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TPS导入教育
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3秒自动关闭窗口TPS导入：从改变老板的心智入手_管理滚动新闻_新浪财经_新浪网
TPS导入：从改变老板的心智入手
　　文/胡光书
　　尽管各个企业都意识到引进日本的经营管理是中国制造业的必由之路，也常常表示“精益生产一定要搞”。但是，到了最后关头每个老板依然会提出这个问题：“TPS这样的日本式经营管理，会不会到了我们中国企业里水土不服？”
　　其实，日本的经营管理在中国没有任何“水土不服”，所有看似“水土不服”的现象，说到底，都是老板对于需要进行的改变“不服”，都是老板自身的问题。他们对于新的理念、方法达到的结果没有信心，或者对于已经驾轻就熟，但已经明显不适应甚或阻碍自身企业发展的规章、制度、机制乃至价值观，难以割舍。
　　老板是变革的最大阻碍
　　确实，作为企业的老板意识到了企业必须进行变革，必须导入新的理念、方法，才能获得真正的竞争力，所以坚定地要求导入“精益生产”等为代表的先进的经营管理理念、方法。但是，这不代表他理解了所要进行的经营管理改善革新，所需要做的活动过程，更不会意识到自己目前的成功体验，很有可能会成为自己倡导、推动的这场革新活动的最大障碍。
　　事实上，尤其是民营制造业企业，多年形成的企业文化，无论正面的还是负面的资产，都是老板一时一事一地的思考和判断，是他价值观的充分反映。虽然随着公司的发展不断吸收外来的理念、方法、制度、体系等，但是，对这些外来文化的选择也依然是基于他的价值观。
　　况且即便企业重视吸收外来文化，但是对于过去的思维方式、行为方式、价值观，以及有形部分――规章制度、基准标准、体系等――的扬弃依然是迟缓的、被动的。甚至由于它们曾经发挥的巨大作用，而对它们带有恋恋不舍、不肯放手的心理纠葛。
　　而更重要的，就是决定是否更新、破除某种陋习，或者显而易见影响公司发展的规章制度的，只有公司的老板。即使部下鼓起勇气提出改变，很多时候由于这些东西多少还能发生作用，或者新的东西尚未完善到足以覆盖旧的制度的所有作用，而无法把这些旧有的东西放弃掉，造成新老制度以矛盾的形式并存。坦率地讲，只有老板一个人能够决策公司基本制度、理念和价值观的变革。
　　老板心智模式的关键作用
　　这就要求老板除了具备对改善革新坚定不移的信念之外，更重要的是，明确基于公司的未来发展远景目标，具体描绘公司所应具备的理想状态，以及这一理想状态所必需的变革途径、方法。
　　当老板明确了这些，才能够不被现在的现场活动的困难、阻碍所迷惑，站在公司整体最优的角度，冷静地看透问题的本质，并做出果断的决策，推动现场朝向既定的理想状态持续改善。这样才能根本上解决问题。换言之，要把问题从根本上解决，“就要从旧有的框框中跳出来进行思考”，实现思维模式的转变、问题意识的转变。
　　举例来说，每个企业都将“安全第一”当作安全管理方针，标语贴满工厂，大会小会宣讲。为了保证不出工伤事故，还制定了严格的考核制度、基准标准等，甚至明确到经典的“四不放过”，其中我印象深刻的就是“责任人没有得到处理不放过”。
　　但是，每年的工伤事故依然居高不下，安全形势堪忧。也就是说，虽然每次事故都对责任人进行了处罚，依然没能杜绝事故发生。根本原因就在于，无论考核制度多么严厉，没有在科学方法上持续深入地改善，问题是不会得以解决的。比如：员工违规操作，是现场安全事故中重要的原因之一。可真的是员工故意不遵守安全操作规程，引发事故伤害自己吗？肯定不是。如果我们能将视线从员工的主观意识上移开，着重对发生事故的“现场”进行深入观察和分析，就会发现很多是由于客观因素造成的。比如：员工所使用的工具是否合适？是否有专用工装？动作是否存在困难？作业方法是否具体、规范？设备(包括工装)、工具是否完好且安全？进行这些方面的改善，才是根本解决安全隐患的切实方法。
　　同样是强调“安全第一”，如果董事长、总经理、部长、主任、 班组长直至现场员工都天天振臂高呼“安全第一”，能不能保证安全？而实际上这种流于形式、仅仅考核结果的制度，在各公司比比皆是。但如果是下面这样的话，则效果肯定大不相同：老板要求“安全第一”；总经理或者主管副总根据上一年度安全事故状况制定出具体的年度安全方针，比如：将防火防灾作为年度重点，那么制造部长则负责构建和完善工厂的防火安全组织架构、应急机制、设施；各科室根据自身状况点检和完善消防设施；各班组长则通过日常的安全培训教育和演习，培训员工熟练掌握消防设施、器材的使用方法，紧急应对措施和汇报方法。
　　同样的，还有质量问题的对应方式。针对违规操作造成的次品进行处罚，好像都是天经地义的。实际上，与上述工伤事故的问题相同，任何质量问题的发生，都不是简单地可以归结为操作者的责任心、意识或者操作技能上。应当从“现地、现物、现实”的三现主义出发，切实把握质量问题发生的本质原因，并采取根本措施，才能根除它。
　　因此，TPS活动的本质，就是改变目前为止的结果管理、事后管理的思路和价值观，转向对问题发生本源――过程的管理，也即“流程管理”。这就是流程管理革新的必要性。
　　必须经历的革新阵痛
　　为了解决问题，突破现状，就必须坦率地认识导致问题源头的最初状况之所以形成的“看法、思路”以及“方法”(组织的常识)，并对导致问题发生的要因――也即组织机制(流程)、方式和执行机制进行改变。
　　毋庸讳言，在导入TPS初期乃至相当长的一段时间内，在公司旧有的规章制度、机制、理念和价值观之下，人们对于别人的想法很难用心去理解。而是固守自己的立场、面子(现状)、(自我判断的)正当性，就会和对方的意见产生对立(摩擦)，导致四分五裂的状态。围绕这些方面明争暗斗，最终会变为意志的斗争，“有理就在声高”，嗓门大的获胜，会哭的孩子有奶吃。这种斗争往往造成当事者之间的关系紧张，相互之间不信任，尤其是当两者处于竞争关系时，更是如此。
　　因此，所谓TPS的导入活动，就是在将公司的理想状态加以具象化时，为完善作为必要条件的基石所进行的思路、价值观整合的过程活动。从这个意义上讲，“改善与革新”既是新事物的开始，同时也是旧事物的终结，这其中必然要伴随烦恼和阵痛。管理
　　(本文作者系日本尚和咨询有限公司中国区首席咨询顾问)
　　责任编辑：邓纯雅第112届日本丰田标杆学习之旅
&&联系电话：<span style="color:#FF--&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 精 益 溯 源
第112届日本丰田标杆学习之旅
时间：7日-6月3日（8天7夜）
地点：日本?名古屋
一、【标杆概述】
&&& 随着知识和创新经济时代的来临、市场的日益全球化和网络的广泛运用，标杆学习越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键管理方法。据统计，全球500强企业中超过90%的企业应用了标杆学习法，如施乐、福特、IBM等全球行业领袖。那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。为此，华制国际秉持“用世界级智慧推动中国经济腾飞，让中国企业在全球更受尊敬！”的使命，推出了“标杆学习全球行”系列产品。
标杆学习全球行概念
&&& 标杆学习全球行是将标杆学习与行动学习相结合，以中国企业经营管理中的实际问题为载体，以全球领先企业相同或相似主题的最佳实践为标杆，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，对本企业的问题进行处理，从而使自己企业得到不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆学习全球行方法
二、【华制介绍】
华制国际（Made&In&China&International，简称MICI）是中国规模最大的全球标杆学习公司。全球总部设在美国纽约，亚洲总部设在日本名古屋，中国总部设在上海，并设有北京、广州、杭州、苏州、无锡、青岛等分支机构，同时参与投资美国格林集团、美国CCOE公司、日本JMC株式会社、日本制造业研修道场株式会社、天津华创等合资公司。
截至2012年3月，MICI已成功举办420届全球标杆学习之旅，服务企业6000余家，每年出团人数在2000人以上，占据80%以上的海外标杆学习市场份额，客户重复消费率高达70%，是中国无可争议的标杆学习服务领导品牌。客户对MICI的信任，源自以下三个方面：
◆&全球资源整合：&MICI拥有欧、美、日、韩等国家或地区220家世界500强标杆企业资源，并与斯坦福大学、哈佛商学院、西点军校等47家院校建立了长期合作关系，是国内唯一掌握上游标杆学习资源的培训服务公司。
◆&专业服务背景：&MICI拥有丰富的咨询培训经验，保证了从产品设计、讲师配置、名企参观、互动交流、学习保障、学习考核等环节最大限度贴近企业实际需求。
◆&强大后台支持：&MICI拥有由40余位专业人员组成的后台支持团队，包括签证办理、专职翻译、专业领队、购物观光、安全保障等，用标准化流程成就MICI一流的服务品质。
三、【课程背景】
精益管理源自丰田生产方式（TPS，Toyota&Production&System），是从丰田汽车公司及其他全球主流企业和非盈利组织的最佳实践中提炼、整理出来的一整套企业管理模式。其基本思想是以人为中心，坚持绿色发展、尊重员工、持续改善的理念，通过彻底消除浪费、波动和僵化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约，为企业利益相关者创造价值。
在全球经济动荡、自然灾变日益频繁、资源稀缺和建设节约型社会等大背景下，推行精益生产管理，是中国制造业转变经济增长方式、参与全球竞争的必然选择，是中国由制造大国转变为制造强国的必经之路。有调查显示，90%的中国制造企业高层知道“精益生产”这一概念，越来越多的中国企业尤其是中国制造企业开始尝试将精益管理模式导入自己的生产管理中，希望借助“精益”应对经济萧条、战胜危机、实现低碳运营、取得并维持世界级运营水平。
但很多企业在践行精益的过程中，常常陷入“简单照搬，硬性拷贝”、“只重表面、不重本质”、“见物不见人，见硬不见软”、“急于求成”等误区，影响了精益管理模式的效用。
基于此，华制国际推出《精益溯源?日本丰田标杆学习之旅》，以帮助中国企业学习原汁原味的精益管理思想，提升企业管理者对精益的理解，推动TPS转化为CPS（中国生产方式，China&Production&System)，实现以最优品质、最低成本和最高效率响应市场需求。
&&&&《精益溯源?日本丰田标杆学习之旅》围绕TPS展开，通过日本丰田资深专家培训、主题研修、仿真工厂体验、日本精益企业运行现场参观等方式，引导学员系统学习精益理论、全面感受精益文化、深入理解精益DNA，最终促进企业精益管理落地。
四、【课程特色】
五、【学员对象】
u&制造企业董事长/总裁/总经理、副总裁/副总经理
u&生产部长、生产经理、运营经理、设备经理、质量经理
u&持续改善经理、精益推进办公室主任、变革管理部经理
u&物流经理、供应链经理&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
u&IE工程师
六、【课程受益】
u&亲临精益管理的发源地――日本丰田，学习真正的精益管理DNA，零距离了解和解析TPS的密码
u&突破思维瓶颈，统一企业核心人员对精益的理解和认识，扫清精益实践之路上理念层面的障碍
u&参观世界顶级标杆企业，学习丰田公司做人做事的精神，以及生产世界一流产品的现代管理方法
u&与资深丰田专家对话，感悟世界顶级管理智慧的精髓系统了解精益框架，亲眼见证和体验世界级工厂的精益水平，深入掌握精益原则、方法及工具
七、【行程安排】
日&&&程&&安&&排
19:00-21:00
09:15-12:20
上海浦东机场乘飞机抵达日本名古屋中部国际机场
13:10-14:00
14:00-15:00
乘坐巴士前往酒店
15:00-15:30
入住名古屋国际酒店
15:30-17:30
酒店休息，熟悉周围环境
17:30-19:30
9:30-12:00
课程培训：丰田生产方式（TPS）基础培训
讲师：林田博光
12:00-13:00
13:20-17:00
课程培训：基于TPS构建本土化精益生产方式和经营管理方式
讲师：林田博光
17:30-18:30
08:30-09:30
乘坐巴士前往丰田整车工厂
09:30-11:40
参观丰田整车工厂
参观流程：参观展厅→参观工厂→参观丰田汽车会馆
11:40-13:00
13:00-14:00
乘坐巴士回名古屋
14:00-17:00
课程培训：QC小组活动的推进方法
讲师：藤本进二
17:30-18:30
08:30-09:30
乘坐巴士前往丰田自动织机高浜工厂
09:30-11:30
参观丰田自动织机高浜工厂
参观流程：参观展厅→参观叉车车间→互动答疑
11:30-13:00
13:00-14:00
乘坐巴士前往秋田工业株式会社
14:00-15:30
参观秋田工业株式会社
参观流程：工厂介绍→工厂参观→互动答疑
地点：知立市
15:30-16:30
乘坐巴士回名古屋
16:30-18:00
18:00-19:30
08:30-09:30
乘坐巴士前往加藤制作所
09:30-12:00
参观加藤制作所
参观流程：加藤制作所介绍→参观工厂→互动答疑
地点：知立市
12:00-13:00
13:00-17:00
加藤制作所研修道场实习
地点：知立市
17:00-18:00
乘车回名古屋
18:00-19:00
9:00-10:30
问题答疑，由日本TPS资深专家现场解答
10:30-11:30
学员结业发表
11:30-12:00
12:00-13:30
13:30-15:30
参观丰田产业技术纪念馆
15:30-17:30
日本文化体验：游览下町大须商业街
17:30-18:00
乘坐巴士回酒店
18:00-20:00
09:00-10:30
游览热田神宫
10:30-11:30
游览名古屋城
11:30-13:00
13:00-17:00
参观高岛屋、地下街等
17:30-19:00
11:30-12:30
乘车前往名古屋中部国际机场
12:30-14:00
办理登机手续
16:00-17:40
乘坐飞机回国
注：上述行程为预定，实施时有调整的可能。
八、【课程内容】
精益管理模式
丰田生产方式（TPS）基础培训
一、丰田汽车成长中的六次危机及丰田生产方式的产生
二、精益管理在全球的传播
1.应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选
2.取得和保持世界级运营水平的手段
3.实施“绿色理念”的管理路径
三、精益管理模式究竟是什么
1.精益是一种新的生产方式
2.精益是一种思维方式
3.精益是一种企业文化
4.从丰田生产方式到精益管理模式
四、精益管理模式是21世纪最佳管理模式之一
一、TPS的基本思想
二、TPS的两大支柱――准时化和自P化
三、标准化作业
四、浪费的发现与改善
1.浪费的分类
2.通过标准化和自P化发现浪费
3.改善的推进方式
五、5S与目视化管理
六、工业工程――时间和动作的分析与改善
七、真实效率的提升――稼动率与可动率
八、拉动系统与看板管理
九、均衡化生产
十、设备管理与快速换模
基于TPS构建本土化
精益生产方式和经营管理方式
QC小组活动的推进方法
一、企业打造本土化精益生产经营方式的必要性
1.TPS追求的形态及目的
2.TPS的普遍性和特殊性
3.企业自身独有的风格
二、构建本土化精益生产方式的关键点
1.把握企业的特征
2.企业导入TPS的基本思路
3.导入TPS应注意的事项
三、关于全员参与
1.TQM（Total&Quality&Control）的体系
2.方针管理与日常管理
3.开展提升员工活力的活动
四、企业人才培养
1.人才培养的基本思路&&&2.人才培养的要素
一、什么是QC循环小组
1.QC循环小组的特点
2.组建QC循环小组的目的
3.QC循环小组的构成及其职责
二、QC小组活动的基本思想和精神
三、QC小组活动的目标
四、TPS主要的品质管理方法
五、QC的7大工具
六、QC活动进行方式
七、QC小组如何发表活动结果
八、日本企业QC小组活动实践
九、【核心师资】
1．林田博光&（日本）
&日本TPS资深专家、TPS培训师、TPS海外推广高级顾问
◆&40余年丰田汽车工作经历，长期从事生产技术、生产管理等制造部门的指导工作
◆&擅长根据TPS改善各种业务以及实践指导
2．藤本进二（日本）
◆&日本TPS资深专家、TPS培训师、TPS海外推广高级顾问
◆&42年丰田汽车生产和销售工作经验。曾任丰田日本工厂、美国工厂生产及品质改善项目经理，在生产技术、制造技术、新车上线指导方面成果显著
◆&擅长生产现场的人才培养及运用TPS进行生产和质量的改善
◆&在生产技能培训方面曾受到日本能力开发协会的表彰
3．久次米&宪好（日本）
◆&40年富士机株式会社工作经历，主要从事汽车车椅零件的生产技术工作
◆&在工程设计、设备检讨、工厂布置图的实施等方面经验丰富
◆&擅长生产现场Q.C.D的改善
4．邓德海&博士（中国）
◆&MICI执行总裁
◆&在日本丰田总部接受过系统的TPS培训，对精益文化有深刻理解
◆&为国内多家知名企业提供过咨询服务，包括航天集团、船舶重工、特变电工、美的集团等
◆&擅长精益战略制定、精益领导力培训
十、【标杆企业】
1．丰田整车工厂
丰田集团在日本有12家生产工厂，元町工厂其中之一，早期以制造纺织机机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。元町工厂作为丰田整车工厂于1959年正式投产。
看点：自工序品质检查，无人驾驶AGV物料车，多能工，物流配送，JIT生产，水蜘蛛补料系统，安灯使用，呼叫拉绳开关，多品种小批量生产管理等。
2．丰田自动织机高浜工厂
丰田自动织机株式会社高浜工厂建立于1970年，主要生产各种工业设备，包括叉车、起重机、小型轮式装载机以及牵引车，还生产最新式的物资搬运系统，如自动货架分拣机和自动搬运车，其汽车空调压缩机、产业车辆和纤维机械的生产都名列世界第一。
看点：完善的员工培训制度，JIT生产制度，混线均衡化生产，合理化改善，DPS配料系统，严格的成车检查系统。
3．秋田工业株式会社
秋田工业株式会社是丰田汽车公司的二级供应商，成立于1957年11月，位于日本爱知县知立市，主要从事汽车零部件的座椅骨架以及相关零部件的生产。1981年，秋田工业开始导入丰田生产方式，全体员工接受了48小时的课程培训。
看点：多品种、小批量生产特性，AGV物料搬运车，看板在现场的使用，检查治具，自动仓库的运用，如何导入TPS的方法和工具等。
4．加藤制作所
加藤制作所是丰田汽车公司的三级供应商，成立于1960年7月，共有４家工厂，主要加工汽车内装产品，如汽车的天顶与地毯，是丰田巡洋舰汽车内装产品的主要供应商。加藤制作所还有专门的培训道场，研修学员可在这里进行实际操作的训练，实际体验看板的使用以及作业改善等。
看点：生产管理软件系统，同步作业生产模式和自动防错装置，安全传感装置以及电子自动检查装置，外来人员的培训管理等。
注：上述标杆企业为预订，行程以实际预约情况为准。
十一、【客户见证】
日本丰田精益标杆学习之旅行程紧凑，日本TPS专家的培训精彩实用，加深了我们对丰田精益理论的理解，明白了精益不仅是一系列的方法和工具，更是一种文化。丰田生产方式的成功，不是单个工具和方法的成功，而是整个生产系统和文化的成功。我们在导入精益生产方式时，要跳出简单照搬照抄工具、方法的层面，将丰田生产方式与本企业的实际情况相结合，构建企业独特的精益生产方式和经营管理方式。
――燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司
本次研修，走进精益管理的发源地――日本丰田，参观了代表当前世界制造业最高水平的标杆企业，收益很大。丰田的自P化、准时化、标准化、现场5S给我们印象深刻，不合格品的控制，拉动式看板管理，全员参与等也让我受益良多。回去后，将重新思考如何在企业内部导入TPS模式并一步步实施，提升企业的管理水平和产品品质，使企业再上一个新台阶。
――郑州煤矿机械集团股份有限公司
通过学习丰田生产方式，使我们明白了提升品质，降低成本，提高效率是如何完美结合的，对于面临成本上升，竞争加剧，正在快速发展的中国企业，走精益生产之路是我们的不二选择。相信中国企业在吸收消化丰田生产管理模式后，一定会发展得更好更快。
感谢华制，为中国企业界搭起了认识世界先进管理经验的桥梁。
――正泰集团股份有限公司
造物先造人，企业是由人来构成的。尊重员工，以人为本是持续改善的源动力。在电装工厂看到人才培养实践分为安全、保全、改善、品质、QC，且与工作联系实际，值得我们学习。
――九牧集团有限公司
推动中国制造业向更加具备世界竞争力的精益道路上，华制走在最前沿！精益的理念于十年前已传至中国，但真正发展、真正使更多中国制造业精英亲身感受丰田的生产方式，得益于华制的努力！&感谢华制为中国民族企业的发展所做出的不懈努力！
――横店集团东磁股份有限公司
其他标杆学习客户：美的集团、ABB变压器、艾欧史密斯热水器、英格索兰工具、惠而浦家电、爱立信、小天鹅通用电器、飞利浦亚明照明、中美天津史克制药、东软飞利浦医疗设备系统、康明斯、博世汽车部件、诺基亚、久立集团、金龙汽车、特变电工、三一重型装备、福达合金、蒙牛乳业、浙江正泰、长安汽车、自生电力、新筑路桥机械、陕西正大、久盛电气、欧普照明、江铃汽车、燕京啤酒……
《第112届日本丰田标杆学习之旅》报名表
精益溯源?第112届日本丰田标杆学习之旅
&&日-6月3日（8天7夜）
日本名古屋
课&程&费&用
10人套餐：368000&人民币
5人套餐：189000&人民币
3人套餐：116400&人民币
1人费用：39800&&人民币
费用包含：
u&培训费、参观费、邀请函费、翻译费、教材费、场地费等
u&海外期间餐饮、住宿（单人间）及计划内交通费
u&上海&―&名古屋&往返机票费（国际航班经济舱标准）
u&人身意外伤害保险费：合计1300万日元/人保额
u&指定景点观光旅游费：门票、导游及小费
费用不含：
u&中国境内的交通及食宿费用（包括台湾、香港、澳门）
u&签证办理费用及签证辅导费用
u&行程列明以外的所有私人费用及个人原因引起的额外费用
华制承诺：在海外不收取任何费用
客&&户&&填&&写
是否有护照
其他补充说明
2012年&&&&&月&&&&日（请三日内以电汇形式汇款，款到即完成报名）
上海华制改善企业管理咨询有限公司
农行上海市五角场支行营业部
1．华制集团提供邀请函、签证指导等支持性工作，不承担由于身份、出境历史等原因而引起的拒签责任。
2．由于参加者自身原因造成延迟、更改、取消出行，请于出发之日前至少10个工作日以书面形式告知，由此产生的额外费用或经济损失，由参加者承担。
3．华制集团拥有本活动最终解释权。
客户盖章：
&&联系电话：<span style="color:#FF--&&&&
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请选择课程凯美瑞奇迹解读：工厂导入最纯正TPS
凯美瑞奇迹解读：工厂导入最纯正TPS
15:27 新浪汽车
　　2007年10月，广州丰田凯美瑞以12775台的销售业绩继续稳居中高级轿车月销量冠军，实现了月销量的十一连冠。广州丰田产销速度堪称奇迹个奇迹，而在这个奇迹背后，凭藉的正是广州丰田悉心构筑的由先进的工厂、卓越的产品、创新的渠道所构成的“三位一体”品质保障体系。其中，先进的工厂拥有大量全球最先进的设备，并且全面导入了TPS丰田生产方式，确保顾客可以享受到品质值得信赖的优秀产品。
　　丰田在全球都以脚踏实地的悉心经营而著称，在广州丰田这个项目上当然也不例外。在凯美瑞投产以前，广州丰田工厂已经进行了充足的筹备。工厂的建成虽然仅用了18个月的时间，但拥有大量丰田全球最先进的生产设备，并且全面导入了TPS丰田生产方式，起步就达到20万台的产能，被誉为“丰田21世纪全球模范工厂”。丰田汽车公司副社长丰田章男在接受日本媒体采访时说：“我们在广州丰田导入了所有可以想得到的最先进的技术。”
　　而TPS(丰田精益生产方式)的导入，更是广州丰田工厂引以为傲的地方。丰田章男曾表示：“广州丰田会成为丰田进行TPS革新的基地。”足见丰田总部对广州丰田工厂的器重。事实正是如此，广州丰田的工厂导入了最完备的、最具前瞻性的TPS。
　　准时化、自动化、标准化、持续改善，是TPS的四个组成部分。其中，持续改善的思想理念是TPS的根基。广州丰田通过自2004年9月成立以来在人才培养方面的不懈努力，已经将“持续改善”的精神深深植入到每位员工思想深处。而在标准化方面，秉承“造车育人”的理念，广州丰田致力于培养优秀人才，将技术、质量和生产管理岗位的骨干人员派往丰田的日本工厂“现地现物”接受了培训，并在工厂内设置了丰田最先进的技能培训设施，提供从基础理论到实际操作全方位的高水平专业培训。目前，广州丰田已经拥有一支专业素质极高的员工团队。
　　准时化(Just in Time)则体现在科学的拉动式生产上。而拉动式生产更是JIT的体现，通俗地说，拉动式生产的基本流程是：市场拉动总装，总装拉动涂装、涂装拉动焊装，车身流拉动零部件流。即：各环节的生产指令直接由后序下达，后序直接督促前序执行生产指令。如此，使得整个生产过程中都实现了“零库存”。在拉动式生产的最后一个，即零配件供给方面：已经13家主要零配件供应商围绕广州丰田建厂，如身为丰田全球主要供应商之一的电装公司就在广州丰田对面建设了工厂，诸多供应商对广州丰田实施“门对门”的供应。据悉，如果广州丰田厂区内的交通干道堵塞半个小时，其工厂生产线就要面临零配件供给不继而停产，JIT的精神由此可见一斑！
　　而在自动化方面，广州丰田应用了大量丰田全球最先进的设备和技术。比如，冲压车间拥有4条全自动冲压生产线，采用了全球领先的一体化伺服式冲压机，成型精度高而且占地面积小、能耗少、噪声低；焊装车间的19条生产线中有8条为全自动生产线，共使用了267台机器人，自动化程度高达56.1%，焊接设备和夹具媲美于日本最新水平。
　　工厂遵循的“品质自工位完结”考虑方式是品质保障的重要一环。在焊装生产线上，分别设有品质确认工位，对生产出来的产品进行检查，以保证不良品不会流到下个工位。在总装车间则以ANDON方式体现，在生产线上作业者遇到任何异常马上拉动拉绳开关，ANDON上就会有显示，线上班组长就会来处理异常，如果该异常不能在节拍时间内处理完，生产线就会自动停止，这样就不会把不良品流到下工位，起到在本工序内确保品质的作用。
　　可以说，在这座丰田21世纪全球模范工厂，令人惊奇的事实无处不在，而这一切，都是TPS生产方式的具体延伸。凯美瑞能够取得市场上的成功绝非偶然，因为凯美瑞的领先品质，源自世界领先的工厂。
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