商场，到底怎么运作？(上)
商场，到底怎么运作？
商场运作谨言一：
“宁可花钱进老商场，也不冒然进新商场”
现在随着国民经济的进一步发展，百货商场如雨后春笋般遍地开花，就以北京海淀区为例，光是2010年，就将新增商业物业130万平方米，包括、翠微清河店、嘉茂购物中心公主坟店、万柳购物中心、等商业项目都瞄准了海淀消费市场。巨大的商业地产增量预示着而当我们面对巨大的商业物业增量时，我们是选择进驻还是观望呢？“进驻，肯定选择进驻呗，只要商场让我们品牌进驻，我们一定进驻”这也许是大多数品牌代理商大脑中的第一答案，但是事实真得像大家想象的那么简单的吗？首先请大家先来看一个笔者自己亲身经历的案例。
2005年，位于北京北五环北苑家园核心地带的金润百货隆重招商，金润百货比邻未来的奥运村，具有得天独厚的地理优势，具有很强的成长性，而北苑家园又是北京北五环最大的物业社区，并且金润百货的一层先期进驻的大型超市家乐福已经开业。所以，金润百货的招商吸引了大量品牌的争相进驻。而笔者也是同样看好金润百货未来的成长性，决定将自己的品牌进驻金润百货。然后，在金润百货开业一个月之后，噩梦开始了。请看一段当时的新闻报道：
“ 《北京晚报》记者，2005年8月26日开业的金润百货，有200多商户。开业之初，商户都向商场至少交纳了5000元押金，3000元广告费，30%的商户交纳了几万到几十万不等的租金；另外70%的商户，商场采用集中结账方式，由商场统一收取每天流水。
商户们说，他们中近1/3的人在交纳了各种费用后，尚未从金润百货那里拿到合同。商户们担心老板卷钱走人，于是集中在商场正门口，要求向金润百货出租大厦的易事达广场将金润的人找来给个说法。
此外，商户们称，商场开业后从来没有向外投放广告，并以各种理由拖延结算每天的流水。虽然整个商场经营惨淡，金润百货却从商户手里收取了几百万的钱款。”
很不幸，笔者就是属于那70%走扣点集中结账的商户，商家跑了，我们的损失巨大，押金、广告费、进场装修保证金、货架装修费用、一个月的销售流水全部付之东流，货款至今仍未追回，所有的损失合计超过10万元。我相信随着商业物业竞争的加剧，“金润百货”事件将不断上演。
也许“金润百货”的案例属于个案，但是就绝大多数新开业百货商场而言，开业的前两年特别容易“夭折”。因为受其本身知名度、地理位置、消费者购物习惯的影响，其很难会有稳定的客源。而商场一旦人气不足，那么作为品牌代理商你将陷入十分被动的局面。商场人气差意味着商场本身就不赚钱，那么结款难就会成为普遍现象。不仅如此，一旦商场人气不足，商场从自己的角度考虑，就会要求各个品牌不允许撤货，换句话说就是商场只允许你上货，不允许你往外头拉货，这样运作的难度可想而知。
所以经过多年的商场运作，笔者总结得出以下的结论：“宁可花钱进老商场，也不冒然进新商场”。理由很简单，我们来算一笔细账。进新商场固然程序简单，不需太多的公关费，但是风险也是巨大的，你进任何一家新商场，你都需要冒着“金润百货”的风险，同时，即使新商场没有像金润那样“过分”，但是新商场开始之初人气肯定偏淡（就是我们平常所说的，商场是需要
“养”的），任何品牌入住的话，前一两年亏损也将是难免的。
与之相反，虽然老牌商场难进，需要一大笔的公关费，但是老牌商场“稳”啊，你无需承担商场经营不善与结账难的风险。也就是说，只要你进了，你的风险几乎为零（除非你经营能力实在不行，因为业绩不佳被商场清理出去）。所以，我所经营的品牌的做法是，新商场开业之初我们不进，然后经过一年的市场考验之后，我们对新商场进行评估，如果商场的发展趋势向好，那么我们宁可花钱公关，因为这样做，我们的风险几乎为零，而且能保证我们运作的商场进驻一家成功一家。
那哪一类新商场一开始就可以进驻呢？那就是老牌商场开的分店。还是以北京为例，如果翠微、蓝岛、西单、华联、中友等商场开分店的话，那么你一定要进驻。为什么？因为评判一家商场能否进驻的一个关键因素就是商场本身的运营能力。如果老店开分店的话，那么其运营管理能力是有保证的，而且如果打着老商场的名号，那么在吸引人气方面肯定会具备得天独厚的优势。而且有老商场做保证，商场在结款方面肯定会及时。同时，新商场为了吸引更多的品牌进驻，其实际扣点要远低于之前的老商场，换句话说，这里有可能赚到钱。而在笔者的实际运营过程就会发现，我们进驻的翠微牡丹园分店、华堂各分店、蓝岛分店、上品折扣各分店等等，无论是商场本身还是厂家品牌，大家都取得了不错的收益。
商场运作谨言二：
“宁选扣点，勿选租金”
“先看规划，再做计划”
在选择进什么商场的时候，还有一个关键性的问题就是走“租金”好还是走“扣点”好。很多品牌代理商担心走“扣点”的话没钱赚，认为如果有商场是走租金的话会更好一点，这样定价、促销、结账等都会方便很多。那么实事是如何呢？让我们来看一个案例吧。
案例：亚洲最大的Shopping&Mall北京金源购物中心，地处北京市海淀区昆玉河畔，位于西三环和西四环之间经营面积超过18万平方米、承载着4个楼层、1020家店面、近万个免费车位 。现在金源购物中心对外招商，其中二层的次通道价格是16元/平方米/天，那你选择进还不进呢？
看了招商信息之后，你是选择进还是不进呢？当初我们的判断是一定要进，理由是金源购物中心背靠中关村，而旁边的金源世纪小区又是北京的富人区，而且购物中心的停车位充足，对未来的发展我们充满了信心。由于品牌知名度有限，我们只能在二层的次通道选择位置。但是，从金源购物中心开业的那天开始，噩梦降临了。原因很简单，据说开业那天涌进了8万人，但是奇怪的是整个购物中心感觉没人，根本没有开业的那种热闹景象。
为什么8万人制造不出热闹的景象呢？原因是购物中心太大了，所有的营业面积加起来有25个足球场那么大，难怪进了8万人感觉“没人”呢。糟糕的事情远不止于此，商场的布局是所谓的按照国际上“最先进”的商场布局所展开的，所谓的国际上最先进的布局说白了就是打破商品的区域分布，以前商场都分区明显的，卖鞋都在一起，卖化妆品的都在一起，卖运动品的都在一起，这样划分的好处是品类集中，缺点是销售者如果只想买化妆品的话，那么她就不会再逛鞋区或是运动区，不容易产生连带消费。现在金源购物中心的做法就是打破以往的布局，将所有的产品分区全都打乱，一个楼层既有卖服装的又有卖鞋的，还有卖化妆品与珠宝的，与室外的步行街是一样的，换句话说就是你要双鞋的话，你就要把整个“25个足球场”逛完才能看完所有的鞋品牌，商场当初的考虑是这样容易增加消费者的连带消费。但是问题是有谁愿意为了卖双鞋逛“25个足球场”的呢！所以，金源购物中心一开业就陷入了被动，里头的商户几乎亏损。于是，商户们开始与商场谈判希望改变现有的布局，采用平常的商场按品类布局的模式。但是，金源购物中心实在是“太牛了”，根本不在乎商户的感受与利益，坚持其的布局方案，原因其实也很简单，想进金源的品牌多的去了，你不做有的是品牌想做，反正是走租金的，只要商户交了租金，金源是丝毫不会损失的，所以商户的利益在金源高层的眼里就“视而不见”了。
所以，根据我们多年的经营经验来看做商场真的是“宁选扣点，勿选租金”，原因很简单，选扣点的商场，商场与商户的利益永远是捆绑的，商场为了大家（包括商户）的利益开展商场运营，而走租金的商场就不一样了，商场的着眼点永远是租金，只要租金到手，他们才不管商户的“死活”呢，更别谈商场的统一促销统一宣传统一广告了，因为这一切在他们眼里都是“费用”，他们的经营思路是租金-费用=收益，所以费用越低越好，最好是零费用，所以走租金的商场其物业都不会太好，断水断电那肯定是时常的事情，断暖气断冷气也不是没有可能。所以，走租金的商场一定要谨慎选择，从国内的实际案例来看，西安的“骡马市”室内步行街，大连的“罗斯福”购物中心都是以失败告终的，而他们的相似点都是走租金的模式，即使商场的地理位置绝佳，但是最后还是逃不出失败的命运。
于此同时，从金源的案例还可以看出，商场的内部布局很重要，由于走租金，所以只要你交钱就可以挑位置，所以就会出现谁出钱高谁就能有好位置的现象，所以完全会出现“卖泳衣的与卖羽绒服的”挨在一起的局面。所以这样的商场就好像是散兵游勇，没有整体的战斗力，不失败才怪呢。
所以，只要是运作商场的品牌商请一定牢记“宁选扣点，勿选租金；先看规划，再做计划”。据笔者所了解的，国内做做零售商场的，走租金的还没有做的好的。
商场运作谨言三：
不要把自己当成搬运工
在多年运营商场的过程中我们不难发现，如果你的主渠道是商场的话，那么你很容易把自己做成是“搬运工”。原因很简单，你的位置是商场给的，导购员或店长是商场选派的，收银是商场收的，物业是商场负责打理的，想想自己要做的事情也就是上货与送货了，所以现在很多厂家的业务员与其说是“业务员”还不如说是“送货员”，因为他们除了送货之外其他的根本不懂，更谈不上“管理”了。
笔者的朋友中就有一位年销售额2000万的零售商，她是某品牌的大陆零售冠军，单一品牌在北京就有13个商场专柜网点。她亲口向笔者坦言她现在非常想做专卖店，因为她认为“专卖店”是终端渠道未来的发展趋势。但是她现在根本不敢开专卖店，原因只有一个，她对管人没有信心。因为，专卖店与商场不一样，员工在不在心你根本没有办法监督，在竞争白热化的今天，可以说员工的积极性直接决定了一家店铺的销量。而之前她的网点都是商场，而商场本身的导购员监督、激励、培训、处罚等制度都比较健全与成熟，同时商场的销售业绩末位淘汰制的残酷性又可以有效的保证了导购员的工作自觉性。所以，虽然经过多年生意场的洗礼，但是我的朋友始终欠缺一项能力——“店铺的人员管理”。注意这里所说的店铺人员管理并不是说她之前的人员管理很差，而是说，她之前没有建立自己的人员管理体系，因为之前她的人都是商场在管，她根本不需要建立。但是，她现在想开专卖店了，却突然发现她对人员管理并不懂。
其实，除了人员管理之外，你还需要懂很多的管理知识，虽然很多环节是商场会为你做好的，但是你自己必须要“懂”，而且要系统化与可复制化，就好比保健品再好也不如你自己的抵抗力好（店铺管理系统见图）。
在多年商场运营管理过程中，我们发现商场管理的优势是人员管理，而商场人员管理的“利器”就是末位淘汰制。这个制度很残酷很有效，商场天天在排名，时时在排名，只要你稍有放松你的排名就会在同类型品牌中靠后了，而靠后就意味着你没好脸色看，你的位置要调整，你的品牌要被清场，所以没有导购员敢在商场怠慢，大都都想在同行中脱颖而出，而事实就是只要你的销售业绩好，你在商场里就有“特权”的，导购员甚至可以对楼层经理“指手画脚”（我相信这是所有导购员的“梦想”吧）。所以，创造内部竞争机制是导购员积极性的保证，有了这样的机制，你就根本不需要对导购员进行监督了，她们自己会竞争，会努力工作，会在同行中脱颖而出，我相信这是所有做专卖店的老板所期待的吧。
所以，我们总结了一句话，“向商场学人员管理，向鞋城学库存管理”。人员管理是商场的强项，排名机制又是商场人员管理的核心，但是也正是残酷的排名机制也导致了商场管理的一个致命弱点——“库存管理”，商场的库存几乎成了各个品牌的“老大难”问题。各个品牌为了拼销售，冲排名，在上货方面几乎是无节制性，有货就上有货就补，只要库房还有空地，能上的货几乎都上了，卖一双补三双，所以这也直接造成了商场专厅专柜库存结构不合理的现象。所以，在库存管理方面要好好的向鞋城学习学习，鞋城的库存管理几乎可以用“精确”来形容。虽然，大部分的鞋城大卖场还没有ERP管理系统，但是就笔者的接触过程中发现，他们即使没有ERP，他们的销售管理能力依然很强，这靠得完全是她们的手工统计能力，与实时的分析能力（具体的鞋城库存管理方法笔者会在以后的文章加以详细的介绍）。
店铺的系统作战
人员管理系统
卖场管理系统
顾客管理系统
货品管理系统
图3 店铺竞争系统图
商场运作谨言四：
产品、产品还是产品
“产品、产品还是产品”这也许是挂在所有零售商嘴边最多的一句话了，在竞争日趋激烈的今天，产品的同质化也许是所有鞋类零售商心中永远的“痛”，所以如何针对区域市场组织好一盘货就显得尤为重要。
我们这里所说的产品主要指的是你要针对区域市场组织好产品，因为中国地理位置东西跨度5000公里，南北相距5500公里，东北哈尔滨与华南广州所卖的产品是截然不同的，即使是相距28分钟的京津地区，所卖的产品也有差别，所以你能不能针对区域市场的特殊性组织好产品就显得尤为关键。
以北京市场为例，笔者所了解的几个运作的比较好的品牌都是区域总代对产品采购一把抓的品牌。市场的机会说白了就是“满足顾客的需求”，这句话谁都会说，但是凭心而论，真正做到的品牌商却不多，原因其实也很简单——“品牌规模化之后区域市场产品个性的缺失”。现在，中国的品牌包括鞋类品牌都是盲目的追求规模效益，坚信规模越大就越有议价权，所以凡是在地图找到的市场都做，从一级市场到五级市场铺了遍。而这样做的直接结果就是牺牲产品的个性，简而言之，全国能卖的产品我就生产，只有一个省或是一个销售区域能卖的产品我可能就不生产了，而中国的市场又是无数个“个性”市场所组成的，所以你势必在区域市场做不大，换句话说你不可能会为某个局部市场去开发专门的鞋款。就好比，如果你没有浅口男单鞋你就干脆就别进山西市场了，是一个道理。
再以北京市场为例，如果你的休闲鞋做不好做不精，那你就永远别想做好北京市场。很多人一想到北京，就很容易想到“时尚”“流行”“前卫”，其实这是一个很大的误区。真正做过市场的人就明白，北京根本不是那么回事。北京能卖的鞋与内蒙市场、沈阳市场相比，那真是“土”多了。记得当初，我们的“爆款”，看了直让人觉得“呕吐”。市场需要被了解，需要被培育，更需要经营者的投入。为什么有那么多的品牌在北京做的那么的“痛苦”，给钱人家都不要你，为什么？原因很简单，你拿不适合北京地区卖的鞋款进商场，人家当然不让你进了，说实话，即使你进驻了，我相信，你被清场也是迟早的事情。
当然，对产品需求的了解不是一朝一夕的事情。现在，在北京市场零售额超过2个亿的某福建男鞋品牌，其总代就是个“产品精”，他不自己拓展渠道，不自己开店，他只负责对产品的组织，其结果是其北京专柜遍地开花，因为你的产品好了，你的加盟商自然会帮你去找市场，帮你公关的。
与此同时，笔者还认为产品还要具备一个特性就是“个性”，换句话说就是对鞋类市场的细分。什么是“百货”商场，言下之意就是里头有“百货”，什么都有，既然什么都有，商场就需要选择了，而选择的结果就是商场往往会挑选每个行业里的最优秀者进驻，就好比运动一定要有耐克，皮鞋就一定要有百丽。如果再细分，商场就要挑选每个类别里最优秀者，比如女大众时尚会挑选“百丽”，女大众市场休闲会挑选“天美意”，男精品休闲鞋会挑选爱步，精品正装就是金利来或是沙驰，而所有的一切就组成了商场的鞋区。话说到这里，你也许就明白了温州品牌为什么做不好商场了吧！那就是温州品牌太想追求规模效益了，同一个品牌男鞋想做，女鞋也想做，正装的想做，休闲的也想做，十八岁想做，八十岁的也想做，结果你开专卖店还行，毕竟你什么产品都有，但是进商场就不行了，就好比温州的“红蜻蜓”“奥康”，人家商场把你放女鞋区好呢还是放男鞋区好呢？放正装区好呢还是放休闲区好呢？所以，你先想做商场，你就先必须学会减肥加精，做好一个类别的市场。就好比前几年在北京风光无限的“米莲诺”，其实人家就是抓住了老年人的细分市场，结果在北京大红大紫，无人可及。包括近年来起来的“美国骆驼”，其核心竞争力就是男士大众休闲这个细分市场，结果现在北京市场是红红火火。现在，温州的外贸转内销品牌“查理”，现在国内市场也坚持走男士精品时尚细分市场，所以现在局势区域市场的商场进驻形势要远好于温州其他老品牌。
商场运作谨言五：
进商场只能靠钱吗？
一提到商场公关，大多数的温州品牌想到的最多的就是“送钱”，但是前提是你送的钱人家愿意收，可悲的是现在很多品牌跑过去送钱，人家还都不要，然后轻轻的打发一句话“其实，我在为你着想，我们商场下月个要调整，所有的温州品牌都要清出去，你现在进了也是白进”。想想，送钱人家都不要，可想而知，这个市场有多么的难操作。但是，即使这样，依然有人把商场公关做的很好的，什么原因？
第一、用业绩说话。笔者的一个朋友运作多个商场，进新商场也很少送礼。有一次，一个日资商场开业，我的朋友想进，但是因为种种原因被商场拒绝了。后来，我的朋友真诚地与商场中方领导请示说你就给我三天，我用三天的时间来证明我的销售能力，我相信我一定能为商场带来更多的“流水”。后来中方负责人请示了日方领导之后同意了，结果，我的朋友三天出了1万、1.2万、1.8万的流水，而且是在最差的位置，连自己的LOGO都没有的临时货柜，结果中方与日方领导就佩服了，觉得这样的条件都能创造这样的业绩，相信换了个好地方就更好了，结果我的朋友不单是进了这家商场，而且还要到了好位置，现在每年的流水都保证在300万以上。
第二、提高文化修养，建立私交。现在的商场大多数为老国营单位，所以我所接触的商场经理中间，大部分还是相当有文化修养的，所以在与他们的接触的过程中，一定要注意自己的文化修养与专业知识。所谓的文化修养就是你的一言一行不要搞得像暴发户一样，你的说话，你的谈吐人家是很看中的，其实与一般的商场经理打交道，你每年送的礼是不多的，主要是中秋节，像我们以前在北京的几家商场其实都是靠老关系，我们为人是他们认可的；其次是你的专业知识。之前我们在北京的蓝岛百货设有专柜，商场经理就经常指名要某某业务员过来，为什么？因为他喜欢与那个业务员沟通，而业务员的本身专业知识过硬，懂装修，懂销售，懂产品，你想啊，商场经理都指名要你过来了，这个关系就相当的好处理了。
所以，这里就要求各个品牌商建立一支专业素质过硬的业务员团队。因为很多商场的人脉是相通的，你在一家商场运作好了，其他商场相对会容易进。所以，这就要求你的业务员团队的专业性非常强，既要管好店又要与现在的商场经理保持好地沟通。
其实，如果与商场经理建立良好关系的话,还有一个显著的好处就是有利于你进老商场所开的分店。现在随着商业物业的活跃，老牌商场都在利用自己的知名度与管理运营能力积极地扩张新的门店，还是以北京为例，现在国泰、西单、王府井、翠微、蓝岛都在选择适合的地方开设分店，光是国泰商场在北京现在就有12个网点了。所以，就像笔者之前所提到的，这些老牌商场所开的分店其存活的概率是非常高的，换话说你进驻的风险也是相当低的，所以，你一定要维护好现有的商场关系，一旦时机成熟，那么拓展新网点就不成问题了。&&&&&&&&&
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。国际货物买卖中的产品责任风险
为您推荐的文章标签：，，，，（原作者：梁固本）在国际货物买卖关系中，通常卖方按照合同约定履行完交货义务以后，卖方的责任就告终结了。但如果卖方的产品存在某种缺陷，在使用产品的过程中给他人造成了伤害，需要追究什么责任呢？追究谁的责任？怎么追究责任？
美国一名叫K的小孩，因为燃放中国某公司出口的空中飞翔烟花爆竹而将眼睛炸伤，K的家长向当地法院提起诉讼，要求中国方面赔偿600万美元。
这个案件不属于国际货物买卖合同中的纠纷，因为这件事情不是发生在买卖行为的过程中，也不是简单的卖方向买方承担违约责任的问题，而是出口烟花爆竹的公司与K之间的有关产品责任的纠纷。
所谓产品责任(Product Liability),是指由于产品有缺陷而给消费者、使用者以及第三人的人身造成伤害或财产造成损失时，此产品的生产者或销售者依法承担的法律责任。
产品责任法是调整产品质量责任管理关系和产品质量责任关系的法律规范的总称。产品责任法的立法宗旨是:1.加强质量监督管理，提高产品质量水平。为了全社会的利益，加强对产品质量的监督管理，提高产品质量水平，是政府不可推卸的责任。2.明确产品质量责任。要提高产品质量水平，必须明确研发、生产、销售的各个环节对产品质量所承担的责任;对产品质量进行管理监督，则必须分清政府有关部门、质量检验中介机构及各个企业的产品质量责任。
产品责任构成要件分析
在国际商法领域，产品责任是一种独特的法律责任，与买卖合同中的一般品质担保义务相比，存在明显的区别:
产品责任的构成必须具备三个条件:
（1）产品存在缺陷。所谓缺陷是指产品不符合要求，具有不合理的危险性，不能给消费者提供有权期待的安全。缺陷又可分为：设计上的缺陷、制造上的缺陷、原材料的缺陷、指示缺陷等。
（2）有人身伤害和财产损失的事实。追究生产者、销售者的产品责任，必须以消费者、使用者或第三人的人身伤害和财产损失为前提条件。严格意义上说，财产损失不包括单纯产品本身的质量问题损失。单纯产品本身的损失，应当是属于买卖中的合同责任问题。
（3）消费者、使用者或第三人的损害事实与产品中的缺陷之间存在因果关系。即受害者遭受的损失完全是由于产品存在缺陷所致。
美国产品责任的诉讼依据
纵观各国产品责任立法，产品责任法发展比较成熟的国家是美国，美国产品责任法对世界各国立法都有很大的影响。美国在其产品责任历史发展过程中确立了三大著名的产品责任诉讼理论，即疏忽责任理论、担保责任理论和严格责任理论。这三个归责理论是受害者要求责任者承担责任的依据，在美国，原告就产品责任提起诉讼必须要以其中一种理论作为依据。
（一）疏忽责任理论(Theory of Negligence)
疏忽责任，是指生产者或销售者由于疏忽而造成产品有缺陷，使消费者、使用者或第三人的人身或财产遭到损害，因而应承担的责任。
早期的美国产品责任法主要是依据英国法中的“契约当事人原则”来处理。直到1916年，纽约州最高法院在“麦克弗森诉别克汽车公司”一案中，创立了产品制造者应承担的“疏忽责任原则”。当时麦克弗森购买了别克汽车公司的汽车，由于该车轮胎有严重的质量瑕疵，在行驶的过程中出了交通事故，麦克弗森受到了人身伤害，将别克汽车公司告上法庭，因为根据该原则，产品提供者因疏忽造成他人损失的，应该承担赔偿责任。
疏忽责任是一种侵权责任，若以疏忽为由进行诉讼时不需要原被告之间有直接的合同关系，原告一方不局限于买方，也可以是使用者或第三人。原告负有举证责任，原告必须证明:（1）被告没有做到“合理注意”，即有疏忽;（2）由于被告的疏忽直接造成了原告的损害。
这一原则与契约当事人原则比较，对消费者、使用者和第三人提供了比较有力的保障。但是，在现代化生产条件下，要证明被告有疏忽应该是越来越困难的。
（二）违反担保责任理论（Theory of Breach of Warranty）
违反担保责任，是指产品存在某种缺陷，生产者和销售者违反了对货物的明示担保或法定的默示担保责任，致使消费者、使用者和第三人遭受伤害和损失，因而应该承担的责任。以违反担保为理由提起诉讼时，原告不需要证明被告有疏忽，只需要证明产品有缺陷，而且由于这种缺陷使他遭受损失，即可以要求被告赔偿损失。
违反担保责任理论的特点:
（1）责任方不仅包括卖方和生产、销售环节的各个主体，还包括设计商和广告商。
（2）原告必须证明产品确有缺陷，并因此造成的损害事实。
（3）有权提起产品责任诉讼的人不仅包括买方，而且包括一切因使用有缺陷产品而受到损失的人。
（4）根据美国的判例，广告有可能成为卖方的明示担保。因此，如果被告在电台、电视、网络、报刊上对其产品做了广告，而广告的内容和实际不符，结果使原告因产品缺陷遭受损失，原告也可以以违反担保为由要求被告赔偿损失。
1932年，原告巴克特斯看到了被告福特汽车公司为其汽车挡风玻璃所做的广告，因为相信该汽车具有某种广告商说明之功能而购买了该车，在使用过程中却遭到了损害，从而向华盛顿州最高法院提起诉讼，要求被告承担产品责任。本案中原告与被告汽车制造商非直接的合同当事人，但美国法院认为，原告相信该汽车具有某种广告上说明的功能而使用该车时，若因产品造成原告损害，产品制造商应承担“明示担保”的义务，对受害者仍应负损害赔偿责任。本案例确定了美国产品责任中的“担保责任理论”。
（三）严格责任理论（Theory of Strict Liability）
严格责任，也称无过失责任，是指产品只要有缺陷，对消费者和使用者具有不合理的危险性，并造成其人身伤害和财产损失，生产者或销售者就应承担赔偿责任。
以严格责任为理由提起诉讼，对原告最为有利，因为严格责任是一种侵权责任，不需要原被告之间存在合同关系，原告只需要证明下列事项即可获得赔偿:（1）产品存在缺陷;（2）产品缺陷是造成损害的直接原因;（3）产品的缺陷在投放市场之前就已经存在。
企业风险提示
下面我们再仔细分析一下文章开头的那个案例里的法律问题。
首先看一下相应的法律关系和被告是否合格。中国公司将烟花爆竹出口到美国，应该是美国的进口公司与中国的出口公司之间存在直接的买卖合同关系，在这个合同关系中，只要是中国出口公司按照合同要求将货物交付给买方美国的进口公司，那么买卖合同就已经履行完毕了。中国的出口公司与美国的消费者、使用者是没有任何的直接合同关系。美国的消费者、使用者可能与美国的进口商存在直接的买卖合同关系。那么为什么中国的出口公司会成为直接的被告呢？因为原告美国方面的诉讼理由是:中国的烟花爆竹存在产品责任，而根据产品责任的特殊诉讼原则，作为受害者可以选择生产制造者、销售者和一切关联者(包括运输者和仓储者)为被告而提起诉讼。所以中国公司做了该案的被告是理所应当的。
其次，本案哪个法院拥有管辖权，应该适用何地的法律。合同纠纷要想进行诉讼，通常是原告就被告原则，但是对于产品责任的诉讼往往涉及的是侵权责任的追究，这样根据各国的立法和国际私法规则，侵权行为适用的是侵权行为地的法律，侵权行为地的法院也当然地享有管辖权。
被告合格，美国法院拥有管辖权，看来中国公司的命运真的是危在旦夕了！因为大家应该知道，美国这样的国家在赔偿方面，法院动辄判决一个天文数字来，如果要是本案最终通过诉讼解决，中国方面的公司只能破产了！幸亏中国的出口商最后通过美国律师调停，取得庭外和解，原告撤诉，并由中国方面向公众募捐，向K提供95000美元的救济金。
本案的警示:中国在国际贸易中的角色是不可替代的，作为世界工厂的地位正在不断地强化，那么我们应该怎么样应对好产品责任的挑战呢？
首先，加强产品的质量管理体系的建设。我们已经是WTO的成员国了，更应该用国际的标准来要求自己，深刻领会国际标准化组织(ISO)规定的产品质量定义，即产品能满足规定的或者潜在需要的特性和特性的总和。所谓总和是指在标准中规定的产品的安全性、适用性、可靠性、维修性、有效性、经济性等质量指标，它反映、代表了产品的质量状况。我们在制定有关产品标准时，要尽量地科学、规范，与国际接轨，甚至领先国际惯例。这样可以最大限度地在根源上预防我们的产品受到产品责任法的严厉惩罚。
其次，要深刻领会国际规则。作为产品责任纠纷被各国法律普遍确认为是一种侵权责任，而侵权责任的诉讼要在侵权行为地国家的法院管辖，通常适用的也是法院地的法律，即一国的国内法律。这就要求我们出口企业要精准地掌握这些法规和判例，能随时解决好由于产品责任而发生的纠纷。
最后，要学会用技巧处理好产品责任纠纷问题，出现产品责任纠纷，一旦由美国这样的国家通过诉讼去解决，结果往往会给相关联的企业带来灭顶之灾，因此要在问题发生的开始就要有积极的态度和正确的方式、方法去解决问题，更重要的是要及时请到专业律师来帮助企业解决此类问题。
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