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在交大一附院消化科做完TPS后经常犯肝脑病怎么办
状态：就诊前
可能是支架分流道太大，加上肝功能差，造成容易肝昏迷。可以对分流道进行缩小处理，在支架里面再放置稍小的覆膜支架，限制分流道的大小。
大夫郑重提醒：因不能面诊患者，无法全面了解病情，以上建议仅供参考，具体诊疗请一定到医院在医生指导下进行！
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投诉说明：（200个汉字以内）
姜在波大夫的信息
门静脉海绵样变、门静脉血栓/癌栓、门脉高压出血、腹水、布-加综合征、肝癌、阻塞性黄疸、肝移植后并发症等...
研究方向：介入手术技术、门脉高压症及下肢动脉闭塞症的介入治疗。
医疗专长：
肝脏疾病：门静脉海绵样...
介入科可通话专家
广州市妇女儿童医疗中心
介入血管瘤科
广州市妇女儿童医疗中心
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肿瘤介入科
副主任医师
北京地坛医院
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天津肿瘤医院
介入治疗科
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世纪坛医院
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好大夫在线电话咨询服务&&我又开新贴，想讨论六西格玛与TPS。
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楼主&&&&日 15:43
做为生产管理者，我接受过TPS丰田管理系统的培训。 而前面一贴子兔子猫兄有提过六西格玛，引发我的感想，我想与各位探讨一下TPS与六西格玛之间的关系！ 转贴一张贴子，简单介绍TPS与六西格玛的概念，因为有太多的专业术语，我建议回贴的朋友尽量有简单易懂的语言来发表自己的看法！感谢先！精益西格玛 精益生产（Lean Production，简称LP）的提出基于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，即TPS），它最早于1990\'s由 美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入 多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效， 具有经济性。　　精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产成为当前工业 界最佳的一种生产组织体系和方式。其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与 浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生 产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。 & 六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质 量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产 品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生 产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理 模式真正名声大振。　　六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演 变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西 格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到 更高的客户满意度。从目前的实践来看，六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。现今，六西格玛已经逐步发展成 为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。　　六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4 ）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。　　精益西格玛　对于不同的行业，对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业，究竟是采用精益生产方式，还是推行六西格玛？ 每一种管理理念的提出和发展从来都不是孤立的，也不是静止不变的。精益生产还在发展，六西格玛理论也仍然在充实和完善，对于 企业的经营改进活动，二者既有区别，又有很多相通和互为支持之处。事实上已经有一些企业，（如天津的中美史克制药有限公司） 在推行二者的结合，即精益西格玛(Lean Sigma)革新。精益方法追求的是将生产活动中的所有浪费（在价值流中被称为muda）减到最小。所谓Muda 包括所有的有缺陷的工作类型，不仅仅 是有缺陷的产品。时间，动作和材料的浪费也是muda。在实施精益生产时应用六西格玛的思考流程可以获得减少浪费的科学途径，有 利于识别和减少波动，通过定量化的方式寻找产生波动和浪费的根本原因，在以下等多方面，两种方法的结合可以互为补足：　　1. 把握当前状况和数据收集时，可以应用六西格玛的问题定义和数据收集计划以及分析工具。　　2. 当前layout和流程分析时，可以应用六西格玛的Process mapping and flowcharting。　　3. 过程时间的测量和分析时，可以应用六西格玛的数据收集工具和技巧， SPC。　　4. 计算过程能力和生产节拍（T/T），可以应用六西格玛的过程能力分析Cp/Cpk。　　5. 确认改善的有效性时，可以应用六西格玛的假设检验，SPC。　　总之，精益生产和六西格玛本身无优劣之分，六西格玛理论体系中包含了精益生产的一些方法和工具。六西格玛的以数据为基础的工 具也可以用于精益生产方法。对企业来说最重要的是找到最适合自身的管理改进或突破方法。[ 此帖被碧落黄泉在 05:54重新编辑 ]
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沙发&&&&日 16:08
这个问题太复杂了！！GE在十多年前就进行ERP系统嵌入，整合他的SIX XIGMA理念！另外还有一个很重要的关键就是不论是GE 还是TOYOTA，他们的成功都是和一般的公司有大的区别，就是他们人的管理上的成功很大！他们的成功是人的精益求精，至于那些管理理念的引入都是为了做一个指引！日本丰田的零库存生产模式至今仍领衔世界，每年的利润是世界其余三大汽车生产厂的总合的三倍！但是每年那些三大厂商都去他们那边学习，你想想这个是为什么呢？日本人说：请尽情的参观，但是我们日本人的精神是你们模仿不了的！
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板凳&&&&日 16:22
引用 (刚毕业的本科生 @
16:08:20) 这个问题太复杂了！！GE在十多年前就进行ERP系统嵌入，整合他的SIX XIGMA理念！另外还有一个很重要的关键就是不论是GE 还是TOYOTA，他们的成功都是和一般的公司有大的区别，就是他们人的管理上的成功很大！
& 问题是挺复杂，但现在国内一些中小型企业都会导入这两其中一种做为公司的管理方法，更有一些管理资询公司将两种管理方法揉和在一起。很想听听高人简单化的分析！ &
关于ERP，现在已普及啦，但能否起到辅助管理的作用，那要看公司的实力啦，实力强便将模块买全，像使用SAP这种溶有管理精髓、并能量身打造的公司很少。没见过SAP他们家的ERP系统，我的很多同事来自联想，有听他们讲过这个而已。 &
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3楼&&&&日 16:25
这个帖子可能稍微专业了一点，一般来说不做生产的人是比较难理解。ＴＰＳ中国很早以前就开始学习了。ＴＰＳ也给ＴＯＹＯＴＡ带来了第三次ＱＣ风暴。６sigma的提出的确是在moto，不过ＧＥ给了６ＳＩＧＭＡ完整的生命和证实。这些都是facts不过谈facts没有太大的意义谈过facts我们要接着谈什么？就是findings然后是key issues和soluti思维方式：see-think-plan-do书面表达过程：fact-finding-key issues&soluti－Strategy以上我说的就是做一个marketer最基本的要素，marketer英文的含义就是掌握者的意思所以你需要做以上的步骤我接着谈findings“中国和世界都难学ＴＰＳ”！为什么？我先给大家也谈个facts，这是个故事，耐心的看下去：2002年4月，在中国一汽集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕，丰田汽车专门派出公司生产调查部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的一汽轿车公司，任务是指导一汽轿车的生产管理，也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式(TPS)。朝仓正司在一汽轿车公司的生产现场巡视一周后来到会议室，陪同参观的中国同行例行公事地希望他提些宝贵的意见，这位丰田生产方式专家突然脸一掉道：“我知道你们每个人心里都想说什么”，转身他在黑板上写了一句话：打倒日本鬼子。脸上没有一丝笑容的朝仓说：“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”闻听朝仓正司如此狂妄之语，在座的一汽轿车的诸多二级经理一时深感愤怒，有人甚至冒出动手揍他的念头。但是，很快理智战胜感情，一名当事者告诉《环球企业家》：“我们后来一想，他说的话，一点毛病没有。你想打倒他，你手无寸铁，怎么打倒？”算起来，这是一汽历史上第三次开始学习丰田生产方式。1978年刚刚改革开放，一汽厂长刘守华就已经带队去日本丰田公司学习TPS,回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久销声匿迹。　1990年代，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆。当时的厂长耿昭杰提出“把推行精益生产方式作为一汽继换型改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓”。接下来就是2002年，一汽甚至成立了竺延风总经理挂帅的丰田生产方式领导小组。要想生产丰田汽车必须改善红旗轿车的生产管理。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，它也由此成为一汽学习TPS的典型。但是内部人士则对《环球企业家》表示：“我们学习丰田生产方式，还只是一个皮毛，三年入门也并没有那么容易。”日下午，朝仓正司又来到一汽，这次到的是生产卡车的解放公司，他在总装厂、车身厂的现场管理当场提出了26个问题。事后，解放公司工业工程室副主任白宝伦说：“为什么人家能够发现问题，而我们却习以为常？TPS我们正处于学习阶段，如果只简单的理解或模仿，不对现场进行深入的分析和研究，并认真加以改善，那么日本专家来一次提一堆重复的问题，学习TPS只能是刮表面风。”最需要的是提出“TPS本质”一个生产方式，在一个被称为“共和国长子“的公司里，在短短的20多年内被学了三次，令人顿生感慨。“我们真正要学就要学到精髓。你不能光学先出车后跳马，回头人家炮就把你吃了。” 白宝伦这样解释学习TPS不能持久或者总是不能成功的原因。丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS。　　　TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。天津大学管理学院院长齐二石教授接受《环球企业家》采访时说：“很多人，包括现在出的很多书，实际上都不能准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。”　　　　一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。　　　　另外一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。　　　　围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。　　　　　　　但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦告诉《环球企业家》：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、维修和处置。”　　　这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。　　基础缺损　　　　对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”　　　　事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量。　　　　推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术中心在天津一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是马上推行JIT。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产　　　　丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。 “中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐二石认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”　　　　在一汽，《环球企业家》看到已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的浪费的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必须补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”　　　2001年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS。据称企业已经获得了相当的回报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较谦虚，他提出“学习TPS要三年才能入门”。　　　　严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理，正如一汽轿车的一位管理人员所说：“如果我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗？”　　民族性格　　　1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市，1990年，美国人将其进一步总结成精益生产理念。美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。结果是惊人的。丰田汽车的TPS专家林南八说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊--现场管理人员能回答任何刁钻的问题。　　　　尽管如此，丰田汽车还是从美国人的鼻子底下一步步蚕食对方的汽车市场。一汽丰田销售公司总经理董海洋认为，就是这些跨国巨头在TPS上还是逊丰田一筹。美国人走的是个大规模按照工业工程体系来设计整体模式的这条路。日本人是确立目标不断改进。美国人好讲理论，日本人讲实务，而TPS最根本的是要靠现场的细微的改善。他对《环球企业家》说：“你可以阅读伟人的著作，但是你不能因此成为伟人。”　　　　汽车分析师张豫也认为，全世界都在搬丰田的精益生产方式，但是真正搬成功的极少。“我的那套管理方式在我的体系中孕育发展起来的，可能更适合我们自己。我已经有一套功夫了，可能不如你，但是要从头学你那套，走火入魔了怎么办？我们中国人是什么也没有，可以去学。”　　　　天津丰田技术中心是帮助丰田在华投资企业贯彻TPS的专门部门。根据他们的介绍，在天津一汽丰田，每一个洗手间里都贴有一张字条，标明节约一度电，多少多少钱，节约一点水，多少多少钱。甚至他们的会议室上面都贴有一张纸，把一周每天每个时段哪个部门开会都写得清楚。你开会的时段到了，那对不起，不能开了，必须换人，因为会议是有成本的。这事实上是要求每一名员工都要贯彻TPS。“如果一个公司只是几个老总在考虑降低成本与一个公司几千人都在考虑降低成本，哪个有效？”　　　　但是比较起来，中国人比西方人更难接受TPS。张豫说：“丰田生产方式已经变得很简单了，被分解成一个个傻瓜程序，你按我的做就没有问题，但是你就是不做。你用完一个东西，每一次你都规规矩矩放回去不行吗？在日本，我是领导，说句话，哪怕是错的，你也会服从，咱们这儿不行。”　　　　曾经3次陪同丰田汽车在中国投资企业的经理人到日本去研究TPS的齐二石教授认为，中国企业中的凝聚力和责任心的缺乏也是TPS难以推行的重要原因。丰田公司没有一个质检员，但是每一个人都是质检员，他们是自检和互检。中国的企业文化和生活背景不要说自检，互检都不行，它容易造成员工之间的矛盾和隔阂。“本来和他就有矛盾，你让他来检查我的，越检查矛盾越大，我就故意给你找茬。”　　　　在日本过马路，你要想不走斑马线过马路，想都不要想。日本街道上的车不会跟你一慢二看三通过。车很多，但是很少出事，每一个人都在按信号、按斑马线在走，而且做得非常好。即使是小胡同，也会有红绿灯，大家按规矩走，很少出问题。然而在中国却不行。　　　是否有人看晕了？我不是做生产的，但是我了解一些这个东西，一，我们日本总部的中心工厂用的就是部分ＴＰＳ（还要部分是自己的生产核心管理），二，我不管理具体生产，但是中国所有生产实体的生产计划和调控都是我这里做key　　　先谈到这里巴，再下去帖子长度不允许了。以后有机会谈６sigma　　
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4楼&&&&日 16:33
我写了那么多，回头一看已经有人回了３个帖子了现在很多咨询公司自诩用６ＳＩＧＭＡ&ＴＰＳ来教训国内企业我今天写了这么多ＴＰＳ我就是要说不屑于所谓的“国外的精华”你不是要辩证吗？现在不是拿来的太少，而是拿来的太多，太多垃圾穿着辩证或者开放的外套堂而皇之的进来我直接接触和参与ＴＰＳ中ＯＫ我可以负责的告诉各位对中国企业没有意义只对日本人有意义只对机械化的**人种有意义不信的话骑驴看唱本走着瞧以后有机会谈谈美国人的生产观嘿嘿你再看看中国人的生产观和中国神话时间可以证明一切
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5楼&&&&日 16:46
如果想研究丰田的TPS，还是从头研究丰田吧！丰田在这里面花了一共20多年的时间，每天都是瞄着这个目标前进的！你想想这个距离是多大！TPS是一种精益求精的精神的力量，没有人的主体是不可能实现的！
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6楼&&&&日 16:47
感谢猫兄对TPS的介绍，路过的朋友如果能够从头看到尾，我相信能大体了解TPS是做什么的。 &
& 我们在受到过TPS的培训后，领导有要求看是否能够导入TPS，而我当场就拒绝全盘搬用，TPS提倡程序化，一切靠机械完成，它也有讲到人是最基本的，但对于它来讲却不是最重要的，只要有好的程序，让人按照程序来操作就行。它提倡在发现问题后，要从根本找原因，也就是从程序与方法上找原因，人是程序中的一部份。我个人认为，这样会压抑人的潜能，将人机械化，而它的以机械自动化代替人的概念让我感到害怕，也是因为参观了现代汽车的工厂，在那种车间，以机器人为主，用TPS的理念，保持机器设备最良好的状态，几乎是机器不出事，就看不到人。而回到我们的车间后，看到我们的员工，没有特别技能，在良好的环境下，情绪低下，得过且过的情绪着实让捏了一把汗，如果未来机械自动化的成本低于中国的劳动力，我们富于的劳动力该如何生活。
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7楼&&&&日 16:51
引用 (兔子猫 @
16:33:46) 我写了那么多，回头一看已经有人回了３个帖子了现在很多咨询公司自诩用６ＳＩＧＭＡ&ＴＰＳ来教训国内企业你再看看中国人的生产观和中国神话时间可以证明一切
你知道吗？世界上完全一样的成功模式是没有的！但是他们的成功都有重要的共同特质！
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8楼&&&&日 16:56
引用 (寻找幸福的野姜花 @
16:47:33) 感谢猫兄对TPS的介绍，路过的朋友如果能够从头看到尾，我相信能大体了解TPS是做什么的。&
我们在受到过TPS的培训后，领导有要求看是否能够导入TPS，而我当场就拒绝全盘搬用，TPS提倡程序化，一切靠机械完成，它也有讲到人是最基本的，但对于它来讲却不是最重要的，只要有好的程序，让人按照程序来操作就行。它提倡在发现问题后，要从根本找原因，也就是从程序与方法上找原因，人是程序中的一部份。我个人认为，这样会压抑人的潜能，将人机械化，而它的以机械自动化代替人的概念让我感到害怕，也是因为参观了现代汽车的工厂，在那种车间，以机器人为主，用TPS的理念，保持机器设备最良好的状态，几乎是机器不出事，就看不到人。而回到我们的车间后，看到我们的员工，没有特别技能，在良好的环境下，情绪低下，得过且过的情绪着实让捏了一把汗，如果未来机械自动化的成本低于中国的劳动力，我们富于的劳动力该如何生活。 我看过丰田汽车公司的副总裁大野耐一的这方面的介绍！包括的发现问题，解决问题的思路，还有追求问题的思路等精神！以及他从问题到解决，还有他们公司的文化！TPS是实在太伟大！！！使一般的管理者看到的时候都觉得是个神话！不过确实他缔造了神话！
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9楼&&&&日 17:08
引用 (刚毕业的本科生 @
16:51:42) 你知道吗？世界上完全一样的成功模式是没有的！但是他们的成功都有重要的共同特质！
我不喜欢TPS但是我必须接受TPS，因为那是老板的要求而且是在日本最大的FMCG企业之一，一个百年公司要求稳定这个我认了不过就是因为你说的上面那句话不要眼睛就盯着神话，这神话怎么来的，才是重点日本人的TPS跟谁学的？好像没有吧这才是我们要学的所以我们更应该去挖掘的是中国人自己的TPS和6sigma那些咨询公司全是赚钱不顾后果的家伙
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10楼&&&&日 17:18
引用 (兔子猫 @
17:08:38) 引用 (刚毕业的本科生 @
16:51:42) 你知道吗？世界上完全一样的成功模式是没有的！但是他们的成功都有重要的共同特质！ 我不喜欢TPS但是我必须接受TPS，因为那是老板的要求而且是在日本最大的FMCG企业之一，一个百年公司要求稳定这个我认了不过就是因为你说的上面那句话不要眼睛就盯着神话，这神话怎么来的，才是重点日本人的TPS跟谁学的？好像没有吧这才是我们要学的所以我们更应该去挖掘的是中国人自己的TPS和6sigma那些咨询公司全是赚钱不顾后果的家伙
我记得猫兄好像是比较推崇六西格玛的，不知道记错了没？
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11楼&&&&日 17:30
你再去仔细看不要断章取义不要仅仅凭印象看看说话环境看看说话目的全面的来理解
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12楼&&&&日 17:55
引用 (兔子猫 @
17:30:03) 你再去仔细看不要断章取义不要仅仅凭印象看看说话环境看看说话目的全面的来理解
& 不好意思，我确实有些断章取意，但我并没有肯定的说。在我的上一个贴子里您拿六西格玛来说事，我便以为阁下很是推崇，或许您实在是站得太高，非得用这种姿势说话才可。 & 原以为你是懂六西格玛的人，不知道是不是！
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13楼&&&&日 17:59
引用 (寻找幸福的野姜花 @
17:55:48) 引用 (兔子猫 @
17:30:03) 你再去仔细看不要断章取义不要仅仅凭印象看看说话环境看看说话目的全面的来理解 不好意思，我确实有些断章取意，但我并没有肯定的说。在我的上一个贴子里您拿六西格玛来说事，我便以为阁下很是推崇，或许您实在是站得太高，非得用这种姿势说话才可。 & 原以为你是懂六西格玛的人，不知道是不是！
皮之不存毛之焉附？？？一切的来源于“我以为……”全是汗阿
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14楼&&&&日 09:16
推崇哪一个都证明你是一个盲目的崇拜者!!实际上管理是一种灵活的应用!不要盲目的学习外表的东西,最后导致形而上学!如果你觉得真的把别人的那套东西掌握的话,是不可能写这么多话来解释的,一句话就可以了!不论是six xigma还是tps还是jit或者零库存计划!他们都是精益求精的精神缔造的,我觉得他们不怕你们学习和模仿是很有道理的,因为纯粹模仿的东西是不可能超越原来的!你必须要有新的东西融入这里面才行!就象日本卡西欧!按照现在的态势,你今天弄好别人的这套，明天别人又弄一套更厉害的出来!呵呵,你永远在模仿别人,被别人牵着走!也就是说你不可能成为一流企业和引领潮流!
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15楼&&&&日 17:24
[SIZE=7]猫猫兄你好,我在&寻找幸福的野姜花&的帖自里一直看一的帖子到这里,我很钦佩你关于管理的高招,可否有时间的时候向你请教请教!!!!!!谢谢!!!!!
我也是刚被提升到主管的位置,有很多东西还不是很明白,请帮忙!!!!
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16楼&&&&日 13:01
& OK，前面的话题被猫兄一扯，就不知到哪了，即然猫兄无意再讨论，我倒也不希望有人来误导。 & 过路的朋友，我们回归正题，TPS与六西格玛，谈谈您的认识，还是用通俗易通的话来说，如果有推行的实例拿来分享，那也是再好不过啦。
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17楼&&&&日 13:05
目前国内有公司使用流西格玛吗?
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18楼&&&&日 13:13
引用 (总政委 @
13:05:17) 目前国内有公司使用流西格玛吗?
& 有公司在推，不多。外企推这个相对多些。
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19楼&&&&日 11:24
& 有点遗憾，原来群里做生产管理的人真的太少啦，没有多少人能有过人的分析。
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