英文原文链接：&
　　本文的作者 Capers Jones 是 Namcook Analytics 公司的副总裁和首席技术总监。他一直在收集软件质量和开发效率上的数据。他写了几十本关于软件质量、最佳实践方法、评估、测量方面的著作。
　　在处理软件需求时，有三个问题一直折磨着我们，并使软件项目消耗无数资金。其中很大一部分都产生在项目交付并运行后的新需求的收集工作中。
　　下面是在软件需求处理中三个广泛存在的问题，需要我们去寻找比当前普遍的常规做法更有效的解决方案：
很多需求是非常危险或是有毒的，需要坚决抵制。
很多客户坚持要在软件中强加入一些额外的、多余的功能。
需求永远提不完，并以每月 1% 的速率增加。
　　软件开发者道德上有义务、职业上有责任在这些问题上提醒客户，并尽可能的帮助他们解决这些问题。换句话说，软件开发者需要充当的角色类似于一个医生。我们有责任帮助客户诊断目前已知的需求，并开出有效的处方。
　　当然，一旦用户需求收集完成，分析整理完成，承诺的软件规格就应该如实的交付给客户。然而，为了保证软件能安全有效的交付，危险的或有毒的需求必须被除去，多余的和不必要的需求需要让用户知道，潜在的能导致需求滋生的不清晰的地方需要被明确、量化。用户应该从软件开发技术团队那里获得专业的帮助，而不应该在需求收集和分析上被动的扮演旁观者角色。
　　不幸的是，需求上的缺陷并不能通过普通的测试来消除。如果需求上的错误未能预防而出现，或没有能够通过常规的检查或其它方法消除，那么，从需求上构造出来的测试用例只能再次证实需求的正确，而不是发现其中的错误。(这就是为什么多少年的软件测试都不曾发现并消除&2000 年&问题)
　　另一类需求上的问题，对于一些全新的创造性的软件应用，很可能最初用户只有原创者，没有第二人。参考一些成功的软件的历史，如 APL 编程语言，第一个电子制表软件，早期的 Web 搜索引擎(之后成为谷歌)。
　　这些具有革命性的应用软件全是发明人自己用来解决他们自己的问题的。他们并不是按照常规概念上的&用户需求&开发出来的。除非演示程序被开发完成，其他人基本无法认识到这些软件发明的价值所在。因此，&用户需求&对于一些全新的革命性的软件来说不是能完全适用的，除非它们已经公开发布。
　　软件需求会不断的发展、繁殖、变化，在其随后的设计和编码阶段统计出的数据，每月增加的量大概是1% 到4%，基于这种现状，很显然，要想达到对需求的完全理解是十分困难的。
　　需求是软件开发的重要一环节，但由于掺杂着有毒的需求，缺失的需求和多余的需求，使得简单的诸如&品质的标准就是照需求完成&这样的定义成为了软件工业的毒药。
　　软件交付之后
　　&增长的需求&这个问题经常不受重视。一旦软件应用交付给客户或用户，需求并不是终止或不变了。对于大多数的应用，需求的增长的延续会一直伴随着应用的使用期间。它们增长的速率最高能达到每年 15%。
　　因为需求在增长，软件应用的体量也会变大&&不论从功能点，逻辑代码量或其它尺度测量。
　　为了说明这种持续性增长，下面的表格显示了一个我研究的大型 Java 应用的变化。
逻辑代码量
1 需求阶段结束时
2 需求补充
3 计划交付量
4 延期的功能量
5 首次提交给客户的量
6 一年使用后
7 2 年使用后
8 3 年使用后
9 4 年使用后 (中期提升)
10 5 年使用后
11 6 年使用后
12 7 年使用后
13 8 年使用后 (中期提升)
14 9 年使用后
15 10 年使用后
　　这些数字在第 4 年和第 8 年有一个超出平均值的增加。对于商业软件，为了跟最新的其它软件竞争，有必要增加一些重大的新功能。这叫做&中期提升&。
　　正如你看到的，需求增加在软件应用使用期间永不会停止，除非开发者开发出相同类型的新产品而放弃对老产品的支持。当然，一些软件会很好的运行 10 几年。例如，美国空中交通管制系统已经使用了超过 30 年了。
　　怎么办&
　　软件需求是软件工程技术中最薄弱的一个环节。因为需求总是不完备的，总是含有错误的，这就要求软件开发者一定要使用最先进的软件需求方法。用户并没有培训过这些需求收集/分析技术，在没有经过受训的需求专家的帮助下无法提供完整无误的需求，更重要的，软件开发者应该理解&&甚至拥抱&&这样的事实：在软件交付运行之后，跟用户关于需求的对话将不会停止。求解随机需求库存_路径问题的分解算法研究_赵达_百度文库
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需求对于一个来说，是一个系统开发的开始阶段，它的输出“软件报告”是设计阶段的输入，的质量对于一个应用软件来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个软件的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。
需求调研其实是门艺术，我有个观点就是软件以实用为准。我们要重视客户需求，引导客户得出比较好的解决问题办法。从而编写出高质量的软件需求分析报告。
项目任务书下达给项目经理的时候，项目经理及调研人员应该对合同中软件范围认真审阅，虽然合同中的只大概对写了范围，但这些信息极为重要，它是调研计划制定的一个依据。
调研计划制定，项目经理及调研人员对软件范围进行讨论，对调研活动序列进行划分，可以采用自顶向下的方法把活动细分，同时对各活动的周期进行评估，对各活动的资源进行分配，制定计划时最好与以前的经验及类似的项目关联起来，使计划制定的尽量准确些。在制定计划时考虑到相应的分析，使分配的时间及资源尽量合理些。编制后的计划在公司评审通过后，及时提交给客户相关部分，一般为信息中心，让客户对我们的调研计划有充分的了解，同时让他们在相应的时间协调相关的部门的人员参与我们的调研工作。系统选型的前提
你要选择一套合身的衣服，首先要对自己的身高、腰围、肤色等内容了解清楚。ERP选择也是如此。由于不同行业的ERP系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。所以，在做规划时，就要把调研做好，为下一步选型做好准备。
为系统选型树立标准
实际上，就所有ERP系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有行业和企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源，悔之已晚。
如制造业中食品行业有个非常重要的特性：保质期。象机械制造业就没有。粗的一看，机械制造业的ERP也能在食品行业跑出个模样来。但是，对其进行物料保质期的跟踪，一般的制造业ERP就无能为力了。
为以后系统实施评估设立参考指标
因为ERP系统实施后，给企业带来的影响是多方面的。你先对企业的需求调查清楚了，以后实施的时候就有了针对性；评估的时候，也就有了具体的指标。
可以分析财务指标，找到问题的切入点
从财务指标的横向对比最能明显的看出一家企业同其竞争对手存在哪些方面的劣势，纵向对比可以分析企业近几年来的变化。
如：存货周转率，若企业的存货周转率为40%，而该行业的平均存货周转率为50%。就说明该企业的经营效率不是很好，跟竞争对手相差较大。应该想方设法把其提高上去。因为影响存货增周转率的因素有销售成本、平均存货、销售毛利率、采购提前期、安全库存、物料需求日期等等。企业要分析并找出关键因素，在选型时，就可以对症下药，看能否通过ERP系统，使之得到改善。
又如：存货周转率，若企业本年的存货周转率为40%，而企业的前几年的平均存货周转率为50%。这时，企业就要进行前后对比，看看随着企业规模的扩大，为什么经营效率会变低，是受哪些因素的影响。
分析业务流程，找到解决问题的关键点
参照行业的标准流程，对企业的现有流程进行初步评估，看看，哪些方面存在着不足。可以查查，物料的超收有没有管控，领料等有没有依据可循，应收应付有没有漏洞等等。找到漏洞后，在选型的时候，就关注其产品看能否给我起到“查漏补缺”的作用。
总结错误，找到解决问题的突破点
ERP有一个非常重要的理念，就是“复制成功“。通俗的讲，就是避免犯别人以前犯过的错误，学习人家成功的地方。要做到这一点，总结错误就是非常重要的。我们要把以前业务作业中发生过的错误一一列出来，分析一下哪些是可以避免的，哪些是因为条件有限不能避免的，哪些是可以忍受的。然后，在系统选型时，针对错误找解决方案，看看系统能提供哪些措施来防止类似错误的发生。
举个例子，制造业BOM（物料清单），特别是新建BOM经常会出现问题，不是用料不对了，就是用量出错了，最后都会影响交货期。这时，就要考虑ERP提供了哪些机制，来减少错误的发生.几率？
对此，不同的厂商是“八仙过海，各显神通”。有的提供BOM模版，同一个类别的产品做一个BOM模板，新建时只要稍作修改；有的通过BOM复制功能，新建类似产品时，只要复制已经存在的BOM，在此基础上进行修改，减少工作量，又降低错误的发生概率，一举两得；有的提供BOM版本控制，对产品BOM信息的更改有据可循。
合理预测未来，未雨绸缪
企业在做ERP规划时，要考虑企业未来的信息化建设的规划，看是否会上其他的信息化系统，如OA（），CRM（客户关系管理），电子商务等等。
若企业在未来几年可能会上这些项目，那就要跟ERP厂商确认他们对这些功能的支持程度，有否提供相应的接口，甚至，可以选择那些本身集成这些功能的ERP产品。
“好的开始是成功的一半”，“没有调查，就没有发言权”，做好需求调研，是ERP项目成功的基础，不然，到时再回来功课，是事倍功半，得不偿失① 调研用户领域的组织结构、岗位设置和职责定义，从功能上区分有多少个子系统，划分系统的大致范围，明确系统的目标。
② 调研每个子系统所需的工作流程、功能与处理规则，收集单据、和账本等原始资料，分析物流、资金流和信息流三者的关系，以及如何用数据流来表示这三者的关系。
③ 对调研的内容事先准备，针对不同管理层次的用户询问不同的问题，列出问题清单。将操作层、管理层和决策层的需求既联系，又区分开来，形成一个金字塔，使下层满足上层的需求。
④ 对与用户沟通的情况及时总结归纳，整理调研结果，找出新的疑点，初步构成需求基线。
⑤ 若符合要求，则完毕；反之返回到第1步或第2或第3步。如此循环多次，直到需要分析使双方满意为止。
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