随着名创优品国际化发展，如何做好跨区域、跨项目管理协同？随着名创优品平台化发展，不断孵化新业务，如何做到新业务协同，以达到倍增期望？随着名创优品壮大，如何做才能有效吸引和保留互联网人才，提升工作价值感？基于以上三个“如何做”的思考。2021年初，名创优品从公司战略出发，提出组织内部导入高效的目标管理工具OKR，并希望OKR能成为名创优品组织模式互联网化转型的陪跑者，同时，也应该成为名创优品“第二曲线”式增长助推的力量。在名创优品看来，互联网化的组织模式更加去中心化，更加公开透明和扁平化，打造这样的组织文化，有利于业务与人才突破共赢，也有利于各事业部与职能中心之间互相促进，协同发展。什么是OKROKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。名创优品如何执行OKR的？聚焦战略，拥抱变革，名创优品邀请了OKR专业顾问姚琼工作室，姚琼老师作为外部教练与项目组一起推动这个变革。那么，凝聚全体“名创人”智慧的OKR导入，到底有哪些具体内容？我们可以从名创优品OKR导入的“OKR”，一览大观：一个“O”：导入OKR变革项目，塑造名创OKR文化氛围。四个“KR”分别是——KR1:组建OKR项目团队，建立适合名创的OKR管理机制；KR2：培训100%覆盖，全员掌握OKR工作法并有效应用；KR3：通过透明化，实现让人才涌现、让庸才裸泳，提升人才结构及质量; KR4：塑造名创OKR文化氛围，成为年轻人向往的互联网公司。如今，名创优品的OKR培训已导入大半年了，OKR给“名创人”带来了什么变化？在该公司OKR复盘分析会现场，我们看到或听到以下“声音”：作为一家要向互联网化转型的公司，导入OKR这件事，名创优品到底有哪些经验和做法是什么？姚琼工作室通过访谈、总结，得出如下几点：◆个人及团队工作方面聚焦工作重点，提高工作效率，同时让工作更加具有目标性、条理性、内驱动力。提高部门和部门间合作的工作效率，清晰公司及所在部门的目标，横向纵向对齐工作，更好的协同工作。◆工作目标方面目标明确，清晰，关键结果持续推进。聚焦重要事项，利于分配工作优先级以及重点资源倾斜处理工作。◆能力提升方面对个人和公司整体都有很好的提升作用。能打破固有思维，反推现有工作，寻找突破点自我提升◆工作氛围方面能够提高工作积极性部门内的工作更加清晰透明作为一家要向互联网化转型的公司，导入OKR这件事，名创优品到底有哪些经验和做法是什么？我们通过访谈、总结，得出如下几点：— 1 —好经验：去中心化，组织更敏捷OKR变革，首先要抓住OKR去中心化的特点，通过一些项目，以项目为一条线，去把各种散布在各部门的琐碎的工作串起来。项目化这条线，它就像串珍珠的线。串珍珠的线让散落的珍珠成为世间最宝贵的项链或手链。在组织中，项目化这一条线，画出了一个全局图，然后穿透部门或者打掉部门墙，将各部门间的工作串起来,甚至直接打开了各部门的“黑匣子”，让“藏”在各部门里的各种工作都亮出来，晒出来。这么一串，一晒，工作的价值和意义一下子就出来了。大家奔着共同目标去。公司的战略目标是什么？每一位高管，每一个中层管理者，他们的重点目标在哪里？其他部门在做什么?我们有没有潜在的合作机会？从相互协同去看，要怎么去支持对方？所以，在名创优品人力资源部门看来，这条红线真的来得太及时了，因为它有去繁化简的力量，在做人才盘点，做组织架构精简时，它能帮助人重新审视葫芦串式的管理层级，从而有效地优化二级部门，减少多余的层级。组织层次减肥去脂后，最大的变化是将变得更敏捷。如此，互联网化变革的路上，将看到更多有才华有能力的人，他们会主动提出更多的目标。公司要做的是，给他们发挥才干的舞台。同时，更为重要的是，也可以为公司转型变革，吸引并保留互联网人才。— 2 —好做法：用“四高一低”打造内驱力导入OKR后，一个可喜的变化是，大家都看得见目标，上司的目标，同事的目标，协作团队的目标，甚至整个集团公司高层的战略目标是什么，能够看到。比如董事长叶国富先生的目标是什么?当前他在思考什么？过往没有这样一个透明、公开的管理，仅“公开”于管理高层，如今通过OKR飞书平台，大家都能看到，可以随时去了解其对公司战略方向和未来几年甚至十年后如何发展的思考。这种透明和公开，大家的目标感和方向感增强了，同时也让大家感受到奋斗的力量，这种力量在工作中转化为具体的行动力，就是都能抓住各自的目标。这使得员工的内驱力得到了很大的激发，他们更愿意自发地来提交一些目标。因为这样的目标自下向上而来，自带顶级“流量”般的内驱力，因而能够更好的促进业绩的达成。“业绩达成的背后，是成就更好的我们。”名创优品一名参加OKR培训的学员有感而发地说。“名创人” 内驱力的智慧，集中体现在“四高一低”上，它们分别是：高可见在名创优品刚导入OKR时，同样也少不了动员大会和文化宣传活动，比如易拉宝，漫画，知识卡片，还有棒棒糖的再包装文案。高可见这一“高”，真的做到了所到之处都有OKR，不管你在办公室哪个环境都是有。包括可视化的OKR宣传包括窗贴、桌牌，文化墙等12项。再比如员工办公周边包括OKR福袋、知识卡片及办公文具等18项。今年的端午节进行了一场全员福袋派送大狂欢，营造OKR氛围，传递雇主品牌，助力公司转型。高参与高参与指名创优品的OKR导入，在前期就形成了“高中基”全覆盖。企业最高负责人学习OKR精髓，坚定实施的信念，以身作则参与OKR执行；企业中层管理者掌握OKR操作流程，辅导教练员工运用，解答员工使用中的问题；基层员工一开始就通过动员大会、文化宣传活动和培训赋能学习OKR知识与技巧。通过考评发现，管理层OKR掌握程度远明显员工层，管理层评分4.30；员工层评分3.90。与前期的推行计划吻合。下一阶段各部门线上全员覆盖和考试，并增加线下培训覆盖。除了“高中基”全覆盖，还在内部建立了OKR推广的组织，选出推广大使。其目的是要让OKR触达到每个员工，逐步养成全员的OKR思维模式。在员工层面，出现下面这样的宝贵的思考——如何了解公司及集团的重点发展目标？其他部门在做什么？我们有没有潜在合作的机会？我可以支持他们什么？他们可以协助我们什么？我的工作如何为公司带来贡献？在一段时间来，我在工作取得哪些成果？取得哪些认可？高参与不只停留在知识学习层面，更重要的学以致用，在用的层面，管理者以身作则，带动大家将OKR工具都用起来。高应用高应用首先体现在OKR工具上，各事业部和职能中心负责人带头，安装软件、登陆使用，每双周更新、通晒，升级赋能。但在推行的前期，各部门主要以EXCEL作为OKR工具载体，后面在OKR推进中尝试了包括TAPD、飞书、企微OKR、企微共享文档、多维表格等各种不同工具，最终选择了飞书，使填写率达到了100%，对齐率大于80%，低质量的小于5%。在最终定确定飞书OKR系统前，做了大量的试用。包括在OKR变革项目组的推动下，海外事业在当地的50人也试用了飞书OKR系统。从“用了”到“用好”，除了工具应用外，更为重要的是工作场景的应用。如今，在名创优品，超过7个中心通过OKR例会实现目标通晒，实现透明化；全员掌握OKR工作法并有效应用商务会议与OKR会议融合。高应用的实践过程，是从“知识普及”逐步向“技能深化”、 “目标管理工具掌握”转变的过程。加强OKR作为工作中“工具”的属性，加速将OKR融入日常工作会议中使用，避免为了OKR而OKR。具体做法见下图：Q2的应用范围是7个中心到二级部门和其他中心层总监，到了Q3，履盖到所有中心经理层，Q4要求从7个中心到全员，都运用OKR工具，而且要求全面消除低质量的“O”。变革机制上，也由自上而下，到自下而上，再到员工共创，形成PDCA闭环。高知识掌握从OKR知识、方法论进行扫盲。完成Q2试点群体培训100%覆盖；考试100分通过率95%。与此同时，Q2季度的OKR相关推文共发布18篇，总阅读量13561次，平均每5天产出一篇高影响力传播文案。比如J组有5篇推文阅读量超过1000人次。以此提高OKR知识的内部传播和学习。此外，为助力OKR有效落地及领导力发展，经理级赋能覆盖率100%，并配套5门领导力课程进行所需的领导素质能力提升，实现OKR专业力与领导力双向赋能。低技能熟练第一阶段推行，同学们的OKR技能掌握还不够熟练。项目组在推行的过程中，将进行持续性的赋能和培训，线上培训+线下培训+知识技能考试检验，多维度帮助员工快速提升能力。同时赋能和挖掘内部教练，对技能掌握不佳、低质量OKR进行辅导，确保全员掌握，并融入公司的OKR文化。— 3 —好步骤：“形骨神”三步法，步步为赢在调研访谈中，一位名创优品经理说：“OKR启动时其实也非常忐忑，小心翼翼地要全员去推动，到OKR项目第一阶段性总结时，回顾过去几个月的经历和变化，我们对未来充满了信心。”这位管理者的肺腑之言，引发我们思考，令我们对名创优品导入OKR这大半年，进行了更深层次的探究。这番探究让我们有了一个惊喜的大发现：导入OKR，他们是分了三个阶段的，即“形、骨、神”三步法，非常生动形象。步骤一：形要点：聚焦重点，对齐优先级具体做法和要求是制定OKR，各部门各业横纵对齐，每个部门每个人的目标透明公开，聚焦重点，形成目标网络。这个阶段，只要大家都去做就行，不用太纠结“O”写得好不好，“KR”写得好不好。步骤二：骨要点：围绕目标，高效协作具体做法和要求是围绕OKR紧密沟通，横向协作与资源优化，而且要做到日常跟进、完整复盘和跨部门对齐。也就是说，从开始用，到提升使用率；从基本掌握，到逐步熟练；从对事，到对人的提升；从使用，到对齐、目标协同、撰写质量；从个人使用，到团队使用。这个阶段，名创优品内部比作“骨”，是组织新生命力的骨架和骨骼，就不能仍停留在培训和传播层面，要真正地去关注OKR的质量。具体做法是跟工作更加紧密地结合来，各种沟通和会议真正把OKR习书平用起来，相互对齐。然后通过“KR”质量标准的设定，OKR的检查、打分与评比，让每一员都关注到OKR的质量。在名创优品看来，好的“KR”具备以下几个要点——1.实现“O”的关键结果，而非结果；2.可量化的；3.有过程管理的；4.激励人的；5.具体的；6.与上司、同事对齐的；7.推动正确行为的。有质量，才有发展下去的可能。发展下去，才能形成文化。比如，每个月各事业部、职能中心选出自己的标杆部门来做使用OKR的心得分享。有长效机制保障，才会有高质量OKR赋能。如今，在名创优品，大部分部门将业务会议，跟OKR会议进行了很好的融合。也就是说，OKR不只是一个管理和沟通的工具，而赋予了新的内涵，那就是与经营指标的打通，从形式到经营进到了高度关联。步骤三：神要点：鼓舞人心，激发活力。具体做法与要求是成员自驱与主动创新，形成文化氛围，实现对“人”的转变。OKR“神”的核心是有效避开形式主义的东西，聚焦在真正业务的关键的问题上，将组织精力释放出来。组织精力得到极大释放的一个重要标志，是横向沟通再困难，取得共识和进一步协作也变得比以往更容易一些。比如打破“部门墙”的深层跨区域跨项目的管理，新业务协同，也将因组织精力释放而受益。随着OKR文化的形成，在名创优品中，OKR工具不只用在工作中，也延伸到一些生活化的场景，比如员工们的读书会，健身OKR之类。将琐碎的日常生活和个人事务目标化，这种自我学习和成长的力量，反过来，也会促进企业内部的OKR文化，形成塑造名创优品互联网化新文化的良好局面。OKR的推广与价值呈现是一个长期且循序渐进的过程，这是不容忽视的事实。“道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。”作为OKR在中国践行者第一人，我们深感OKR变革之路充满困难，但只要坚持不懈，不断地提高执行力，那么美好的未来就值得期待。OKR在中国如此，名创优品“拥抱OKR，成为优秀的互联网公司”的新愿景亦然。}