能瓶颈。
工信部官微回应：制作一只口罩，仅需0.5秒。然而一个“解析消毒”的标准流程，需要7-15天。因此，一只可以获准上市的口罩，订单周期至少需要15天。
从工信部的回应中来看，制作口罩的真正瓶颈在于“解析消毒”工序的能力。即使前道工序开足马力生产，但是由于产能瓶颈的限制，最终可以发放到市面的口罩数量，仍然仅仅是完成消毒工序的数量。
27、确保企业顺利的开工的建议
扈彩云
卫信康医药集团采购总监
春节假期就开始抢购各种防护物资，从早上6点到夜里2、3点，在开心、担心、兴奋、焦虑之间来回切换。眼看着平常几毛钱的口罩，价格上涨了几十倍，就这样还一罩难求。
为了更好地防范疫情，同时确保企业顺利的开工，有以下建议：
一、梳理企业哪些岗位必须现场办公。必须现场办公的现场办公，其余人员在家线上办公。
二、梳理企业客户需求的轻重缓急。必须现在解决的业务现在解决，不着急的业务尽量往后放一放。
三、梳理企业的上游供应商和物流配送商。找出哪些供应商在疫情环境下成了瓶颈，双方共同商讨，找出减少损失的方法或者替代方案。
四、疫情过后，针对本次疫情暴露出的问题，要系统的看待，做好整顿整改工作。
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