如果在10年前说到心理学，大多数人认为只有从事心理咨询、心理有问题的人才需要。其实不然，在多变的时代背景下，越来越多的人开始学习心理学，其中不乏HR、公司管理者、老板。明明和员工相处很好，给出的待遇也不高，可就是留不住人；绩效考核体现不出效果，导致“老板不满意，员工不开心”的局面；费尽心思组织的团建活动，员工不愿参加甚至抱怨连连......英国著名企业家斯克特·帕金森说：管理，即是处理各种人际关系。从某种意义上讲，管理者至少要成为半个心理学工作者。在选人、用人、留人时，首先应该克服以下几种心理。任人唯亲的心理很多管理者在重大任务安排上，喜欢选那些和自己关系好的，或者自己的亲属，主要表现在：一是“以我划线”，谁拥护、吹捧自己就用照顾谁；二是“以血缘关系”作为用人标准，致使部门呈现家族化倾向。论资排辈心理这种心理主要是把年龄大小、辈分高低、资历深浅作为选人用人标准。资历虽然是历史经验，但不能把它和能力完全画等号。唯结果导向的心理有的人工作能力很强，业绩完成率100%，但是人际关系处理却很糟糕。这样的人作为普通员工难以融入团队，作为领导，难以服众。在工作中，智商和情商同样重要。那么，我们该如何用心理学原理更好的选人、用人、留人呢？横山法则——最有效的控制不是强制，而是自制最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。这是由日本社会学家横山宁夫提出的一条著名的管理准则。其寓意就是说，好的管理是触发被管理者的自发管理。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。人力资源管理的二八法则多数人看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。要理清20％的骨干力量、20％的重点产品、20％的重点客户、20％的重点信息以及20％的重点项目到底是哪些？然后将精力集中到这20％上，采取有效的跟进措施。杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要，是因为他生产“人才”。与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。贝尔定律——甘当人梯你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们花费了巨大的心血和财力，而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料乃至员工都席卷而去。这不仅会给你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。为了尽可能减少这类事情的发生，你应该做些什么呢？那就是，要先找对人。管理者在寻找人才时一定要善于看清人的长处、短处，扬长避短，把握主流。人的优缺点是可以转化的。如果善于识才，并做到其才为我所用，越突出的才能会带来越大的绩效。同时，我们要知道识才的过程，也是一个识才者与被识者的反映过程。管理者要做到知人善任，就要树立客观公正的态度，才能真正了解人，正确评价人，不至于对人形成扭曲的印象，大公无私，不偏不倚，方能公平衡量人才。奥格尔维法则——敢于启用强于自己的人奥格尔维是美国马瑟公司的总裁，也是公认的广告业的创始人。有一次，在公司董事会开会前，他在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。与会者都不知道他到底想干什么，这时，奥格尔维先生解释道，每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。董事们打开玩具娃娃时，惊讶地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；再打开它，又发现里面还有一个更小的……就这样一层一层打开到最后，最里面的一个小娃娃里放着一张奥格尔维亲笔写的字条，上面写着：“如果管理者永远都只启用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”这就是被管理者奉为用人经典的“奥格尔维法则”。企业中最重要的资源是“人”，最核心的问题也是“人”。作为一个注重管理效能的管理者，在管理过程中，必须先要了解人的心理活动规律。如果在10年前说到心理学，大多数人认为只有从事心理咨询、心理有问题的人才需要。其实不然，在多变的时代背景下，越来越多的人开始学习心理学，其中不乏HR、公司管理者、老板。明明和员工相处很好，给出的待遇也不高，可就是留不住人；绩效考核体现不出效果，导致“老板不满意，员工不开心”的局面；费尽心思组织的团建活动，员工不愿参加甚至抱怨连连......英国著名企业家斯克特·帕金森说：管理，即是处理各种人际关系。从某种意义上讲，管理者至少要成为半个心理学工作者。在选人、用人、留人时，首先应该克服以下几种心理。任人唯亲的心理很多管理者在重大任务安排上，喜欢选那些和自己关系好的，或者自己的亲属，主要表现在：一是“以我划线”，谁拥护、吹捧自己就用照顾谁；二是“以血缘关系”作为用人标准，致使部门呈现家族化倾向。论资排辈心理这种心理主要是把年龄大小、辈分高低、资历深浅作为选人用人标准。资历虽然是历史经验，但不能把它和能力完全画等号。唯结果导向的心理有的人工作能力很强，业绩完成率100%，但是人际关系处理却很糟糕。这样的人作为普通员工难以融入团队，作为领导，难以服众。在工作中，智商和情商同样重要。那么，我们该如何用心理学原理更好的选人、用人、留人呢？横山法则——最有效的控制不是强制，而是自制最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。这是由日本社会学家横山宁夫提出的一条著名的管理准则。其寓意就是说，好的管理是触发被管理者的自发管理。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。人力资源管理的二八法则多数人看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。要理清20％的骨干力量、20％的重点产品、20％的重点客户、20％的重点信息以及20％的重点项目到底是哪些？然后将精力集中到这20％上，采取有效的跟进措施。杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要，是因为他生产“人才”。与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。贝尔定律——甘当人梯你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们花费了巨大的心血和财力，而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料乃至员工都席卷而去。这不仅会给你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。为了尽可能减少这类事情的发生，你应该做些什么呢？那就是，要先找对人。管理者在寻找人才时一定要善于看清人的长处、短处，扬长避短，把握主流。人的优缺点是可以转化的。如果善于识才，并做到其才为我所用，越突出的才能会带来越大的绩效。同时，我们要知道识才的过程，也是一个识才者与被识者的反映过程。管理者要做到知人善任，就要树立客观公正的态度，才能真正了解人，正确评价人，不至于对人形成扭曲的印象，大公无私，不偏不倚，方能公平衡量人才。奥格尔维法则——敢于启用强于自己的人奥格尔维是美国马瑟公司的总裁，也是公认的广告业的创始人。有一次，在公司董事会开会前，他在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。与会者都不知道他到底想干什么，这时，奥格尔维先生解释道，每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。董事们打开玩具娃娃时，惊讶地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；再打开它，又发现里面还有一个更小的……就这样一层一层打开到最后，最里面的一个小娃娃里放着一张奥格尔维亲笔写的字条，上面写着：“如果管理者永远都只启用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”这就是被管理者奉为用人经典的“奥格尔维法则”。企业中最重要的资源是“人”，最核心的问题也是“人”。作为一个注重管理效能的管理者，在管理过程中，必须先要了解人的心理活动规律。更多选人用人留人的心理学问题，欢迎留言}