来源：一财网全球化不可逆，但全球化也正在发生一些变化，比如供应链的收缩、产业链的区域化。在长期的趋势性变化中，突发的新冠肺炎疫情又带来了更多的不确定性。6月10日举行的虹桥国际经济论坛高端对话专题活动上，商务部副部长王炳南表示，面对疫情对“两链”的冲击，探讨如何维护全球产业链、供应链安全和稳定，企业和政府如何应对，具有重大的现实意义。在第一财经日报副总编辑杨燕青主持的对话讨论环节，多家跨国企业都表示，目前全球经贸发展的不确定性和全球产业链和供应链的不稳定性明显提升，需要各国共同努力，以更大的开放和更好的合作，稳定全球产业链和供应链，加快推动世界经济恢复增长。对于在全球供应链中占据重要位置的中国而言，上海WTO事务咨询中心理事长王新奎说，接下来将会有一个较长的转型阶段，一方面是低端的供应链分工会逐步转移出去，另一方面则是要实现在全球价值链中的升级。“在这个较长的过程中，如何建立一种新的、和全球供应链有机联系的制度安排，是当务之急。”全球化的新趋势“这次突如其来的疫情确实给全世界的供应链和产业链造成了非常大的冲击。”工业和信息化部运行监测协调局副局长何亚琼说。农业农村部国际合作司一级巡视员谢建民也表示，疫情对全世界的农业农产品供给产生了冲击和影响。“中国也不例外，前一阶段我们在生产、流通、物流等等方面也遇到了一些困难。”新冠疫情是经济全球化以来影响世界经济格局走向的一次重大外部冲击，也是对全球产业链的一次大考。不同行业全球产业链供应链的不同环节均出现产能下降、运转不畅、链条中断等问题。根据邓白氏商业资料公司的评估，在《财富》1000强企业中，有94％经历了新冠病毒带来的供应链中断。路易达孚集团全球副总裁、北亚区董事长兼首席执行官周学军说，根据世界粮农组织的统计，目前全球人类摄入的热量当中，有20%至少是跨越了一个国家的国界，因此农业食品国际化的程度非常高。而当前的环境下，全球的农产品和食品供应链确实受到了非常大的影响。由此，疫情也引发了全球产业链供应链调整的新思考。德勤中国首席战略官何马克表示，未来全球的供应链会有更大的弹性，在关注效率的同时，未来会形成一个供应网络，而不是只依靠某一家或几家供应商。“很多供应体系会更加贴紧市场，本地化和全球化齐头并进。”麦肯锡全球董事合伙人成政珉也表示，全球化已经开始进入下半场，呈现出区域化、服务化和数字化三大特征。王新奎认为，全球供应链会越来越收缩，比如在欧洲、北美、亚洲都会有区域化布局，亚洲内部又可能分为中日韩、东盟等区域化布局。“全球供应链的安全问题在日本福岛核泄露之后就有了，但当时是跨国公司内部在考虑，这次疫情之后扩展到了国家和区域层面。”虽然近期有关制造业外迁、产业链转移的舆论有所升温，但不少专家认为，全球产业链结构具有相对稳定性和依赖性，是多年来生产要素高效流动、资源优化配置而形成的，疫情会增强企业对于应急能力储备的意愿，但不会对全球产业链布局产生根本性影响。“产业链的分工是在过去几十年时间内，通过各种宏观微观因素形成，短时间内大幅调整是比较困难的，除非有非常明确的商业逻辑。”成政珉说。而在全球供应链中占据重要位置的中国，由于稳定的营商环境、较强的综合竞争优势、超大规模的市场优势和内需潜力，多家跨国企业也认为，中国依然具有强大的竞争力和吸引力。2019年，国际金融协会（IIF）发布的一份研究报告也指出，中国作为全球制造业中心的地位难以撼动，有可能取代中国的国家要么体量太小，无法吸收中国庞大的加工和装配贸易，要么缺乏技术和供应链来处理更复杂的生产，缺乏支撑这一切的基础设施。欧莱雅中国总裁兼首席执行官费博瑞对记者表示，欧莱雅对中国的美妆市场信心十足。也因此，今年欧莱雅将会第三年参与进博会，而且不是单个公司来参展，而是要与合作伙伴携手展示美妆的生态。“我也同意，全球化不可逆转，更需要合作。”费博瑞说，欧莱雅在全球有50多家工厂、几百个仓库，所有的仓库和生产基地都要互联互通，所以必须有一个互联互通的供应链。联想集团高级副总裁，首席战略官和首席市场官乔健表示，IT产业建立之初就是一个全球化产业，也正是得益于全球化，才使得联想在疫情期间做了很好的平衡，减少了很多风险。比如疫情初期中国工厂停工的时候，联想在巴西、印度、墨西哥等地的生产厂满足了全球市场的需求。疫情全球蔓延后，联想在中国的工厂又加快生产，来满足全球的需求。“我们以企业的实践证明了全球化是不可逆转的，大家在你中有我、我中有我中促进了全球的经济。”乔健说。国内国际双循环提升竞争力在合作中稳定供应链的同时，中国还需要持续提升自身供应链产业链的竞争力。5月14日，中共中央政治局常务委员会召开会议，其中一项内容，就是研究提升产业链供应链稳定性和竞争力。会议指出，要深化供给侧结构性改革，充分发挥我国超大规模市场优势和内需潜力，构建国内国际双循环相互促进的新发展格局。要实施产业基础再造和产业链提升工程，巩固传统产业优势，强化优势产业领先地位，抓紧布局战略性新兴产业、未来产业，提升产业基础高级化、产业链现代化水平。要发挥新型举国体制优势，加强科技创新和技术攻关，强化关键环节、关键领域、关键产品保障能力。王新奎说，过去20年，全球供应链大量布局在中国，使得中国成为全球供应链中非常重要的环节。但接下来，中国会有一个很长的转型阶段，一方面是原来低端的供应链分工会逐步转移出去，另一方面则是要实现在全球价值链中的升级。“在这个较长的过程中，如何建立一种新的、和全球供应链有机联系的制度安排，是当务之急。”王新奎说。所谓的制度性安排，王新奎对第一财经记者表示，就是一定要采取很有效的措施，保持企业和全球供应链的渠道畅通。“比如化工、汽车、计算机、电子等，不可能脱离全球供应链自力更生，对于这些全球创新行业，全球供应链的渠道要保持畅通。”除了通过生产布局来保持与全球供应链的渠道畅通，王新奎说，还可以通过贸易来实现，比如进博会就是很重要的路径和平台。王炳南表示，第三届进博会将于11月5日至10日举办，为共同维护全球产业链供应链稳定作出贡献。“欢迎各国企业共同参与，共享14亿人口所形成的超大规模市场。”王新奎说，过去因为中国国内市场不够强大，所以更多依靠国际大循环来发展经济，但过度依赖国际大循环也是存在问题的。随着中国国内市场的崛起，消费能力的崛起，形成“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，培育新形势下我国参与国际合作和竞争新优势”是非常精准的战略布局。确保供应链稳定的下一步目前，中国的工业、经济正在快速复苏。一个可以观察的指标，是中国制造业采购经理人指数 (PMI），5月为50.6%，连续三个月处于扩张区间。另一个可以观察的指标是规模以上工业增加值，虽然1~4月份我国规模以上工业增加值同比下降4.9%，但4月份实现了同比实际增长3.9%。“5月份的规模以上工业增加值增速，我预计可能还会（更）好一些。”何亚琼说。为确保供应链的稳定，何亚琼表示，工信部向7个省派驻30多名联络员，抓重大项目、抓龙头企业，带动产业链供应链上下游实现“一条龙”复工复产。聚焦重点产业链，实时跟踪调度130余家龙头企业，带动上下游60余万家中小企业恢复生产。下一步，何亚琼表示，工信部将继续加大工作力度，保证产业链供应链稳定。“从眼前看，打通断点堵点难点，加强国内外合作。”聚焦重点产业链，推动龙头企业带动产业链上下游中小企业的协同复产达产扩产，促进大中小企业融通发展，组织召开装备制造、电子信息等重点行业全球产业链供应链畅通研讨会，畅通物流、人流、资金流、信息流，保障产业链供应链正常运转。另外，就是要从供给层面看，要进一步加大开放力度释放更多活力，进一步降低企业融资成本、电力成本、物流成本和租金成本，加大力度清理拖欠民营企业、中小企业账款。从需求层面看，要通过消费畅通生产，比如加快落实促进汽车消费的政策措施，鼓励互联网平台带动外向型企业出口转内销；加快推进5G、人工智能、工业互联网等新型基础设施建设，鼓励各地开通4K超高清频道、增加节目源，积极拓展线上线下新应用，激发潜在消费活力，带动产业链供应链加快运转。基于全球产业链数字化的趋势，中国也正在积极布局新基建，以建立数字经济产业链的集群优势。“中国将在2020年形成1.2万亿元的新基建投资规模，投入在5G、大数据、云计算等领域。”何亚琼说。}

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展开全部跨国公司和国际化公司之间的区别不仅仅是一个语义差别的问题。卡洛尔是IBM公司综合供应链部门负责全球运营的副总裁，在描述IBM公司10年前的业务方式时，他觉得用“跨国”这个词更合适。IBM的供应链改造IBM公司大部分的发展历程中，在世界许多地区都有自己的业务。但这些业务的管理是否连贯一致，是否集中化，就完全是另外一个问题了。事实上，对于许多把自己的制造和采购业务转移到其他国家的企业来说，这都是问题的症结所在。他们本意是为了削减成本，但现在却不得不面临着要管理一个跨越全球的复杂供应链的问题。大部分企业这方面的战略大都是先外包，然后再搞清楚如何理顺其中的关系。美国市场分析公司Aberdeen 集团高级研究副总裁贝思·恩思陆(Beth Enslow)说，国际供应链就远比美国国内供应链的自动化程度低。跨境联络的过程中很多工作还是通过纸面媒介来完成的，就更别提什么电话、传真和电子邮件了。以这种方式进行沟通联络的企业会发现，要实时地完成准确、重要的数据交换简直是不可能的。不仅如此，国际物流对于大多数的企业来说，在体制上都属于一个独立的部门。在权力体系中，国际采购经理的职位也要比国内采购经理低。在企业购买实施ERP系统或制造计划和预测软件时，国内的供应链部门受到的重视更多。恩思陆进一步表示，国际供应链资金预算方面的限制才刚刚开始显现。资金预算的偏颇并不是打造国际供应链的唯一障碍。比如过去IBM公司的体制结构就使其很难对自己的全球运营进行集中控制。卡洛尔称:“十年前，我们有三十条不同的供应链，也就有三十位首席采购官。”即使找出一个提高效率的方案都很难，更别说什么一致性了。为了对公司的供应链进行一次大的改革，IBM的高级副总裁鲍伯·墨菲特(Bob Moffat)让卡洛尔负责设计企业成为一个全球化的实体所需迈出的“下一步”。于是，卡洛尔就围绕着两个轴心对公司的供应链进行了改造，一个轴心是职能，另外一个是品牌认知。按照职能轴心的方法，卡洛尔首先找出了IBM公司在一个端对端的供应链内部所存在的各种不同的“支柱力量”因素。这些离散的因素包括客户满意度、全球采购、全球物流、全球内部制造、全球工程、业务转型、信息技术、以及所有硬件制造部门的供应需求和存货管理。每项职能都有一位副总裁负责监管，物流业务则归首席采购官负责。同时，卡洛尔还创造了三个“品牌支持中心”，由一位副总裁对应负责IBM公司Z系列、I系列和P系列高端服务器的供应链;另外一个负责X系统和存储产品的供应链，还有一个副总裁负责零售店、打印机系列和软件产品的支持活动。这些部门独立报告自己的盈亏，集中行使各种不同的职能，以确保公司能够满足全球客户的需求。跨国模式下的供应链通常都会设有本地化的设计、研究和制造部门来支持主要的客户或地区。但是在新的IBM公司却没有“本地化生产”。比如说，一家位于爱尔兰都柏林地区的工厂可能会为全球的客户生产同样的产品。同样，IBM公司在世界各地可能都会有客户服务中心，但是这些服务中心的触觉却不局限于当地或某一个品牌。哪一个服务中心支持哪一个特定的客户是由语言、时区和其他一些因素决定的。自己的家事处理好之后，IBM公司现在正在寻求帮助别的公司拥有类似的全球化体系。对其他企业来说，这个过程中最大的障碍是——“害怕迈出第一步。”卡洛尔说，那些不愿做出改变的企业会各有各的理由。但是除非他们生产的是一些相互没有关联的产品。比如那些通过多次收购而成长起来的企业，企业对自己的供应链管理采取全球化的方式通常都是必要的，企业本身则需要进行一次彻底的体制改革。思科的随需而动另外一家在用自己的经验指导其他企业的公司是思科系统公司。该公司和物流咨询公司D.W. Morgan合作，帮助企业在全球范围内建立“由需求驱动” 的供应链。思科公司制造业营销部主管思科特·维斯特雷克(Scott Westlake)表示，这项工作的难度在于，要在多家合作企业间建立协调一致的流程。今天，没有什么全球供应商会独自为末端客户提供服务，因此供应链合作伙伴间的有效沟通是非常基础的要求。那些机制灵活的企业很少依赖传统的预测方式，他们更多地依靠的是适应突发状况的能力。在环境、安全和出入境控制等问题的影响下，如何让库存和运输状况的信息及时传送到相关各方变得比以往任何时候都更加重要。Adept技术公司就是思科和Morgan公司技术的用户之一。Adept是一家生产用于高科技制造业机器人的企业。他们的一件普通产品通常都会包括30万个部件之多。这些由世界各地的制造商负责供给的零件对整个制造流程都非常重要，任何时间都不能缺少其中的任何一种零件。Adept公司必须一天24小时都能在很短的时间内对客户的备件或服务订单做出反应。对于Adept公司来说，这种高水平的客户服务相应地也带来很高的成本。同时，这个公司全球范围内的存货和运输情况也缺乏可视性。所以他们面临的困难是双重的:既要削减成本，又要提高服务水平。而该公司只有区区的200多名员工。Adept公司最后把运输和物流管理业务外包给了Morgan公司，使用了基于思科公司技术的数据网络。思科公司的系统可以让Adept公司在供应链伙伴间进行流程的同步协调，他们的路由器也可以使Adept公司的制造和服务部门以及外部供应商的人员都能接触到思科网络的实时数据。此后Adept公司在全球范围内的库存就得到了更严密的控制。比如说，在某个配件到达一个服务站之前，工作人员就可以直接把这个配件和相应的客户、产品的保修期和服务历史对上号。对条形码进行识别也可以帮助实现对备件所处位置的实时可视性。Adept公司因此可以一览所有存货的情况，不论存货是外向的、内向的，还是处于运输途中或加工流程之中。这套系统的基础架构是面向服务的体系结构(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一个新名词，指的是用动态的、整合的方式处理多个软件体系的系统。思科公司对这一系统进行了优化，创造了面向服务的网络结构(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，使得这套系统不仅可以在企业内部得到应用，而且也可以应用于企业外部。这套系统可以随时把一些关键的状态信息和出错提示传送到无线可视电话或其他手提设备上，让信息在最广泛的范围内传播。Morgan公司的营销和传讯主管吉姆·奥特利(Jim Autrey)说:“我们发现，获取数据是帮助企业进行全球化竞争的最重要的事情。我们所创造的系统实际上就是一个集中了所有相关信息的平台。”外包的缺点不采取以上措施就可能会削弱将制造业务和客户支持移植海外所带来的优势。Aberdeen公司最近的研究就发现了一些这样的负面效应。通过将工厂迁到中国等低成本国家，企业在降低了生产成本的同时，也发现自己的交货间隔时间变得不确定，从而干扰了他们对客户需求做出及时反应的能力。运营超复杂的供应链所增加的成本，尤其是物流相关成本，抵销了企业本来期望节省的支出。恩斯陆说:“从中国采购，预算超支的最大一类成本就是运输费用。” 不完整的系统和流程有时也会抽走相当多的利润。因此，企业要注意处理好供应链的整体成本问题。企业在进行成本核算时不应该只看到低廉的制造费用，还要考虑运输费用、出入境问题，以及为了应对供应方面的突发事件而不得不准备更高的库存。此外，企业有时候还不得不使用一些诸如空运等费用高昂的运输方式，来弥补供应方面的缺陷。Alameda公司的总裁约翰·乌尔班(John Urban)说，管理顺畅的全球化供应链不应该借助任何的高成本运输方式。Alameda公司所提供的软件可以帮助企业跟踪供应链体系中的成本和产品。乌尔班说，提高可视性才是真正的答案，企业如果能早一些收到有关供应链意外情况的信息，他们就可以对供应计划做出及时的调整，而没有必要增加不可接受的成本。可视化的供应链平台刚跨出本国国门第一步的企业会很快发现，他们的那些潜在的合作伙伴使用的都是各不相同的系统。对于像Management Dynamics公司这样的软件提供商来说，这就意味着他们所提供的技术需要能够在不同的系统中实现完全的可视性。此外，一个有效运作的网络系统可以使新的合作伙伴在加入该网络时遇到的困难最低。在多个系统和合作伙伴间实现可视性的关键之一就是要建立一个单一的管理平台，这个平台能够随时显示供应链中的什么事物在如何运动，运动到了哪里。Management Dynamics公司的营销副总裁内森·皮埃里(Nathan Pieri)说。SSA Global Technologies公司的供应链管理高级主管约翰·普灵(John Pulling)也表示，软件提供商经常会发现他们所做的事情实际上就是在为客户把不同的系统“缝制”在一起，然后加上一个统一网络的外表。SSA公司的“需求网络执行系统”(Demand Network Execution System)就是一个基于运输、仓储和制造等多个系统之上的事件管理工具。它可以监测货物的流动，检查补货水平以及确定存货的位置。GXS公司的行业解决方案副总裁史蒂夫·凯弗尔(Steve Keifer)说，许多企业的供应链缺乏完整可视性的现象“使我感到震惊”，他们的信息管理中存在着多处“黑洞”。一个有效管理的供应链能够让企业避免遭受自然灾害、运输堵塞和其他意外事故的冲击。这样的一个系统如果要起作用，所有的信息都必须集中到一个单一的门户网络中，把企业的工厂、运输商、物流服务商和与产品流动有重要关系的其他各方连接到一起。但是仅仅一个门户网络还不能确保供应链本身的有效性。各个合作伙伴必须保证上传的数据都是及时的、准确的。凯弗尔说:“我们发现其中30%～40%的数据都是不准确或不完整的，这种现象很常见。”低质量的数据会提高成本，迫使企业不得不将赌注压在过高的安全存货上。Click Commerce公司的供应链咨询服务副总裁皮特·拉辛(Pete Racine)说。但是，不同的行业在完成这一目标的能力上又都有所不同，比如，包括个人电脑在内的电子行业在微薄的利润和客户高度需求的影响下，在这方面就走在了最前面;而医疗护理制造业还没有达到这种成熟度。尽管全球通讯标准还没有最终制定，但是全球化的企业应该能够通过不同的手段把自己的合作伙伴整合到一起，比如网络服务、可扩充标记语言 (extensible markeup language, XML)文件、电子数据交换和现有的传统系统等等。Click Commerce公司使用的是企业服务总线(enterprise services bus，ESB)作为骨干系统，能够为各种来源的数据传输提供标准化的流程。Click公司的一家大型电子通信制造商客户，曾经因为较高的运营成本和客户的低忠诚度而使股东利益遭受了很大的损失。该公司的存货就曾经高达20亿美元，客户服务水平同时又相当低下。该公司决定将大部分的物流和制造业务外包，这样就需要实现供应链上的可视性。Click公司通过帮助这家客户企业整合所有的关键合作伙伴，使该企业的客户服务水平提高了50%，库存减少到了低于8亿美元的水平。有一家贸易商主要从事从哥斯达黎加和委内瑞拉进口鲜活农产品的业务，可视性对他们来说是最为关注的问题。Blue Sky Logistics公司的总裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回忆说，如果不能清关，该公司的货物不能及时交货，他们的进口货物就会变成废品。但是如果就近采购的话，成本又会极其高昂。最后，这家贸易商采用了一个在供应链的每一个环节中都能监视货物情况的系统，从最初的订单到最终的交货。把通过这个系统采集的信息和简单的数学公式相结合，该公司就得到了一份可靠的交货时间表。如果供应链中出现了一点小错误，这家企业就会用就近采购的货物进行补充。已赞过已踩过你对这个回答的评价是？评论
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