为什么那些家庭作坊式的企业能够生存下去_百度知道
为什么那些家庭作坊式的企业能够生存下去
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家庭作坊式的企业，经营场地小，资金规模小，经营成本小，相对于大企业的种种压力，他显得游刃有余！只要能够和一家企业达成供货协议，或者有固定的分销渠道，何愁无法生存？对于有胆识的人来说，和打工相比，作坊的优势更明显。很多作坊都慢慢成了当地支柱产业不可或缺的加工环节！
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浪莎：从小作坊到全球最大袜子生产企业的华美转身
浪莎：从小作坊到全球最大袜子生产企业的华美转身
商界导读：浪莎，几乎所有女人们都知道的一个品牌，国内市场占有率近20%。而它的创始人翁荣金最初只是义乌的一个小货郎，凭借着不折不挠的精神，成为了名副其实的袜子大王。
原标题：浪莎翁荣金三兄弟齐心“织”出袜子王国
天气骤然转寒，爱穿裙子的漂亮美眉们纷纷穿上了丝袜。而提起丝袜，女人们都能如数家珍般地说出几个知名品牌，浪莎便是其中之一。这个19年前靠两台绣花机加工承揽广东袜坯起家的义乌小作坊，被翁关荣、翁荣金、翁荣弟三兄弟，打造成为全球最大的袜子生产企业。专业调查机构曾作过一项调查，结果显示，全国平均每6人就拥有一双浪莎袜。10月29日，浪莎股份周三盘后披露三季报，2014年前三季度公司实现营业收入2.22亿元，净利润733.19万元。“做第一，只有做第一才有大赢的机会。不能成为第一，就要寻找可以成为第一的战场。”在三兄弟中，今年51岁的老二翁荣金是主角，他生性爱创新敢于冒险，浪莎的大小事务均由他拍板。在袜子行业做到第一后，他又开始主推一个“内装”概念，涵盖从内衣到袜子等多种服饰品类，想从高达500亿元的中国内衣行业分一杯羹。
这位袜业大王对延伸产业链显得信心十足。他表示：“除了我们自己，浪莎没有对手。”
“浪莎原本也是一棵野草，可它最早长成了一株乔木，抢走了更多的土地、阳光和雨露”
小货郎的华美转身
“消费者想到袜子，就想到浪莎。”翁荣金有理由骄傲：浪莎生产的袜子国内市场占有率近20%，他也成为名副其实的袜子大王。而在20多年前，翁荣金只是义乌的一个小货郎——由于人多地少，大多数义乌人漂泊四方，从事鸡毛换糖等简单的商贩营生。
1986年底，翁荣金投奔新疆的亲戚时无意间听说，人工饰品在当地非常畅销。他心动了，于是回去说服两个兄弟和他一起创业，三兄弟举债备货挤上了西进的列车。在火车上站了整整四天四夜之后，他们终于到达乌鲁木齐，这时市面上早已充斥着各种人工饰物。这一趟，他们亏损1万多元——这也是他们人生中最大的一次挫折。虽然头一回下海试水就差点被淹死，翁荣金却自认兄弟们的小贩生涯“还算成功”，他们倒腾过玩具、相册、袜子等六类商品，最终发现卖袜子是最赚钱的，由此走上了由贸而工的道路。
上世纪90年代初，翁荣金取得一个广东品牌袜子的总代理权，迅速建立了自己的全国性销售网络。1995年10月，三兄弟与港商合资创办了义乌浪莎针织有限公司，翁荣金任董事长。当时，国内袜业市场到处是牌杂质次的低档货，而高端市场则被日本及香港、台湾地区的袜子占领。翁荣金当即拍板：要做就做自己的知名品牌。
从1996年起，翁荣金在中央电视台打出国内第一个袜子广告，“浪莎，不只是吸引”这句广告语渐渐为人们所熟悉。当时，在中国5000多家袜子企业中，它获得唯一一个“中国驰名商标”、唯一一个“中国名牌产品”称号，也由此避免了低价竞争的恶性循环。“在袜子这个杂草丛生的行业，浪莎原本也是一棵野草，可它最早长成了一株乔木，抢走了更多的土地、阳光和雨露。”翁荣金对自己的品牌战略自豪不已。
“只有做第一才有大赢的机会，不能成为第一，就要寻找可以成为第一的战场”
借壳上市站上风口浪尖
在浪莎，真正的话语权掌握在老二翁荣金手中，他才是浪莎真正的“王者”。
无论从哪个角度看——外表、谈吐、性格、气质，翁氏三兄弟的差别都很大。最具亲和力的是老大翁关荣，上班时，他办公室的门一直开着，员工可以随意进出。谈锋最健的是老三翁荣弟，比起企业治理，他似乎更愿意聊聊军事。老二翁荣金心思最缜密，他不苟言笑，拒绝一切与个人有关的问题，如此严肃的一个人却拥有一张颇具幽默感的名片，名片的背面是一幅他骑在玩具木马上的漫画，马身上写着——马上成功。
浪莎能长这么大，翁关荣连说“想不到”。最初几年，弟弟大量引进昂贵的进口袜机时，做大哥的一直担着心，“第一年100台，第二年300台，还是有点儿怕，没见过，我说你做这么多怎么卖得完?”
不过，长袖善舞的翁荣金在市场营销方面的能力很快让大哥安心了。1997年，翁荣金圈地14亩，造了两栋楼，机器增至1500多台套。彼时，他还投入近亿元进行了技术改造，并很快尝到了甜头：“当时上马了一套天鹅绒系列产品，每一打天鹅绒进价为四十多元，而成货出厂卖到250元左右。”
其实，浪莎真正让翁荣金觉得“天下无敌”的核心，还是从他早期就着手建立的销售体系。现在，浪莎是第一个在中国组建袜业专卖网络体系的企业，拥有2000多家专卖店、50000多家商场终端销售点，从每一个毛细管为浪莎输送销售额。这种“排他性”的运营模式，保证了浪莎销售网络的稳固。
短短5年时间，浪莎就做到了中国袜业的“王牌”。翁氏三兄弟顺利挖到了人生中的第一桶金。
然而在翁荣金看来，这只是浪莎的第一步。
“做第一，只有做第一才有大赢的机会。不能成为第一，就要寻找可以成为第一的战场。”翁荣金用手指轻轻叩击办公桌，对这句话玩味良久。
如何让浪莎在袜业做到并保持第一的位置?翁荣金想到了上市。2007年4月，浪莎借壳上市，入主并进行重组的上市公司四川长江包装控股股份有限公司(简称*ST长控)在停牌近4个月后，直接从开盘价14.36元，冲到收盘价68.16元。其中最高冲到85元，复权后最高涨幅达到1379.8%，打破了中国A股市场股改复牌的最大涨幅纪录。然而，一天暴涨10倍之后，当天下午，*ST长控就迎来紧急停牌和接踵而来的质疑。浪莎一下子站在了风口浪尖上。
不过，自日开始，长控脱胎换骨，股票简称变更为“ST浪莎”。在业内人士看来，浪莎借壳上市的这步棋还是走对了，按照当时的股票市价计算，浪莎获得的市值收益超过15亿元，“浪莎不仅收获了一家上市公司，还进一步提高了浪莎品牌的影响力”。
责任编辑：李文萍
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从作坊到企业 玉树安冲藏刀的前世今生
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连建伟:濮阳淇花从小作坊到龙头企业的蜕变之路
&&&&&&& &从资产8000元的小作坊到现在年销售上亿元的河南省农业产业化龙头企业，我们走的很艰辛。淇花公司快速发展的十年，是不断提升品质、不断超越的十年，更是不断克服困难，追求卓越的十年。&年产10万吨食用油深加工项目在鹤壁淇花公司正式投产庆典上，淇花公司董事长连建伟在谈起公司发展壮大的历程时感慨万千。
&&&&&&& 扭转经营思路& 拓展发展空间
&&&&&&& 从上世纪九十年代末，到现如今的2010年，两次经营理念的转变，引领淇花实现了华丽转身。淇花公司的前身，是一个只有8000元启动资金的粮油门市，确切的说，是一个小作坊。那时候，全市范围内只有鹤煤集团、天海、龙马等12家特色上规模企业，鹤壁还属于单一的煤炭城市。1998年，作坊转产成为一个销售部，2002年10月成立有限公司。从小作坊的经营到公司的成立，淇花公司迈出了发展壮大的第一步，真正开始了创业之路。接下来的几年，淇花公司逐渐步入正轨，并不断在扩大市场份额，满足消费者需求方面积极探索，销售市场渐渐从鹤壁本地市场辐射到河南、河北、山东、湖南、山西等120多个地市。市场打开了、销路拓展了，淇花人没有停滞不前，没有对已取得的成绩津津乐道，而是把眼光投向了更远处。2010年3月份开始，淇花公司规划建设了总投资1.3亿元的年产10万吨食用油深加工项目，并与8月18正式投产。该项目的落成，将使淇花实现年销售收入15.5亿元。可以说，淇花公司已步入了发展的快车道。
&&&&&&& 抓好科技创新& 实现产品升级
&&&&&&& 本着为消费者提供优质、安全、绿色、环保的健康产品出发，淇花公司不断加大科研投入，开展新产品研发。公司组建了新产品开发研制攻关小组，与河南工业大学、河南农业大学等多家专业院校建立了常年技术合作关系，共同研发食用调和油等配料比例；引进了国内外技术先进的生产设备，按照GB进行油脂加工、精处理、调和以及恒温储存分装。一系列努力使淇花公司在优质品种开发、深加工技术、食品卫生安全技术等重点领域取得了新发展，产品档次不断提升、产品种类日渐增多。生产工艺从传统的单一、粗加工产品，转向营养、美味的精深加工食用油产品；产品种类从普通花生油、豆油等发展为压榨一级花生油、浓香花生调和油、食用调和油、小磨香油等三大系列五十多个品种；包装规格从单纯的5L、4.46L等普通装，发展为1.8L、2.5 L的礼品装和5公斤、20公斤的中包装。
&&&&&&& 追求卓越品质& 打造第一品牌
&质量是企业的生命之源，品牌是企业的生存之本&，这是连建伟的质量观和品牌观。自公司成立以来，淇花就高度重视产品质量，在原料购置环节，每一批原料进厂，都要面临严格的检验关，与标准有丝毫不符就会被退回；在生产加工环节，从压榨到过滤、从定量到灯检再到产品装箱，每一道工序都有一个关键控制点；每个员工上岗都有固定的时间，都有固定操作程序，责任分工明确；产品入库后和出厂时，还有专人对产品进行抽样检验，确保产品的品质。
&&&&&&& 在&打造省内第一食用油品牌&这一目标的指引下，淇花公司先后获得&河南省优质产品&、&河南省著名商标&、&河南省知名商品企业&、&河南省质量管理先进单位&等荣誉称号。在2010年全国农产品加工投资贸易洽谈会上，&淇花&牌压榨一级花生油还一举获得&全国农产品加工业博览会优质产品&荣誉称号。
&&&&&&& 寻找发展机遇，实现转危为机
&&&&&&& 2008年11月份开始，受全球金融危机的影响，食用油产品价格一降再降，市场食用油的降价率达到了百分之三十，淇花食用油有限公司的生产经营也随之陷入低潮。
&&&&&&& 面对困境，淇花人没有气馁，而是适时召开了会议，提出了&提升质量水平、转变经营理念&的发展思路。一方面，从内部管理入手，在保持技术工人不流失的情况下，招聘了十几个40、50人员以及一部分大中专毕业生充实后勤和销售队伍。一方面，采取积极措施，稳定原有客户，薄利多销保证销售商利润；拓展本地市场，靠促销、进社区等一些活动加大销量。一方面，从质量入手，提高产品档次、增加产品种类。在重视花生、大都食用油等精神加工产品科研工作的同时，建立了新产品开发研究攻关小组，并和国内多家专业院校建立技术合作，使公司在优质品种开发、深加工技术、食品卫生安全技术等重点领域取得了新发展。经过一系列努力，企业终于在2009年3月份转危为机。
&&&&&&& 担当社会责任& 感恩回馈社会
&&&&&&& 每每提到公司取得的成就，连建伟说的最多的一句话就是：&是社会培育了企业，企业做大做强了，就要怀着一颗感恩的心去回报社会&。
&&&&&&& 怀着一颗感恩的心，连建伟先后为老年公寓、聋哑儿童、贫困大学生、灾区捐款捐物20余万元。连建伟个人还被授予&2009年中国农村十大致富带头人&、&社会富有责任感的企业代表&、&市优秀青年企业家&等称号，事迹被《河南日报》、河南电视台等多家媒体报道。
&&&&&&& 怀着一颗感恩的心，淇花公司与当地以及周边地区万余农户签订了种植合同，并提供给农民优质花生品种，带动了农户发展花生种植业，增加了农民收入。同时解决了300余名剩余劳动力的就业问题。
&&&&&&& 谈到未来的发展，连建伟自信的说&我们会让&淇花&这个品牌叫响大江南北，走向全国各地，香飘万家！&（李茜娟）
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第11版：企业风采
国内统一刊号：CN51-0098 邮政发行代号 ：61- 85
从小手工作坊到国家大型企业
——河套酒业的品牌之路
　　韩东坡&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&　　　　2009年，恰逢伟大祖国建国60周年，也是内蒙古河套酒业集团57岁的生日。回溯河套酒业集团57年的发展历程，其实就是我们国家企业从小到大，逐渐成长、发展和壮大过程的缩影。如今的河套酒业正在向新的发展战略目标迈进，河套品牌也正在由区域性品牌向全国性品牌进行跨越。　　“中国驰名商标”、“中华老字号”、连续五年上榜“中国500最具价值品牌”……这一系列令人自豪的称誉，足以使内蒙古河套酒业集团股份有限公司感到欣慰和自豪。因为这是几代河套酒业人在市场竞争中苦战奋斗与开拓创新的结果。　　纵观内蒙古河套酒业的发展史，充分体现了“超越自我，追求完美”的企业精神。难能可贵，值得弘扬，值得借鉴。　　　　品牌初创，艰难跋涉　　　　1952年，刚从战火中冲杀出来，身上还没有来得及抖掉战火硝烟的董高升，奉命来到陕坝镇，在旧作坊的基础上组建河套新中国建立的第一家国营酒厂。　　处于频繁战乱之后的陕坝镇，致使经济萧条，商贾裹足，而那家酿酒的小作坊，也在战火的隆隆枪声中裂缝四起，濒临倒闭。　　作为河套酒厂的奠基者，上任伊始，董高升就带领翻身做主人的工人兄弟们，在战乱的废墟上建起了第一家属于人民的酒厂。没有厂房，自己盖；没有师傅，四处寻找，没有资金，从牙缝里抠。并组织职工集中到外地学习培训，到1952年10月，酒厂正式投产。　　继董高升之后，河套酒厂，在五十年的艰难跋涉中，又相继涌现出：张保子、王彦敏、侯九经、张庆义为代表的几代人，他们一代又一代，传递着重振河套酒历史雄风的接力棒，共同打造着河套酒不落品牌的梦。　　1952年建厂到1977年，内蒙古河套酒业集团（前身为地方国营杭锦后旗制酒厂），虽说走过了25年的历程，在那生产原料靠政府计划调进，生产产品靠政府计划调出，工人是国家定的八级工资制，干好干坏、干多干少，一个样，在企业和职工一切靠政府计划行事的计划经济时代，企业没有主动性，职工没有积极性，企业发展速度像蜗牛一样，慢而又慢。　　到1977年，河套酒厂的销售收入为132.17万元，利税为80.96万元。　　　　体制改革，企业发展　　　　1978年，党的十一届三中全会胜利召开，吹响了改革开放的冲锋号。&1986年，我国启动了全民所有制企业改革，1987年，提出了“一个中心，两个基本点”，使全民所有制企业改革进入了实质性阶段。内蒙古河套酒业集团即当时的地方国营杭锦后旗制酒厂，卷入了改革大潮。　　从1986年到1990年的四年间，河套酒业集团先后进行了以提高产品质量为中心；以加强企业管理为重点，以优质、高产、低消耗为内容的增产节约运动和劳动竞赛活动；加强定额管理、严格岗位责任制、建立健全合理的奖励制度；四定（定人员、定设备、定消耗、定产品），一包（包质量）；实行浮动工资，以“投入定消耗、产品定指标”为核心的“双增双节”活动等一系列小改小革，改变了干好干坏一个样、贡献大小一个样的八级工资老传统，开始动摇了铁交椅、铁饭碗、铁工资。调动了企业和职工的积极性，促进生产的增长。1990年底，生产各类成品酒、固定资产、工业总产值、销售收入、利税五大经济指标，分别是1977年的7.4倍、9.38倍、18.2倍、20.27倍、9.06倍。　　滴水穿石，百川归海。从1991年至1996的五年间，内蒙古河套酒业顺应历史，勇立潮头，与时俱进地进行改革，积累了经验，奠定了基础，终于迎来了时代的变革。　　1997年初，河套酒业根据国家要求开始转制。据酿酒部副经理丁世俊回忆，当时，职工们听说企业要转制，一下子就“炸了”：响当当的国营职工变成合同制工人，“铁饭碗”打烂了，以后生活怎么保障？而且，改制还要职工拿出一部分钱入股，不少职工认为有风险，改制阻力很大。厂领导班子分头做职工的思想工作，使改制工作得以顺利进行。当年，厂子变身为股份有限公司，至2004年彻底转为规范的民营股份制企业。　　经过改革，现在的河套酒业已经成为了一个集团公司管控，下属企业独立运营、全民营资本的、股本结构优化的、现代企业制度完善的国家民营大型集团公司。2008年与转制前相比，销售同比增长了近15倍，上缴税金同比增长了8倍，转制以来的12年，企业上缴国家税金累计超过了13亿元。　　　　辉煌业绩，展望未来　　　　体制的转变，内蒙古河套酒业彻底从计划经济的禁锢里解放出来，进入了社会主义市场经济；生产关系的改变，极大地解放了生产力，改革开放调动了企业和职工两个积极性，使企业插上了腾飞的翅膀。2004年，“河套”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，2006年，河套酒业被国家商务部认定为“中华老字号”，2009年，河套品牌连续五年被世界品牌实验室评定为“中国500最具价值品牌”。河套酒业成为国家的大型企业，自治区白酒行业的龙头老大，自治区、巴彦淖尔市、杭锦后旗三级农牧业产业化龙头企业。　　张庆义董事长说：“过去取得的成绩仅仅代表过去，河套酒业已经站在新的起点上。未来的道路同样不会一帆风顺，但我们有信心走得更好！”
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