《3see企业变革周刊》2008年第20期_甜梦文库
《3see企业变革周刊》2008年第20期
企 业 变 革ENTERPRISE CHANGE 年 第 20 期3see 管理周刊3see 管理周刊共有两本： 《3see 企业变革》和《3see 经理修炼》 。 3see 管理周刊 70%稿源选自《哈佛商业评论》《远东经济评论》 、 、 《麦肯锡季刊》《经济学人》《斯隆管理评论》《管理杂志》《能力 、 、 、 、 杂志》《天下》《突破》《远见》《卓越》《动脑》《管理》《财富》 、 、 、 、 、 、 、 、 《华尔街日报》《商业周刊》《富布斯》《FT 全球经济报道》等海外 、 、 、 著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余 30%稿源精选自国内知名企 管、营销、经济类期刊报纸。 2002 年，美国霍尼韦尔 CEO 拉里?博西迪和资深顾问拉姆?查兰 在他们合著的《执行》一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40% 靠执行力，其他 30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力 却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。 2003 年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的 《4+2》一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个 企业要想获得成功、 实现并保持高绩效， 最根本的途径是要主修好 “战 略”“执行”“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人 、 、 才”“领导”“创新”“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的 、 、 、 两项。 3see 管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来： 《3see 企业变革周刊》主要内容包含“战略”“领导”“企业文 、 、 化”“组织变革”“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略 、 、 流程。 《3see 经理修炼周刊》主要内容包含于“人才” “执行”“创 、 、 新”“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。 、订阅 3see 管理周刊1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。 2、帮助企业建立学习型组织。美国《财富》杂志指出： “未来最成功 的公司， 将是那些基于学习型组织的公司。 壳牌石油公司企划总监德 ” 格认为： “唯一持久的竞争优势， 或许是具备比你的竞争对手学习得更 快的能力。 ”与我们联系：3see 资讯市场部 电 话：010- 传 真：010- Email： 开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司 账号：7055806 开户行：中国工商银行八里庄支行阅读提示：1、 使用 Word 2003 浏览效果最好； 2、 调出“Web 工具栏” 即可方便地在目录与文章之间切换； 方法：打开“视图”→“工具栏” ，选中“Web” ，利用“web”工 具栏上的“返回”“向前”按钮进行切换。 、2008 年 第 20 期 2008Enterprise Change目 录如何设置副职………………………………………………29 2企业在发展过程中有需要的话多设几个副职也未尝不可，而需要精简的是那些 与下属职责完全重叠的副职，那些只承担监督职责的副职。CONTENTS利基战略的两个实例………………………………………04 04采用利基战略可以使后发企业避免与领先企业正面竞争从而有利于经验积累 和技术能力提升。另外，只有连续的企业技术能力与战略的相互匹配才能保持 企业持续的良好绩效并最终实现技术追赶和超越。催生行业状元………………………………………………31 31作为今日资本的创始人及总裁，徐新被称为“风投界的武则天” ，她的投资脉 络就是“投资于中产阶级的生活方式” 。而对于那些被她投资的企业本身而言， 风投又给他们带来些什么?葫芦型市场，你能走哪一端………………………………11 11中间市场缩减，低价和顶级两端却有所成长，原来的金字塔市场逐渐转变为葫 芦型市场。在变化面前，企业所要思考的，不是“要不要掌握这个机会” ，而 是“有没有能力把握这个机会” 。传帮带新解…………………………………………………34 34上个世纪 80 年代后出生的新生力军大多是独生子女，从小生长环境优越。他 们自我、张扬，独立性更强，这也使得企业传统的“传、帮、带”手段必须要 针对他们的特点进行调整。中国 CEO 的四项营销修炼…………………………………15 1调查证实，中国 CEO 普遍重视营销。但他们对营销的误解，与其对营销的重 视一样普遍。知识经济 10 大趋势…………………………………………36 3 驾驭 CUA CUA……………………………………………………18 1在格鲁夫看来，每个领导者或管理者都要面对复杂性(Comlexiry)、不确定性 (Uncertainty)和模糊性(Ambiguity)这三大难题(简称 CUA)，而一个领导者的使 命就是驾驭这三者。 中小企业要突破现有的微利瓶颈，关键在于掌握知识经济的 10 个趋势，想办 法开启这 10 扇机会之窗。如何超越领导力的局限……………………………………21 21领导力在任何表现优秀的组织中都起到显著的作用，但同时正如里德所言，领 导力不能真空存在，它必须以学习和个人责任感为前提。CEO，你需要怎样的二把手…………………………………23 23 CEO公司需要怎样的二把手，取决于公司有怎样的一把手。公司设立 COO，通常 可归于 7 种原因，而这些原因导致了 COO 相对于 CEO 可以扮演 7 种角色。战略3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革制造产业并不发达，因此数码印花机制造反而没 能形成产业，发展比较缓慢，主要服务于个性化 小批量的纺织设计的需求。而宏华数码借势国内 纺织产业潜在巨大的需求，将欧洲的数码印花机 的理念引入了中国，寻求国内利基市场的开拓。利基战略的两个实例利基是英文 NICHE 的音译。 利基战略 （Niche Strategy）是主要指企业为了回避与强大的对手 进行正面竞争，选取被大企业忽略的、需求尚未 得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场， 以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和 力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地 域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶 段、分层次地获取并巩固全球市场单项冠军的地 位。相对于领先企业而言，发展中国家或地区的 后发企业资源和能力处于劣势，采用利基战略可 以使后发企业避免与领先企业正面竞争从而有利 于经验积累和技术能力提升。 也是纺织机械、喷印设备行业全球最大的几家硬 件供应商之一，在业界享有很高的知名度。研制 开发的数码喷印系统产品技术处于当代国际先进 水平，产品远销东南亚、欧美、非洲等地，在质 量、品质、价格、性能、服务等方面具有国际竞 争优势。 宏华数码的管理层在创新上有这么一个理 念：最具创新的方法就是开发出新产品或新流程 来解决新问题、开展新运用。宏华数码就是发掘 现有的传统技术的特点，开发出新的产品用途。 中国是一个纺织大国，拥有巨大的纺织品消 费市场。随着纺织印花在中国的迅速发展，中国 已经成为世界纺织工业重要的加工中心。但由于 近年来纺织企业数量增长迅速，传统纺织印花业 的低成本竞争非常激烈。如何开拓纺织印花业的 新市场？这个问题对于宏华数码而言， 既是机遇， 也是挑战。宏华数码的领导层把目标转移到了印 花方式的革新上， 采用数码印花机作为印花设备， 于是宏华数码的创新方向便豁然开朗。 传统的打印机主要用于打印纸质介质，但它 是否就只能打印纸质介质呢？欧洲一些企业就此 开发出了新的用途，将打印机所要打印的介质换 成纺织面料，发现喷印出来的效果还不错，这就 是数码喷印技术最早的雏形。由于国外纺织加工与传统生产工艺比较，数码喷射印花工艺具 有五大优点： 1.个性化生产效率高。设计人员可在电脑上 自由设计花色图案，完成后直接输入到数码喷射 印花机上进行批量生产，所见即所得。也可通过 网络进行稿样传输，实现远程控制生产，这也直 接刺激了基于计算机互联网络的新的量身定制的 电子商务经营模式的发展。而传统工艺出样周期 非常慢，需要约半个月到一个月的时间。 2.产品质量高。数码喷射印花仅需 8 种基色 墨水就可以调配出六万多种颜色，通过每个打印 喷头上的六百多个孔，直接喷印到介质上，真正 实现了无限的色彩空间，产品图案精细、色彩丰 富、套色准确、过渡自然、不易掉色。而传统工 艺需要先对所需印花图案进行分色描稿，将所需 要颜色描绘出来并镂空，再逐次进行专色印花， 通过多次印染完成图案，色彩上无法实现渐变。 3.可以经济地进行小批量生产。充分适应服 装的个性化发展趋势，甚至可按照不同要求量身 定制衣料，是一种柔性化生产技术。传统印花前 需要先制网，为了分摊较高的制网成本，一个花 型最少要印 1 万平方米，且转换成本很高。而数 码喷印完全省去了这一步骤。 4.节约能源。生产用水量仅为传统工艺的宏华数码的拓展式创新――吴晓波 吴东 杭州宏华数码科技股份有限公司（以下简称 宏华数码）成立于 1992 年，是一家集研究开发、 生产、销售、服务于一体，集国内业务和国际业 务于一体的高新技术企业，专业从事数码纺织、 印染、服装 CAD/CAM/CIM 系统的开发和服务。宏 华数码在全国确立了高效、有序、规范的市场营 销网络运作体系和全方位的售后服务规范。历经 十多年的快速发展，如今的宏华数码不仅是纺织 印花领域本土最大的系统集成商和方案解决商，Enterprise Change 4战略3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革图 1：宏华数码的技术创新路径喷印技术 工业喷头 机头段。 第一阶段： 开发低速机 第一阶段： ――从集成到模仿创新 ――从集成到模仿创新 宏华数码初创时期已 经有了明确的创新理念， 但 机架 本身并没有生产数码印花 机的相关基础， 它通过购买印花的控制台设备，并集成到机架上，这大大方 便了对数码印花设备的操作控制。目前宏华数码 已经拥有了自主开发全套控制系统的能力，而且 他只需承担控制系统中集成电路板的设计部分工 作，而生产部分则外包给相关的企业。 接下来宏华数码又向技术含量更高的数码喷 印技术进发。根据 S 曲线理论，在技术成长曲线 初期，技术并不成熟，因此宏华数码这批货的喷 印效果可以很漂亮，但下一批可能就会有瑕疵。 这个时期，知识技术体系不再重要，而经验成为 主导因素。宏华数码要对设备作大量的调试，以 使其符合要求的性能指标，这其中依赖于大量的 调色方面的经验。由于电脑上显示的颜色与喷印 出来的自然颜色还是有一定程度的差异，因此在 做产品测试时，需要事先打几个小样对样，反复 调色直到达到期望水平，最后才把具体的指标参 数定下来。 尽管上述活动只是涉及工艺上的改进， 并不是完全的技术创新， 但是在技术不成熟时期， 这种基于经验的方法在操作上更简单，也更容易 达到目的。 宏华数码早期的低速数码印花机主要是从日 本购买机头设备，自己制造机架，组装而成，技 术含量低，当时的主要努力方向是在做集成创新 的情况下如何比其他企业做得更好，成本更低。 但是日本产的喷绘机头虽然技术先进，但只适合 用于纸质或者化纤类介质的广告品喷绘，由于它 们并不是为纺织面料印花而专门设计制造的，因 此用在纺织面料印花上有局限性。为此，宏华数 码独创性地在传统机架上加了一个导带基座，这图形软件 电脑端控制系统导带基座 数码印花机端1/50，耗能为 1/20，同时由于实现了精确的喷印 控制一次完成，十分节约染料。 5.技术环保，污染小。数码喷射印花时墨水 （因用途不同部分墨水会有些毒性）直接装在专 用盒中，按需要喷射在织物上，生产过程基本不 产生废水污染（洗去着色浆料所带来的污染约占 5%） ，污染减少 90%以上；数码喷射印花工艺的操 作环境噪音平均在 80 分贝以下， 空气湿度在 40% 左右，对人体健康基本无害。而传统工艺则污染 严重。 数码喷射印花工艺相比原有成熟的传统技术 也具有许多缺点。如传统工艺基于规模经济，在 大规模生产上具有优势，由于印花桶转速很快， 产量大约是数码喷印的 20 倍， 而且传统印花染料 价格低廉，数码喷印所使用的墨水昂贵。这就对 数码印花机的喷印速度提出了较高的要求。在保 证质量的前提下，提高速度，不仅提高了产量， 也提高了对墨水等原材料的需求量，降低了这类 原材料的价格，这非常有利于整个数码印花业的 良性循环，因此这将是宏华数码下一步的创新方 向。 宏华数码的自主创新历程可以分为四个阶国外的零部件并集成到自己的早期低速产品中作 为起步，并通过在各种展销会上观察其他先进企 业的最新数码印花机产品， 钻研理解， 消化吸收， 从模仿开始了自己的技术创新之路，如图 1。 宏华数码最初是从分色描稿软件上开始起步 的，主要市场是面向国内传统印染企业的印染前 的分色描稿，因为软件的研发属于知识密集性活 动，相对比硬件设备的研发要容易，于是宏华数 码很快研制出了具有自主知识产权的分色描稿软 件。在把分色描稿软件提供给行业客户的同时， 宏华数码了解到一个潜在的需求，印染企业需要 小批量打样个性化的产品，于是开始开发数码印 花机。在原有分色描稿软件的基础上，宏华数码 开发出了适合数码印花机的 CAD/CAM/CIM 系统、 还开发出了 ATDESIGN 设计系统、 分色系统和数码 印花打样模拟软件，掌握了图形设计的能力。 但软件只是数码印花机的基础，还需要专门 的控制设备的支持，计算机才能有效地控制整个 喷印系统。宏华数码首先通过购买国外的控制系 统设备作为替代，再进行模仿创新，数码印花控 制系统的自主开发也就相对容易。不仅如此，宏 华数码还在原有基础上开发出了全新的适合数码Enterprise Change 5战略步积累了一定的研发能力，也得到了许多经验和 成果。目前宏华数码已在许多关键技术上申请了 专利，但是他们发现国外企业对专利的重视远远 超出自己。国外企业申请专利并不只是针对核心 技术，而是对与产品相关的整系列技术都申请专 利，实现一组专利群，后来者想要绕开一两项专 利容易，但是想要绕开整个专利群就非常困难， 这就给后来者形成强大的壁垒。宏华数码要做的 就是不断拓展市场，从模仿转换到自主创新。 第二阶段：培育市场――拓展利基市场支撑 第二阶段：培育市场――拓展利基市场支撑 ―― 创新 数码喷射印花用途非常广泛，宏华数码以生 产数码印花机为主， 形成了两个相关的产品系列： 数码广告印花机系列和数码纺织印花机系列。目 前宏华数码广告机系列产品除了喷头外，其他部 分已经全部用上了自有技术，销售利润约占到公 司总利润的 70%。而数码纺织机除自研的导带基 座外，其他部件还是依赖外购进行集成创新。由 于该市场还属于新兴市场，销售利润约占到公司 总利润的 30%。纺织机系列产品可以直接在多种 而墨水方面，考虑到宏华数码本身定位于数 纺织面料上喷印，应用范围非常广阔，因此在数 码喷印领域，宏华数码专注于纺织机这一利基市 场，努力通过产品创新先占市场。 宏华数码生产的低速数码印花机目前在国内 已销售了 200 多台，约占国内市场的 90%。目前 主要的细分市场为：打样、小批量生产和其他利 基市场。 和传统印花相比，数码喷印可以节约许多的 时间和成本。因此，相当多的传统印花企业向宏 新3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革华数码购买数码印花机用于加工打样， 如金太阳、 凯西亚等国内具有相当设计能力的知名品牌服装 公司。另外，在国内，设计公司和一些院校购买 机器用于设计花型和教学。到目前为止，有包括 清华大学，中国美院在内的一些高校购买宏华数 码的设备用于教科研。而在欧洲，数码印花机主 要用于设计，欧洲 90%左右的设计师都是利用数 码印花机来设计产品。 第三阶段：研发高速机――从模仿到自主创 第三阶段：研发高速机――从模仿到自主创 ―― 宏华数码通过集成和模仿创新，在低速机上 获得了市场上的成功， 但是其技术瓶颈仍然很多， 限制了其产品的大规模市场应用，许多客户纷纷 抱怨成本过高，速度太慢，产量太低。想要替代 传统的印花工艺还为时尚早。宏华数码认识到下 一步创新的核心，即如何在保证喷印精度的情况 下提高速度和产量。宏华数码的低速机产品用的 是日本的机头，自己的导带基座，而数码印花机 的喷印速度主要是由机头决定，低速机在低精度 条件下每小时可喷印 20 平方米， 在高精度情况下 每小时仅可喷印 5 平方米。而欧洲的老牌纺织机 械公司美加尼公司的 Dream 系列数码印花机，是 目前世界上印花速度最快的数码印花机，每小时 可喷印 80 平方米，主要原因在于其喷头的数量。 就其市场表现而言，在整个欧洲现有的四百多台 数码印花机中， 美加尼的产品就有 20 多台， 一般 的数码印花机价格才七八十万元，而美加尼的机 器则可以售到七百万元一台。宏华数码也尝试过 模仿美加尼公司的设计，但由于其中原理非常复是一项由宏华数码自主研发的，拥有自主知识产 权的，全球领先的技术。成功实现对纺织面料的 数码喷印，也使得原本适用于广告品喷绘的喷绘 机头也能发挥出新用途。 喷头是数码印花机的核心部件，世界上有独 立开发喷头技术的企业只有爱普生等 5 家，而且 目前世界上还没有专门针对纺织面料的工业喷 头。宏华数码要掌握数码印花机的核心技术，必 须在喷头技术上有所作为。此外，国外的喷头制 造商在提供喷头之余还会提供全套的解决方案， 留给数码喷印设备制造商的，只是技术含量不高 的机械机架部分。如果能自主研发出喷头技术， 不仅可以利用国内的低成本优势抢占市场，更可 以自主控制整个产业链，获取竞争优势。于是宏 华数码一方面购买国外公司的喷头作为过渡，另 一方面又谋求自己独立研发喷头技术的能力。 2004 年，宏华数码花费 3000 万并购了美国硅谷 一家专门做喷头的企业，力图将其改造成为专业 的适合纺织面料的高速高强度的工业喷头生产企 业。 码喷印设备供应商，不需要再独立开发墨水，墨 水是全部采购自公司的合作伙伴。 传统的前后处理设备适用于大批量的生产， 这对于数码喷印来说浪费太大。宏华数码还自主 开发了一套前后处理设备， 可以匹配 10 台数码印 花机。 宏华数码的科研投入占到公司总收入的 25%～30%，通过集成以及模仿创新，宏华数码逐Enterprise Change 6战略让用户明白，选择其产品就如同选择了一把金钥 匙。 宏华数码是目前全球少数几家可以提供数码 喷印整体解决方案的企业。宏华数码的解决方案 从市场拓展到客户保持、工厂营运、售后服务都 进行了深入分析，并提出了有效的解决方案。它 由以下几部分内容组成：市场需求与发展趋势分 析；市场拓展方式分析；投资与回报分析；图案 设计与处理软件培训，数码喷印应用技术培训； 前后处理应用技术培训；平价耗材与配件；工厂 营运与管理经验共享；及时的售后服务与人员支 持；风险评估与规模。 宏华数码作为整体方案提供商，公司与耗材 及备件提供商建立了长期合作关系。宏华数码的 服务体系也是完全围绕客户需求而构建的，宏华 数码成立了呼叫中心，启动了主动服务方案，提 供基于 Internet 的远程服务。 为帮助印花企业应对多品种、小批量所带来 的挑战，宏华数码提出了两种应对方案。方案一 是数码打样系统。数码喷印打样系统可以增强企 业接单能力，对于提高企业生产效率，争取高档 客户，获得更多、更好的订单，赢到更多的利润 发挥巨大的作用。方案二是数码工厂投资。 为了更加深入了解数码印花机在实践操作中 遇到的各种问题，宏华数码建立了亚洲第二大的 数码印花示范工厂。通过多年来的运营，公司先 随着纺机行业的迅速发展，市场极富潜力和 后在应用技术、市场拓展、工厂管理、客户保持 等几个方面积累了成功经验。 案例分析3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革宏华数码的成功得益于最初的创新理念，将 老的技术开发出新的运用，这无疑是最简单也最 容易操作的。随后公司建立了一个技术研发和市 场营销混合导向的组织结构，通过建立矩阵制的 项目组来开展创新活动。在这种创新组织的支持 下，宏华数码走过了从集成创新到模仿创新的初 始过程，克服技术基础的薄弱之处，研发出一项 新技术，替换一项外购技术。 从模仿创新到自主创新这个阶段，宏华数码 通过购并美国的喷头制造企业，购买日本的数码 印花机头等手段，引进消化并吸收了外部技术， 转化成自己的技术，掌握了高速数码印花机的完 全自主知识产权。宏华数码通过运用现有成熟技 术于拓展利基市场，实现了企业的快速成长。 宏华数码的创新升级给予我们两点启示： 第一，某一项非常成熟的技术在原有技术市 场上可能已经没有发展的前景，在技术生命周期 曲线上也已走到了尽头，但这项技术在创新理念 的指引下，通过应用上的创新而非技术本身的创 新，找到一个新的突破口，使这项老技术焕发出 新的青春； 第二，企业对市场的领悟也必须非常到位， 充分注重市场和技术的结合，抓住每一次技术升 级的机会。走集成创新是企业在缺少所需资源的 情况下， 通过借助外部力量， 达到 1+1&2 的成效， 而由模仿到自主创新则是企业获取持续竞争优 势，抓住下一代技术范式的制高点，跃升为行业 领导者的必由之路。杂，容易因喷印速度过快，导致墨水喷射跟不上 进度。而宏华数码要实现从低速机到高速机的转 型却不容迟滞，既然当时无法通过增加喷头数量 形成密集方阵来提高喷印速度，宏华数码在开发 出新的喷头技术前，还是暂时利用国外的喷头作 为过渡。 2005 年，宏华数码推出自主研发的 VEGA 高 速数码印花机。 它的机头上总共有 32 个喷头， 暂 时采用日本理光的微电压喷头， 色每色 512 孔。 8 在高精度模式下， 正常喷印速度 23 平方米/小时， 通过技术提升后能达到 28 平方米/小时，高速喷 印更可以达到 35 平方米/小时。 宏华数码目前正在研发的一款高速印花机， 机头采用双梁结构使得产量加倍，正常喷印速度 为 46 平方米/小时， 高速喷印为 70 平方米/小时， 这台机器已不是低速机的简单改造，它采用的喷 头是宏华数码通过其硅谷喷头公司自主研发的专 门针对纺织面料的工业喷头，在数码印花方面比 起目前其他公司生产的机器中所用的喷头专业化 程度更高，也更可靠。而且这台机器不仅有自主 研发的导带基座技术，而且从分色软件到控制系 统到喷头的技术均绕过了国外领先企业的专利技 术，是真正拥有自主核心技术的高速机，与欧洲 领先企业美加尼的性能差距已大大缩小。 第四阶段：向服务转型――一站式的解决方 第四阶段：向服务转型――一站式的解决方 ―― 案 挑战，制造商所要带给用户的不仅仅是世界一流 的产品，更重要的是传递给用户整体解决方案，Enterprise Change 7战略3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革采用了以流程利基主导、流程利基和产品利基并 重以及产品利基主导的能力与战略匹配模式。 第一阶段：进入低端低压电器利基市场， 第一阶段：进入低端低压电器利基市场，集 中于基本生产能力的形成 20 世纪 60 至 70 年代末期是国有企业一统天 下的第一代低压电器时代，1984 年，家庭联营式 的正泰创立时，国内市场已进入以 DW15、DZ20、 CJ20 等为代表的第二代电器为主导的生产经营 时代。对刚刚成立的正泰来说，没有任何技术积 累和生产经验，加之第一代和第二代低压电器产 品都是成熟的技术，于是正泰通过从上海雇用国 有企业的技术专家来获取低压电器生产技术。 该阶段，囿于资金和技术能力的限制，正泰 只能生产第一代技术比较简单的产品，针对的是 小煤矿等中小企业为主的低端市场，该类市场一 般对质量要求不高，进入壁垒低。对于该阶段的 正泰来说，尽快掌握生产技术并加工出质量合格 的产品是获得生存的关键，因此企业确定流程利 基是该阶段的主导战略。在这个阶段，正泰高度 重视对技术和产品质量的投入，表现为改进生产 装备，设立技术部门，大力引进人才和智力。从 成立之初，正泰先后从上海等传统低压电器生产 基地引进多名技术人才，并与多个大企业、科研 单位、大专院校建立了协作关系。 依靠技术工程人员的努力和外部技术源的帮 助，正泰通过边干边学来消化吸收技术，逐步了 解了低压电器产品结构、 零部件构造和工艺原理， 并逐步掌握了生产工艺、非关键零部件的内部化 制造、质量控制系统、物流及生产管理、工厂管 理、 售后服务以及其他与生产技术有关的内容等。 在技术专家的带领下，正泰培训了自己一批技术 工人，同时配合工厂的扩大，企业技术水平上了 一个台阶，具备了第二代低压电器的生产能力， 形成了迅速发展、稳步前进的良好态势。1986 年 正泰投资建立了温州第一个热继电器实验室并于 当年生产出第一只完整产品――热继电器；1988 年正泰成为乐清市第一个取得国家机电部颁发的 生产许可证的企业；1991 年为了扩大生产、增强 实力，与美商合资建立了中美合资温州正泰电器 有限公司，使企业从家庭作坊式走向正规公司制 发展道路。企业生产的“乐求牌”电器，在市场 上一路俏销，在柳市林林总总的低压电器企业中 脱颖而出，受到各界的关注。 在该阶段，正泰首先确立了流程利基的战略 导向，将产品定位于具有相对优势的低端市场， 通过雇用有经验的工程技术人员获得产品基本技 术，着重生产能力的建立和产品质量的提高。其 次，创始人特有的精明能干和出众的营销能力， 以及当时紧缺的宏观经济环境和企业先发优势， 使得企业产品销售良好，获得了可观的回报，再 投入到生产能力的提升上，促进了生产能力的进 一步扩大和质量的提升，形成了市场拓展和生产 能力提升的良性互动，使企业逐步具备了复制性 模仿能力。该阶段正泰掌握了生产技能和关键工 艺技术，产品质量上升，生产质量可靠稳定，为 能力的下一步跃迁奠定了良好的基础。 第二阶段： 第二阶段：占领利基市场并逐渐进入主流市 场，集中于生产能力的进一步提升和产品的改进正泰集团：能力与战略的匹配――彭新敏 正泰集团股份有限公司发轫于浙江温州乐清 柳市， 1984 年求精开关厂前身创立至今已经历 自 了 20 余年的历史， 目前是一家生产经营高低压电 器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电 器等 300 多个系列、5000 多个品种、20000 多种 规格产品的大型民营股份制企业。目前正泰生产 的低压电器产销量全国第一，占据近 30%的市场 份额，在低压电器产业里排名亚洲第一和世界第 三。 利基战略可分为产品利基（Product niche） 和流程利基（Process niche） 。产品利基指企业 的竞争定位是建立在企业提供某种产品的基础 上。流程利基指企业的竞争定位建立在企业如何 运营业务的基础上。自 1984 年该企业成立以来， 正泰经历了一个典型的、动态的基于利基战略的 企业技术能力培育过程。从较能反映企业技术创 新能力的专利情况来看， 1995 年正泰第一次开始 申请外观设计专利， 2001 年第一次申请了最能代 表企业技术水平的发明专利。 在企业制度变革上，
正泰是家庭联营制，
采取了 公司制， 实行了集团制，1997 以后是 控股集团制。因此，根据企业的专利水平、产权 制度变革和历史发展特征，正泰技术能力发展阶 段可以分为复制性模仿能力（） 、创造 性模仿能力（）和自主创新能力（2001 至今）三个阶段。在这三个不同阶段，正泰分别Enterprise Change 8战略3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革大市场占有率，1994 年 开始正泰进行了企业制 度改革。 “温州正泰电 以 器有限公司” 为核心， 对 原有存在某种资金纽带 关系和生产协作关系的 48 家企业进行联合，组 建了“正泰集团” ，使得 集团内部各公司之间达 到了产品互补、资金互 补、 市场互补、 资源共享、 互利互惠， 产品领域迅速 扩大， 形成了门类齐全的 工业电器大企业。1996 年， 正泰按照规范的股份 2001 时间 制公司又重组了正泰集 团，形成了符合现代产权制度要求的控股集团， 取得了体制、机制的先发优势。 技术工艺改造。为了将科技成果迅速转化为 现实生产力， 正泰还投入大量资金进行技术改造， 满足新产品规模生产的要求。1997 至 2001 年， 正泰先后投入 1000 万元建立交流接触器及小型 断路器自动装配生产线， 投资 8000 万元用于成套 设备生产， 投资 2100 万元用于仪器仪表生产， 投 资 6500 万元用于扩大智能型断路器生产， 投资 5 亿元建立了集研发生产物流于一体的高科技工业 园。 1995 年正泰通过了全国低压电器首批通过的 ISO9001 质量体系认证；2000 年，国家质量技术 监督局授予正泰“全国质量管理先进企业” 。 营销模式变革。在营销模式上，正泰依托自 身实力，充分利用广布海内且善于经商的温州人 资源，组建了以直销公司、代理商和经销店三级 网店为主干的销售服务体系，形成了社会化大销 售网络，使产品渗透到全国的各个角落，甚至走 出国门， 企业与外界的信息沟通渠道也更加畅通。 2.产品利基导向下的产品创新 2.产品利基导向下的产品创新 正泰在第三代技术范式内根据市场的需求发 展设计和改进产品本身，包括改进产品外形、增 加新功能和产品系列。 1994 年正泰产品由当初的 3 个系列 9 个规格发展到 59 个系列 3000 多个规 格，产品的领证率达到 100%。1999 年，国家工商 行政管理局认定 “正泰” 商标为 “中国驰名商标” 。
年是正泰集团发展最为迅速的 时期，在占领低端市场的同时成功进入了中高端 主流市场。分析其原因在于一方面正泰开展了企 业制度变革、营销模式创新以及技术改造的流程 创新；另外一方面，在第三代低压电器的技术范 式内，开始了产品的性能改进和重新设计，取得 了一系列外观和实用新型专利，并步入了其他细 分市场。 第三阶段： 第三阶段：扩大主流市场份额并进入相关产 业领域， 业领域，在技术积累的基础上逐步实现自主的技 术和开发能力 进入 2001 年以后， 国内涌现出许多低压电器 企业，低端低压电器市场供求关系从卖方市场转 变为买方市场，竞争激烈。同时，随着我国加入 WTO， 许多国际领先企业纷纷涌入国内市场， 并牢 牢占据高端市场，还常常利用专利来钳制中国企图 2：正泰集团利基战略与技术能力演化过程产 品 性 能我国第四 我国第四代低压电器 90 年代后期至今我国第三 我国第三代低压电器 90 年代初至今我国第二代低压电器 我国第二代低压电器 20 世纪 70 年代中 ～80 年代末 进入利 我国第一代低压电器 基市场 20 世纪 50 年代末 ～70 年代中进入主流及 多元化市场 占领利 自主创新能 基市场 力，产品利 基主导 创造性 模仿能 力，产 品和流 程里极 力机利 基并重复制性模仿 能力，流程 利基主导1984 与重新设计1994进入 20 世纪 90 年代后，国内许多领先企业 开始了第三代低压电器产品的开发， 90 年代中 至 期该代技术已基本成熟。正泰利用积累的资源和 知识，同时抓住了 1998 年开始的国家“两网”改 造的机遇，不断加强工艺和生产能力，提高生产 效率，降低生产成本，提高产品质量，成为了行 业内成本最低的低压电器制造者，同时积极进行 第三代产品的设计改进，申请了外观设计专利和 实用新型专利，逐渐进入中高端市场。采取的是 流程利基和产品利基并重的战略。 1.流程利基导向下的企业变革 1.流程利基导向下的企业变革 制度变革。为实现规模化经济效应及迅速扩Enterprise Change 9战略NTE8 电子式热继电器、NC8 接触器、NRC8 中间继 电器等五个系列 7 个基型的高可靠性、可通讯、 节能型的第四代低压电器产品。 另外，正泰开始利用其在低压电器市场形成 的核心技术能力，在巩固低压电器市场的同时， 采取了相关多元化战略，开始在产业链上进行延 伸，向输配电领域的其他行业拓展。如于 2003 年兼并了浙江大学中国自动化研究所，进入了工 业自动化领域； 2004 年在上海成立了 于 “正泰电 气股份有限公司” ，开始高压电器产品研发及生 产；同年还建立了建筑电器和汽车电器公司，开 始低压电器专业领域的拓展； 2006 年正泰设立了 浙江正泰太阳能科技有限公司。至此，正泰初步 完成了由低压向高压、由元件向成套、由传统工 业电器制造向自动化领域、由电气制造业向系统 集成方向发展的历史性突破。该阶段战略与能力 的良性互动，使得正泰在低压电器第四代技术范 式转变时期成为领先厂商。 综上所述，正泰集团利基战略与技术能力演 化过程如图 2 所示。 案例分析 对于我国来说，一个非常重要的特点是国内 市场增长迅速且需求结构多层次，这不仅对高、 精、尖产品有巨大需求，而且很多传统产业和成 熟技术的市场空间也很大。市场需求的迅速上升 和国内需求市场的多层次性，为我国后发企业迅 速进入低端市场或其他利基市场提供了可能，避 免了其在初始进入时直接与先期进入的跨国公司 进行面对面竞争， 提高了后发企业的进入成功率。3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革正泰集团首先针对目标市场的需求特点，集 中力量研制出满足特定需求的产品，逐步扩大企 业在利基市场占有的份额，将积累的资源持续投 入到研究开发之中，从而能够向主流市场或相关 领域不断渗透，在这一过程中，通过技术创新和 市场拓展的良性互动，使企业技术能力得到持续 提升，并逐步形成核心技术能力。 另外，只有连续的企业技术能力与战略的相 互匹配才能保持企业持续的良好绩效并最终实现 技术追赶和超越。正泰集团的创新实践显示了发 展中国家后发企业技术能力的三个发展阶段即复 制性模仿阶段、创造性模仿阶段和自主创新阶段 分别需要以流程利基主导、流程和产品利基并重 以及产品利基主导的能力与战略匹配模式。■ 原载《企业管理》2008 年第 3 期业的发展。面对这一急剧变化的形势，正泰开始 了全新意义上的改革与创新，加之第四代低压电 器技术开始兴起，正泰确定了产品利基为主导的 战略，及时抓住了第三代低压电器向第四代低压 电器技术范式转变的赶超时机。 在产品利基战略的主导下，正泰更加重视内 部研发，建立了以集团技术中心为主体的技术研 发体系，为战略的实现奠定了雄厚的能力基础。 集团技术中心位于温州总部，建有国际一流的理 化测试中心、计量中心、低压电器检测中心和高 低压电气科研开发基地，同时根据集团产品类别 和专业公司，组建了专门的技术研发部门；另外 正泰在上海建立了高压电器研发中心；在杭州建 立了工业自动化研究中心；在美国硅谷建立了电 气前沿技术研发中心，一批顶级专家云集于此研 究未来的正泰电气产品，将自主创新的触角伸向 国际行业最前沿，形成了全球化、阶梯式的创新 体系。 此外， 正泰还建立了广泛的国际技术联盟， 开始了基于合资企业的技术转移和学习。 2005 如 年与通用电气建立合资公司进行低压电器的生 产， 2006 年正泰与全球最具权威的电器检测机构 荷兰凯玛建立了正泰凯玛测试技术（浙江）服务 有限公司。 创新能力的建设使正泰在该阶段取得了丰硕 的成果。 2001 年正泰开始申请最能代表技术含量 的发明专利；2002 年，正泰领取了全国同行第一 张“中国强制认证”证书；2004 年正泰荣获“全 国质量管理奖”成为全国同行第一家获此殊荣的 ， 企业；同时自行开发成功 NSTI 智能化脱扣器、Enterprise Change 10战略3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革价和顶级两端却有所成长，原来的金字塔市场逐 渐转变为葫芦型市场。 台湾的状况也是如此。2007 年台湾车市重 挫，双 B 高级车却逆势成长，销售量均成长 10％ 以上， 以宾士(Benz)来说， 成长力道主要来自 300 万元以上的车种，总销量 5,200 台，显见台湾顶 级顾客的消费力不容小觑。 在两极化市场趋势下，企业试图在事业版图 上，补上低价与顶级市场的缺角。如新近推出新 台 币 八 万 元 超 低 价 车 的 印 度 塔 塔 集 团 (Tata Group)，也将触角伸向顶级市场，准备收购福特 汽车(Ford)的两大豪华车品牌捷豹(Jaguar)及路葫芦型市场，你能走哪一端？ 葫芦型市场，你能走哪一端？ 型市场――两极化管理 ――两极化管理■ 李宜萍企业所要思考的，不是“要不要掌握这个机会” 而是“ ， 企业所要思考的，不是“要不要掌握这个机会” 而是“有没有能力把握这个 机会” 。 机会”人潮汹涌的 3C 卖场中， 一位家长带着小孩操 作着一台小型笔记型电脑，它是华硕出产的 Eee PC，0.92 公斤、7 寸荧幕，价格从新台币 8,000 元起跳，上市的第一天就销售一空，一位五十几 岁的高中教师说，简单化的键盘，可以上网、文 书处理，功能刚好符合他的需求。 不久前，郁金香电脑公司(Tulip Computer) 的 Ego 电脑， 推出一款镶嵌重达 80 克拉的钻石和 红宝石， 售价折合新台币 1,200 万元的顶级笔电， 希望提供开着宾利(Bentley)敞篷车的人， 在顶级 生活中，补上电脑这个缺角。品牌也增加 4％，而长期以来，属于主流地位的 中档品牌数量，却减少 6％。中间市场缩减，低华(Land Rover)。葫芦型市场的两端电脑 低价代表： 低价代表： 华硕 Eee PC 2007 年华硕 Eee PC、 广达 OLPC 与英特尔 Classmate PC 陆续登 场， 炒热了低价电脑的 话题， 低价风潮也让其 他电脑大厂不敢小觑， 包括惠普、宏等厂 商，也考虑加入战局。 顶级代表： 顶级代表： 郁金香 Ego 自从荷兰郁金香电脑 公司于 2005 年的 10 月推出 Ego 系列， 顶级 电脑开始结合时尚艺 术美感，也拉开了与 Apple、HP 等品牌大厂 的距离， 成为史上最贵 的笔记型电脑。 手机 低价代表： 低价代表：Nokia1100 诺基亚(Nokia)、摩托罗 拉(Motorola)、索尼爱 立信(Sony Ericsson)及 三 星 (Samsung) 计 划 针 对印度、东南亚国家推 出 40 至 50 美元的低价 手机。 顶级代表： 顶级代表：Goldvish Nokia Vertu 手机上面镶 满了钻石，约 250 万美 元。田瑞士珠宝商 Goldvish 推出的超豪华 手机 Le Million，手机 上 镶 嵌 了 120 克 拉 的 VVS-1 级天然钻石， 要价 100 万美元。 汽车 低价代表： 低价代表：Tata Nano 印度塔塔集团推出的最 低价汽车 Tata Nano，价 格只要新台币八万元， 主 要供应当地市场。通用 (GM)也已经制造出售价 约 3,500 美元左右的汽 车。日本丰田汽车 (Toyota)也计划跟进。 顶 级 代 表 ： Bugaatti Veyron 布卡迪(Bugatti)、法拉 利 (Ferrari) 和 保 时 捷 (Porsche)以顶级跑车为 主， 此外宾利(Bentley)、 劳斯莱斯(Roils-Royce) 则以顶级房车为主。 量贩店 低价代表： 低价代表：Aidi Wal-Mart 的每日低 价商品、德国平价超 级市场连锁店 Aidi， 甚至台湾的全联社， 都是以低价为诉求。中高档代表： COSTCO 中高档代表： COSTCO 采会员制， 主 要顾客群的特色是 追求生活品质与保 障，为了满足顾客高 贵不贵的购物需求， 在卖场里规划有珠 宝钟表专区。葫芦型市场从 8,000 到 1,200 万 元 ， 市 场 两 极 化 (Polarization)已在电脑、手机、汽车、量贩店 业等逐渐展开。根据统计，过去几年来，全球各 产业的高价定位品牌总量增加了 9％，低价定位Enterprise Change 11战略但台商大多以规模制造为主，走中档品牌主 计、制造、销售、服务、维修等，顾客接触到的 每个细节，都要能打动他们的心。3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革份， 则是具有语音辨识系统， 只要喊 “电脑上网” 、 “电脑关机”就会自动打开网页浏览器和自动关 ， 机，让初学者觉得很容易操作。 因为简化功能，所以成本大大下降，但也因 为简化，许多软体没有完成中文化、电池续航力 低、无光盘机、执行速度慢，若需要进阶功能， 就需要再买另外一部电脑。 手机也有低价趋势，同样也是简化功效，如 保留语音通话、简讯收发，行有余力才添加额外 的机制。手机业者所追求的低价，2005 年是以低 于 50 美元为目标，2006 年则降 5242 美元，如此 逐年递减，预计到 2010 年要降至 32 美元。 许多 3C 产品的零配件都委外制造设计， 尤其 是关键零组件，不仅是成本的决定关键，也是低 价技术的决定关键，欲进入低价市场，关键技术 必须先到位。如手机晶片是低价的决定关键，因 此必须上游的晶片厂商先开发出低价晶片，两年 前，美国德州仪器(Texas Instruments；TI)、德 国英飞凌(Infineon)、联发科都陆续开发出低价 手机芯片， 供应端一旦多了起来， 技术门槛降低， 需求端也逐渐规模化， 低价手机就会愈来愈便宜。 管理极简化， 管理极简化，愈简单愈难 一般低价、平价的产品都需要规模化经营来 提高利润，产品一旦规模化经营，就需要有更多 的制造工厂，或更多的组织人力、更庞杂的资讯 系统来管理，例如以低价为诉求的 Wal-Mart，为 了处理全球各地卖场的物流、资讯流，必须以两 颗人造卫星处理庞大的资讯资料， 在这种情况下， 还能保持价格竞争力，靠的就是管理。流市场，以扩大市占率为经营目标，挤进全球前 三大 PC 品牌的宏，如果走苹果公司(Apple)的 高价市场路线，不仅路途险峻多舛，最终 5％的 市占率，恐怕也引不起厂商的追求热衷。 而低价市场进入的技术障碍低，Eee PC 推出 之后全球热销，眼看全球新兴市场及成热市场的 学龄儿童就有超过十亿的人口，商机涌现，让宏 、HP 也决定跟进，未来这块市场的竞争也将很 激烈。葫芦型市场下端：低价市场 VS.极简化管理在低价市场里，顾客不仅希望买到便宜的商 品，还希望是好品质的商品。一旦企业打算进入 低价市场，也是开始准备打一场降低成本与保持 品质的拉锯战，低价又有品质，是进入低价市场 的差异化优势。 要做到低价又有品质， 马上面临到降低成本、 简化流程的挑战，这需要靠“极简化管理”来提 高成本竞争力，一是产品极简化，二是管理极简 化。 台湾厂商的优势在制造端，政治大学企管系 教授洪顺庆观察，由于台商生产稼动率高，能充 分发挥产能利用率，甚至具备改造制造流程来降 低成本的能力， 所以低价市场颇为适合台商切入。 产品极简化， 产品极简化，简化功能 简化产品功能对企业来说轻而易举，但要做 到品质、价值，则需要靠顾客对品牌的认同度与 创意。 例如 Eee PC 是由华硕子公司华擎负责生产， 华擎过去主要生产低价主机板， 因此 “简化功能” 对他们来说，反而是原有资源的重新利用。 Eee PC 的目标消费群是刚接触电脑的长辈或 小孩，易学、易玩、易携带，功能简化的部份， 包括荧幕缩小为 7 寸、运用免费的 Linux 作业系 统，可以文书作业及上网，而表现顾客价值的部三大挑战因此，此刻企业所要思考的，不是“要不要 掌握这个机会” ，而是“有没有能力把握这个机 会” 因为支撑顶级或低价产品， ， 是不同的经营团 队与管理模式，要具备研发制造、品牌经营、通 路建置、行销服务等的配套流程与能力，企业的 挑战来自三方面： 挑战一，企业本身是否拥有独特的价值。台 湾大学会计系数授刘顺仁指出， “独特价值” 代表 企业的能力、策略、承诺，需经过长期、不断演 进的过程，最终可以提供顾客独特的价值。 挑战二， 要思考主要顾客是谁。 刘顺仁认为， 进入新市场后，会不会影响原来市场；对新顾客 是否了解，他们对你的品牌的原有印象又如何。 挑战三，除了获利，还是获利。进入新市场， 背后要有一套获利的商业模式，例如丰田汽车 (Toyota)， 成功地推出凌志(Lexus)顶级品牌， 获 利的重要关键是提供顶级的商业模式设计，从设Enterprise Change 12战略时，除了感觉便宜，还觉得物超所值，当有需要3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革低价市场的极简化管理极简化管理 专门经营团队、简化产品功能、简化管理流程 成本、委外低价制造相同商品时，还会重复购买。 新兴市场在地化 低价产品因为顾客群不同， 消费习性也不同， 需要由不同的团队来负责。 台商熟悉产业价值链的前端制造，一旦后端 接触的是新市场，就是全然陌生的销售、服务系葫芦型市场上端：顶级市场 vs.极致化管理顶级市场几乎是名牌精品的天下，以大家熟 知的 LV、Chanel、GUCCI、PRADA 等，每个品牌背 后都有悠久的历史文化，与恒久不变的品牌精神 与设计风格， 以及随着时间堆叠出来的品牌价值。 放眼望去，台湾企业在全球的顶级品牌中几 乎是凤毛麟爪，洪顺庆表示，台湾企业要经营顶 级品牌，缺了两大块，一是顶级的文化涵量，一 是无法压低的成本，如全球品牌的资本投资。 企业都在寻找事半功倍的方式进入顶级市 场，刘顺仁则建议，台湾品牌要走 LV 路线太难， 走 COACH 路线成功的机率反而比较高。 近期美国品牌 COACH 的经营模式，成为非欧 系名牌进军顶级市场的成功典范，最大关键要素 是提出创新的品牌定位：垂手可得的名牌精品 (accessible luxurious brand)，也就是平价奢 华的概念，价位只有其它名牌精品的一半。 所有环节面面俱到 成为垂手可得的顶级品牌要有“极致化管 理” ，也就是做到最精致化，从产品、服务到专卖 店，与一般顶级名牌精品没两样；而平价，是以 委外制造来降低成本，有别于名牌精品一向强调 纯手工或品牌当地制造， 深恐顾客认为是 Made in China，品牌价值马上下滑。 仔细分析，其实 COACH 经营模式非常的美式 风格，和惠普(HP)、戴尔(Dell)、耐吉(Nike)的 模式很相似， 都是专心经营品牌、 经营忠诚顾客， 并且将需要大量固定资本投资的制造，委由中国低价市场 产品低价有品质 进入新兴市场或低国民所得市场 台湾大学会计系教授刘顺仁表示，极简化管 “ 理”是进入低价市场企业可以采取的对应管理模 式，当产品降低成本、规模化之后，还必须靠极 简化管理来保持品质，这需要细部的管理规划。 在西欧、北美相当普遍的平价超级市场连锁 店雅蒂(Aldi)，它所贩售的商品品质与一般商店 一样，但是价格平均可以比 Wal-Mart 低 6％，它 所运用的就是“极简化管理” 。它的店面不大，只 有四个收银机柜台，员工也相当精简，此外，产 品组合缩减为 750 项， 如卫生纸只销售两种品牌， 因为品牌项目少，所以可以大量集中采购，加上 发展自有品牌，委由合作制造厂代工制造，所以 制造成本可以降低许多。最特别的是，它将所有 产品的包装箱设计成展示盒，开口撕开，就可以 直接放在展示架上，免去展示架的设计规划，也 将包装纸盒充分运用。 刘顺仁指出，精简化管理的思考逻辑是回归 原始、基本的功能，精简化的背后是复杂的、细 部的规划设计管理，最终目的是让顾客买到商品统，而为了避免增加人力管销成本，会运用原来 的团队或通路来负责，这也是容易失败的原因。 低价品牌如何在地化，将是进入新兴市场或低国 民所得市场的首要课题。 除了要解决文化差异外，还必须了解新兴市 场经济落差的状况，才有客观的市场评估。 拓璞产业研究所所长陈清文表示，低价电脑 最主要的功能是能上网，但落后国家和低开发地 区的上网环境并不好，而且上网的费用对这些国 家的人民是一笔负担，这都可能造成市场推展的 最大阻碍。 低价市场进入障碍低，一旦商机涌现，跟随 者就会相继投入。Eee PC 推出后，广达 OLPC 与 英特尔 Classmate PC 陆续登场， 一旦市场跟随者 愈来愈多，就会形成竞争激烈的市场环境，价格 将逐渐走低，有可能进入杀价竞争的“红海” ，业 者不得不思考这个可能性。 此刻必须回归根本问题，思考企业原来的独 特价值是否还存在特殊性，进入新市场，除了持 续累积原来的独特价值外，也需要针对新的顾客 群建立新的独特价值，才能成为市场的常胜军。Enterprise Change 13战略3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革不断创造经典与惊奇 不断创造经典与惊奇 这些服务顶级顾客的业务特战部队，都接受 过顶级训练，要懂红酒、打高尔夫球等，洪顺庆 说： “消费者看不到的可能都相同， 消费者感觉得 到的都不同。他所指的是车子内部结构的零配件 ” 大部份是大同小异，但车子的外观设计、材质或 服务、维修却截然不同。 极致化管理 中上级品牌升级为顶级品牌的成功机会较 大， 如丰田与 COSTCO 的品牌定位都在中上， 丰田 推出顶级车 Lexus 及 COSTCO 在量贩卖场中设置珠 宝钻石钟表专区， 都是挑战顶级市场成功的案例， 但是它们的商品却都比一般奢华精品来得便宜， 同款式大小的钻石， COSTCO 卖 6,600 元， Tiffany 可能要 16,000 元。 COSTCO 的顾客追求生活品质与保障， 顾客每 年必须付 1,000 到 1,200 元的会员年费，台湾区 企划部经理李伯孟指出，为了满足顾客高贵不贵 的需求，他们做到“品质与价格差异化” ，在卖场 里有四成以上是进口商品，还规划有珠宝钟表专 区，贩卖萧邦表或中上等级的钻石。 台湾具潜力发展顶级品牌的也大有人在，洪 顺庆指出，法兰瓷、捷安特有机会发展全球顶级 市场，康师傅则适合发展区域顶级市场，也就是 成为中国食品、饮料、快餐面的顶级品牌。 法兰瓷深具东方艺术文化及美感，对西方国 家来说具备吸引力，现在已经进入英国顶级的百 货公司，虽然价位是英国名牌瓷器的一半，但五 岁的它，还有往上升级的机会；而捷安特本来就 走顶级市场的路线，要成为顶级市场的代表并不 难。 名牌精品能够历久不衰，保持顶级风格，很 重要的因素是他们能够不断地创造经典代表作 品， 例如 LV 的经典缩写花纹， 且不断地创造新鲜、 惊喜感，从节令去追寻目标顾客群内心的渴望， 例如包包以复古风格来表现人们怀旧的情怀。 COSTCO 特意营造“寻宝情境” ，让顾客随时 在卖场中发现“高贵不贵”的名牌精品，然后以 挖到宝的心情购买回去，甚至在美国卖场里还卖 过飞机，而真的也有客户把飞机买回去。李孟伯 说，COSTCO 会不断地制造惊喜，尝试挑战顾客可 以接受的极限。 卖商品， 卖商品，也卖生活风格 顶级品牌不仅是提供顾客顶级商品，而是提 供选择一种独特的生活风格，由于名牌业者长期 耕耘顶级的顾客群，所以非常了解这群顾客的需 求与特质，可以提供它们现有商品之外的服务或 商品，也就是品牌延伸。 例如宝格丽(Bvlgari)不只有珠宝钟表， 也开 设世界级旅馆，他们将珠宝的设计元素加入旅馆 的装潢设计中，而将旅馆的管理，外包给专业的 顶级饭店管理团队，重点是让顾客的生活离不开 品牌，而顶级品牌也可以因此找到另一片获利的 蓝海。■ 原载《管理杂志》2008 年第 2 期顶级市场的极致化管理顶级市场 顶级市场 产品高贵不贵 产品高贵不贵 提供顶级商品及生活风格 提供顶级商品及生活风格管理品牌定位“垂手可得的名牌精品” 、制造 设计极致化、通路卖场极致化、服务极致化、 委外制造严格品质掌控 台商制造，而差异化最大的部份，是掌握名牌精 致化的关键工作，包括产品的品牌精神、创新设 计、通路、服务品质等，所有和顾客接触到的细 节通通都思考周到，就是要让顾客感觉时尚与精 致的质感。 已有 65 年历史的 COACH，本来就具备可靠、 耐用的品牌特性，深获妈妈级顾客的喜爱，之后 为了品牌再造，达到“极致化设计制造” ，特别聘 请美国顶级的设计师，运用布料、合成材质，严 格把关的制造过程，创造出兼具精致与时尚感， 又融合大众、 年轻化的品牌， 2000 年品牌改造 从 以来， 股价年年上涨， 至今已上涨了将近七倍多。 服务也是极致化管理的一环。丰田发展 Lexus 顶级房车，也是从产品设计到服务顾客的 细节，做到面面俱到，跨越了中上品牌与顶级品 牌之间的鸿沟，让顾客可以完全感受顶级品牌的 购车经验， 一位 Lexus 的顾客说， “他们的业务是 蹲下来和你说话，顾客的视线是由上往下的接 触。 ”Enterprise Change 14战略3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革4.心智不愿意轻易改变 4. 心智不愿意轻易改变。心智一旦建立认 心智不愿意轻易改变 知，几乎无法改变。因此营销战略要避免与心智 的既有认知产生冲突。 5.心智容易失去焦点。当一个品牌同时代表 5.心智容易失去焦点。 心智容易失去焦点 多种产品或者拥有多种身份的时候，心智对品牌 的印象就会受到稀释和削弱，因此延伸产品线和 延伸品牌都是在稀释品牌在心智中的位置。 所以， 当面对某一领域专家品牌的竞争时，延伸品牌的 策略将是糟糕的策略。 6.心智先入为主。 6.心智先入为主。率先进入心智的品牌往往 心智先入为主 被当作品类的代表，因此有效的营销战略需要寻 找心智中的空白点，而非市场中的空白点，并率 先抢占。抢占心智要先于抢占市场。 “统一”原本 是台湾方便面、茶饮料领域的领导者， “康师傅” 在台湾则默默无闻。但由于“康师傅”比“统一” 更早进入大陆市场，致使“统一”在大陆市场一 直是“康师傅”的追随者。 7.心智斥同而存异。 7.心智斥同而存异。类似于磁铁上的同性相 心智斥同而存异 斥、异性相吸，消费者心智被占据后，对同类品 牌往往会出现“盲点” 。中国 CEO 的四项营销修炼■ 张云 王刚编者按：调查证实， 普遍重视营销。但他们对营销的误解， 编者按：调查证实，中国 CEO 普遍重视营销。但他们对营销的误解，与其对 营销的重视一样普遍。 营销的重视一样普遍。企业的营销决策， 通常都会涉及资金、 技术、 人才、渠道等有形资源的评估，但是常常忽视了 对一个极其重要资产的评估，那就是心智资源。 这是某一事物经过历史的长期积累而形成的优势 认知。 从以下七大心智模式出发，才能认清，并且 顺利开发企业的心智资源。 1.心智有限。 1.心智有限。心智被比做一个不大的杯子， 心智有限 可以容下的信息或者品牌极其有限，同一类别通 常不超过 7 个，而趋势是逐渐减少为 2 个相对立 的品牌！ 2.心智厌恶混乱与复杂。 2.心智厌恶混乱与复杂。心智通常把混乱和 心智厌恶混乱与复杂 复杂的概念标为“垃圾信息”不予关注，排斥接 收。因此营销战略需要简单而有力，最好是占据 一个字眼。 3.心智缺乏安全感。 3.心智缺乏安全感。心智通常倾向于购买别 心智缺乏安全感 人购买的东西，接受别人接受的东西，以降低风 险。没有历史就没有未来，因此老品牌要注重历 史心智资源的挖掘，新品牌则要注重区域或者国 家心智资源的挖掘和利用。第一项修炼：认识心智理解营销的第一项修炼，就是认识心智。因 为营销竞争的实质是心智之争，而非市场之争。 市场发展的不同阶段， 根据竞争环境的变化， 营销的重点不同。在工厂时代，企业竞争的实质 就是生产能力的竞争；在市场时代，竞争焦点是 在解决生产的基础上，进一步掌握市场资源，占 据市场和渠道。 而在竞争的终极阶段，企业掌握生产、掌握 市场已无法确保赢得消费者，竞争已进入到直接 争夺消费者心智的阶段。心智时代的营销，主要 围绕两大步骤展开：一、将产品铺到市场中；二、 将产品铺入消费者心智。 但进入消费者心智成为至关重要而又是往往 被企业忽视的课题。大量的产品从工厂中生产出 来，进入了市场，却无法进入消费者的心智，导 致营销失败。商业是一场战争，优秀的 CEO 都懂 得贯彻“攻心为上，攻城为下”的原则，因为心 智决定成败，得人心者得天下，营销亦然。第二项修炼：重建营销哲学营销第二项修炼是要打破陈旧的商业观念， 重建高级的营销哲学。 里斯说： 定位的观念以及所倡导的营销哲学， 是更为高级的商业竞争哲学，与传统商业智慧以 及在竞争并不充分的环境下形成的商业经验截然 不同。 中国企业传统理念里，也有为了规避风险，Enterprise Change 15战略少，少就是多” ，产品线越长、产品越多，销售越 少。茅台集团除了茅台酒以外的产品没有一个销 售达到了 10 亿。不过话说回来，幸亏茅台啤酒、 茅台干红、 茅台液、 茅台王子酒都没有多少起色， 反倒使茅台品牌得以聚焦经营，销售快速增长。 更高明的营销哲学是少就是多， 产品线越短， 销售越多。 大就是小， 大就是小，小就是大 很多企业总喜欢做大市场，市场越大越好， 覆盖的消费群越广越好。更高级的营销哲学是往 小处想，大就是小，小就是大。 市场究竟有多大？消费群会不会太狭窄？在 推出一个品牌之前，很多企业往往喜欢问这个问 题。提出这种问题本身就是错误，因为数字上看 到的所谓大市场肯定是成熟的已经被开发大了的 市场， 市场看起来虽然大， 但是竞争也更加剧烈。 当前看不到或者看起来很小的市场，往往存 在大机会。一方面因为竞争不激烈，未来成长的 空间大；另一方面因为面对的市场越狭小越容易 被接受，形成马太效应。箭牌口香糖的例子很好 说明了这一点。甚至说，市场有多大？零？太好 了，这就是最佳市场选择。 此外， “对着干胜过跟风干” 、 “消费者认知就 是市场事实”“第一胜过更好”“把成功战术发 、 、 展为成为战略”等，也是里斯理论中重要的营销 哲学。3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革业拥有具有前景的产品，但是由于重视不够，没 有投入足够的资源去发展，品牌缺乏必要的养分 而枯萎；有的企业则甚至盲目进入毫无战略机会 的领域，耗费资源，最终一败涂地。以上种种， 究其关键，是营销战略的缺失。 里斯提出的 “营销战略分析模型” 问世以来， 就被包括哈佛商学院在内的全球著名商业战略研 究机构列为经典战略分析工具。 防御战 原则一：只有市场领先者才能考虑防御战 原则一：只有市场领先者才能考虑防御战。 这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。 这里所说的领导者地位是由消费者的心智决定 的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某 一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己 当作领导者，就认为自己应该展开防御。 原则二：最好的防御就是进攻自我。 原则二：最好的防御就是进攻自我。领先者 展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产 品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。 原则三： 原则三 ： 时刻准备阻止对手强大的营销攻 势。领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自 己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻 者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进 行有效打击。 进攻战 并不是所有的品牌都适合展开进攻战。只有 处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配 备，才有机会针对领先者发动进攻战。 原则一： 原则一 ： 首先要研究领先者在市场中的强 势。处于二三位的品牌，其主要的市场是在领导宁愿多元发展， “决不把鸡蛋放在一个篮子里” 而 的传统经商哲学。而中国企业要在全球范围内获 得成功，必须突破传统商业文化的窠臼，建立更 为高级的营销哲学。 “把鸡蛋放到一个篮子里” 把鸡蛋放到一个篮子里” 传统的智慧告诉我们：千万不要把所有的鸡 蛋放到一个篮子里，这样风险会非常大。正是在 这样的思想指导下，企业纷纷走向多元化发展的 道路，期望以此来实现销售和利润的增长。多元 化的结果是 1980 年代，IBM、通用汽车、西尔斯 百货、西屋电器等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。 中国企业也不例外。 早在 1980 年代末美国企业纷纷陷入多元化 陷阱的时候，里斯就撰写了一本被称为“管理史 上加农炮”的《聚焦》 ，书中用生动的例子说明： “太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能 量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐 浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能 源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光， 你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦 的力量。 ” 正如英特尔总裁所说的那样：我宁可把鸡蛋 放在一个篮子里， 然后花大量的时间来研究篮子。 多就是少， 多就是少，少就是多 传统的营销思维是：要增加销售量，就要不 断地推出产品，这种一加一等于二的观念在企业 界很普遍。比如：茅台集团制定了 100 亿的销售 目标之后，开始推出茅台啤酒、茅台干红，并推 广茅台王子酒等产品，但市场的逻辑是“多就是第三项修炼：关注营销战略模型在研究中国企业的过程中，我们看到有的企Enterprise Change 16战略游击战 在品牌战中， 游击战体现出来的就是远离领导者， 分化一个小的品类去占据一块细分市场，如同大 象无法进攻蚂蚁一样。但同时又要有足够的市场 空间，保持品牌足够的盈利能力。 实施游击战的品牌，最大优势在于自己的“小” ， 组织机构简单，决策过程快速，能根据市场情况 灵活变更市场策略。 原则三：一旦有失败迹象，随时准备撤退。 原则三：一旦有失败迹象，随时准备撤退。 强大竞争对手一旦进入，游击品牌要充分利用其 “小”所体现出来的灵活性，主动撤离，瞄准新 的游击机会，适时打入新市场，建立新品牌，开 始新的游击战略。 抢先战 我们发现：中国市场上很多产品仅仅进入了 市场，但是未能在心智中扎根，因此心智中存在 有大量的空白机会。正因为此，我们发展出第五 种品牌战的战略形式：抢先战。 原则一： 原则一：寻找心智中没有明显领导品牌的品 类市场。 类市场。市场上存在一些品牌，甚至某个品牌的 市场占有率位居第一，但是消费者没有“领导品 牌” 的认知。 心智中的制高点还没有被品牌占领， 品牌就有机会发动抢先战。 以放大的“音量”屏蔽掉其他品牌的声音，主导 市场话语权，形成领导品牌的地位。 原则三： 占据领导位置， 迅速转换为防御战。 原则三： 占据领导位置， 迅速转换为防御战。3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革一旦登上领导者的位置，就要转化为防御战，保 对手对自己的攻击。者那里，所以营销的重点首要是研究领导品牌的 强势。二三位品牌的战略不是由自己决定的，而 是由领导者决定的。 原则二：找到领先者强势中的弱点，并攻击 原则二：找到领先者强势中的弱点， 这个弱点。 这个弱点。找到领先者的强势之后，在这个强势 中发现弱点，任何强大的概念背后一定有其天生 的弱点，这个弱点才是竞争对手无法回避的战略 性弱点。 原则三：尽可能在狭窄的阵地上发起进攻。 原则三：尽可能在狭窄的阵地上发起进攻。 兵力原则仍然是第一原则，作为进攻者来讲，集 中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力 优势就显得尤为重要。 侧翼战 原则一： 无人竞争的地区展开。 原则一：在无人竞争的地区展开。所谓侧翼 战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导者， 不能从正面进行直接攻击。侧翼战首先要选择的 就是，在一个无人竞争的区域展开。其核心思想 就是今天所说的蓝海战略思想。 原则二：战术奇袭。 原则二：战术奇袭。侧翼行动是在一个领先 者没有设防的区域展开， 因此必须进行战术奇袭， 才有机会获胜。如果时间延长，势必让对手发现 战略动机，并及时设防，品牌就失去了侧翼战的 机会。 原则三：乘胜追击。 原则三：乘胜追击。实施侧翼战，尤需坚持 乘胜追击，将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所 取得的胜利果实。实施品牌战，就如同在消费者 大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越 深。品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对 手轻易更改。原则一： 找一块细分市场， 小得足以守得住。 护自己的地位，巩固自己的市场份额，阻止竞争 原则一： 找一块细分市场， 小得足以守得住。第四项修炼：重新认识创新今天，创新已经成为企业关注的主题。尽管 误区，因为企业家们错误地认为：创新就是要发 明和创造， 一定要发明出一个什么东西。 于是乎， 在很多企业里创新演变成了以强化科研技术为核 心的运动。 其实回报最大的创新是商业（营销）创新。 回顾中国历史， 中国从不缺重大科技发明的创新， 但缺的是把发明转化为商业效益的能力。具有讽 刺意义的是中国市场上最知名的茶叶品牌是来自 英国的立顿，而立顿的主要原料至今来自中国。 商业（营销）创新恐怕才是中国企业和企业 家考虑创新时，最值得重视和思考的问题。 商业创新可以围绕着把握 “革命性技术” （但 革命性技术可遇而不可求。过度沉溺于技术，反 而会让企业丧失许多创建强大品牌的机会）聚焦 、 市场 （比如卖软件可以比卖电脑更赚钱） 借助新 、 概念（环保问题、肥胖问题、全球变暖问题…… 每个新概念都为创新品类建立了基础） 和 ， “寻找 进入市场但没有进入心智的新品类”四种捷径。 原载《中外管理》2008 年第 2 期原则二： 无论怎么成功， 也不要学习领先者。 如此，我们对创新的认识依然存在巨大的偏差和 原则二： 无论怎么成功， 也不要学习领先者。原则二： 迅速占据心智制高点， 主导话语权。 ■ 原则二： 迅速占据心智制高点， 主导话语权。Enterprise Change 17领导3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革对管理者来说，时间是唯一有限的资源。在 格鲁夫看来，一个好的管理者需要在以下三种行 为之间合理分配时间：驾驭 CUA■ 罗伯特?海勒管理者的三种行为1.收集和传递信息 2.“触动”人们去做要求做的事情 3.在要做的事情上做出决策 通过在这三种行为之间合理分配时间，对生 产过程的五个要素起到良好的促进作用。在格鲁夫看来，每个领导者或管理者都要面对复杂性 在格鲁夫看来，每个领导者或管理者都要面对复杂性(Comlexiry)、不确定性 、 (Uncertainty)和模糊性 和模糊性(Ambiguity)这三大难题 简称 CUA)，而一个领导者的使命 这三大难题(简称 和模糊性 这三大难题 ， 就是驾驭这三者。 就是驾驭这三者。安迪?格鲁夫曾被《财富》杂志称誉为“世 界上最棒的经理人” 在格鲁夫看来， 。 无论是领导 者还是管理者都必须面对复杂性(Comlexity)、 不 确定性(Uncertainty)和模糊性(Ambiguity)这三 个永恒的难题，而一个领导者的使命就是驾驭这 三者。格鲁夫以自我提问的方式对这三个难题做 出了自己的回答。 在他看来，所有生产过程都有一个限制步骤 ―― “最艰难的步骤” 找出这个限制步骤然后围 。 绕它来展开工作。在早餐的例子里，限制步骤是 煮一个鸡蛋只能花三分钟。格鲁夫就从这个步骤 开始，做好其他每一步来确保每个阶段都能在合 适的时间完成。因此，管理者需要识别自己工作 中的限制步骤，并尽量优先使用该方法和组织工 作流程。 每个生产过程都包含五个要素： 将这些要素与自己的行动联系起来，进行自PAT 公式过程 任何用物理 方法改变原 料的活动 组合 将元件放到一 起来创造一个 新的实体 测试 测试井评估 元件或整体应用杠杆作用在格鲁夫的管理杠杆作用中，信息是关键的 一点。他从标准报告和备忘录中搜集信息，并传 达给公司内外的人，听取顾客的反馈信息。他认 为，获取信息最可贵的方式就是“微服私访” ，这 也是最容易被管理者所忽略的方式。 在你散步时， 就可以通过与人交谈的方式做个调查。在工厂里 或者办公楼下花 2 分钟，往往相当于在办公室里 呆上半个小时。不要因为所做的调查没有什么明 确的议程而感到尴尬，你的目标就是了解那些你 无法提前得知的事情。 特别状态下的联络是格鲁夫最有用的信息来 源，因为它们又快又及时。写报告也是一种非常 有分量的获取信息来源的途径。因为它提供数据 档案，有助于确认是否需要特别联络一下，有可 能抓住一些有可能被错过的事情。优化生产过程早在大学读书期间，他就以早年作为服务生 的经验来对一般性生产原则做了解释。他需将一 个熟鸡蛋、黄油面包和咖啡“同时且每一种都新 鲜温热时”送上餐桌。这个过程例证了过程 (process)、 组合(assembly)和测试(test)三者组 成的 PAT 公式。在这个早餐任务里，过程包括花 三分钟煮一个鸡蛋、做一杯咖啡，组合就是摆放 餐具，测试则是检查烤面包的焦黄程度。PAT 公 式适用于任何生产性的工作， 比如培训销售团队、 开发计算机编译程序、招聘新人。生产的五个要素制作和交付产品 对顾客的需求做出响应 预计的交付时间 可被接受的质量水平 尽可能低的成品 我提问： 什么是自己的产品?谁是自己的顾客， 他 们要的是什么?我交付的最后期限是什么?我来怎 么衡量质量， 什么样的质量可以被接受?我的产品 价值几何，怎样降低成本?Enterprise Change 18领导搜集好了信息，就要做出决策。这将花费更 他的领导也就越有成效。每个领导者都是一个角 色模型，或者是正面，或者是反面的。当你要求 他人应该达到某些较高的成就时，必须保证自己 能够表现出相同的力量。 成为一个大家都看得见的模范在一个小公司 内部相对容易做到，但是即使是在一个相互之间 “抬头不见低头见”的小规模团体内，管理者仍 然需要找到一个“抛出你的决定、意愿和想象” 的途径。格鲁夫认为，要想做到极其明确有效的 沟通， “你可能做得永远不够” 。 私人会见也是检验管理者领导力的重要一 环。为此，格鲁夫提出了“一对一会谈”的三条 规则：目标要清晰；将谈话作为学习的手段；将 你所学到的东西作为通往目标的桥梁。他将这三 条规则应用到两种特别困难的任务：招聘新人和 挽救想跳槽的员工。 在招聘面试中，管理者的目标就是尽其所能 获取自己所需要的相关信息：面试者的知识和技 能，他过去应用这些技能的经历；是否经历过某 些失败或遇到什么挫折；是否符合公司的要求； 能够融人公司文化当中。对管理者来说这也是一 个考察人性的机会， 记得要给 80％的时间让面试 者来说话。 当你重视的某些人准备跳槽时，这三条规则 同样有用。通常格鲁夫会这样做：放下手头的工 作马上处理这件事，见到他们时让他们说个够― ―不要与他们争论或发表长篇大论或者为此而惊 慌，探寻他们跳槽的背后动机――如果对方是因 为某些合理要求未能得到满足，尽他所能提供帮3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革助和建议， 最后给出一份让他们无法回绝的报酬。多的时间。无论是做出前瞻性的决策还是应付困 难和危机，为了做出一个坚定和明晰的决定，管 理者需要回答六个基本问题：需要做什么决策? 决策必须在什么时候作出?谁能决定?需要咨询谁? 谁会批准或者否定这项决策?需要将这项决策通 知谁? 将决策传递给下属或者同事的方式很重要。 格鲁夫认为“触动”的方式比较合适。管理者可 以用电话或者便条的方式，也可以在会议上提出 意见。 他强调：你可以提倡一个更好的行动过程， “ 但是你不能发出指令或命令。因为一个触动顶得 ” 上一打的命令。 总之，管理者应该为提高“杠杆作用”而努 力工作。如果你现在正在做的工作无益于帮助他 人提高他们对企业的贡献，那么请马上停下你的 工作， 寻找其他能真正达到这个目标的事情来做。目标管理法格鲁夫是“目标管理法”的热心支持者和实 践者。目标管理就是制定目标然后将其细化为许 多特定目标或关键结果的方法。为了使整个过程 顺利进行，管理者需要回答两个问题：我的目标 是什么?我需要取得的关键成功是什么? 格鲁夫说：目标管理系统应该做的事就是要 集中精力。 所以管理者需要保持较小的目标数量， 但多数人都未能遵守这个规则：他们任何事情都 想做， 结果是什么事情也没做好。 在英特尔公司， 高级管理者往往以一些精心挑选的首要目标开 始，下属根据这些作为基础的目标来制定他们自 己的目标。英特尔所实行的目标管理模式1.管理人员采用超高标准的目标来确保所有 计划的扩展项目都在日程表之内。 2.他为下属制定可执行的具体目标： 例如拟订 关于菲律宾生产工厂扩建计划的具体方案。 3.下属自己制定应取得的关键成果： ?六月底前勘察合适的土地。 ?完成各个可供选择地点的预算分析。 ?将研究结果提交小组讨论。 ?将最后结果提交格罗夫批准。 4.格罗夫批准草案， 所有的目标到此都得以实 现。 格鲁夫喜欢制定非常高的目标来驱动员工做 出更高的表现。就这些目标而言，即使员工尽了 自己的最大努力， 他们也仅仅有 50％的机会取得 成功。但是他坚持认为，如果每个员工都向着超 出自己实际所能达到的目标努力的话，那么公司驾驭工作表现格鲁夫曾经证明，为了产业能够兴盛，最优 秀、最高超的技术需要最严格、最优秀的管理标 准。一位经理最重要的任务就是使他的员工表现 出最优秀的能力，他们需要受重视、被激励、接 受培训、制定可扩展的目标、受赞扬、受奖赏， 这需要一位坚强果敢的领导来发挥强有力的榜样 作用。 激励和培训是通往最佳表现的两条必经之路 ――它们是检验领导艺术所需要的。作为激励者 和培训者，管理者与接受者面对面的机会越多，Enterprise Change 19领导当英特尔最终在存储芯片方面对来自日本突 如其来的竞争做出反应时，它通过开发新的微处 理器芯片飞跃到一个新的高度。新业务是在旧业 务依然旺盛的同时展开的，它对脱离存储器芯片 市场的延迟起到了缓冲作用。 英特尔在这个战略转折点上得出了两个重要 教训：尽可能地保持你现有业务的良好状态；预 测不利趋势的后果，并采取积极行动，不断开发 新产品，研究新技术，开拓新市场。 为了识别哪些产品和市场能够有效地开发或 混乱将占据 统治地位 拓展，格鲁夫提出了“机会矩阵”的方法。 根据这个矩阵，企业的顾客可以分为四种： 使用现有产品的现有顾客；现使用有产品的潜在 顾客域；可能使用潜在产品的现有顾客；可能使 由合同的 义务和职 责所控制 由文化价值 观所控制 用潜在产品的潜在顾客。企业的全部顾客都可以 归到上述四种类型当中，其中可能使用潜在产品 的潜在顾客是企业的机遇所在，企业应该聚焦这 个群体进行有效的创新。 低 CUA 因数 高 到的新的高度 这个表格表示了不同的驱动力和 CUA 的程度 现有顾客 现有产品 潜在产品3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革总的产出将大大增加。一个高效能系统在一家多 数员工都拥有不屈不挠和上进精神的公司中运转 良好。 为此，格鲁大非常重视公司、组织和职位的 复杂性(Comlexity)、不确定性(Uncertainty)和 模糊性(Ambiguity)的程度，即 CUA 因数。如果 CUA 因数很高， 而且员工都按照自己的利益行事， 那么随之而来的是一场混乱。利 益 人个由市场自 由驱动力 所控制潜在顾客许多经理人在做计划时考虑得太多，在实施时却 懒得动脑。格鲁夫为防止这个计划和其他战略计 划一样流于形式，格鲁夫为我们提供了一个测试 计划的方法。这个方法要求经理人自我提问，以 确认计划里面包含了行动方案：计划的行动是否 已经或者即将付诸实施?这些行动是否有长远的 影响?行动计划是否包含具体的步骤?这些步骤是 否会立即影响人们的生活?现在就采取行动吗? 如果你对这 6 个问题回答了 “是” 那么你的 ， 计划已经包含了行动方案，是可执行的。仅仅做 到这一点是不够的，管理者还需要让每个员工知 道你的计划，让他们明白这个计划对他们意味着驱 动 力个 人利 益 体集与不同的控制模式之间的关系。当 CUA 值很高的 时候，只有在集体利益和受文化价值观控制的模 式下，公司才能继续运转。 转折点什么、对他们有什么期待。管理者与员工交流多 下 少次都不为过，要经常认真地听取下属的想法即 便是那些让公司走下坡路的人也要知道什么是需 要做的，什么是需要换种方式来做的。他们之所 以没有发挥作用是因为你没有听到他们的声音， 实际上他们是信息和行动的重要来源。正如格鲁筹划变革无论早晚，当曾经的辉煌远逝时，每个组织 都会面对战略转折点。战略转折点未必是一个威 胁，反而是一个好机会。企业需要在现有产品和 市场出现危机之前制定新的战略。改变组织只有改变组织的成员，组织才能真正转变。 这就需要使每一个人都有清晰可行的转变计划。Enterprise Change 20领导3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革夫所言：调整与改变的过程是从你的员工那里开 “ 始的，就是使他们的日常工作适应新的外部压 力。 在工作场合与员工进行大量的讨论， ” 向这些 一线的专家请教，复述他们的答案以确信你已理 解。 这并不意味着企业需要采取自下而上或者自 上而下的管理模式，而是说企业需要采取将二者 集于一体的方法，这也就是格鲁夫所说的“动态 辩证法”(见下图)。最佳结合点应该是右上角的 方格。在这一点上向下的和向上的行动都是最有 力的。 强 自 上 而 下 的 行 动 有时适应 变化 非常适应 变化如何超越领导力的局限■ [美]约翰?巴尔多尼军队常常骄傲于领导力运用得比企业更好， 这得益于从普通士兵到将军的全 军队常常骄傲于领导力运用得比企业更好， 面高效贯彻。 如何像军队一样把领导力灌输到每一个成员， 是企业发展前进的成 面高效贯彻。 如何像军队一样把领导力灌输到每一个成员， 功之道。 功之道。“当我们遇到问题的时候，我们要求更强的 领导力和更多的培训。美国陆军军事学院上校乔 ” 治?里德将领导力看得极其重要。与企业不同的 是：军队的领导力不是说说而已，它被教授给每 一位成员并贯彻到实际中。与领导力同在的是责 任感，无论是安排后方供给或者在战争中调兵遣 将都需要对自己的行为负责。 不适应 变化 不适应 变化 事实上，优秀的领导力和好的培训的确对于 大多数问题会起到一个积极的作用，但是过分强 调这些会让我们忽略其他一些同样起重要作用的 弱 自下而上的行动 强 因素。领导力在任何表现优秀的组织中都起到显 著的作用，但同时正如里德所言，领导力不能真 空存在，它必须以学习和个人责任感为前提。 领导力和学习都不仅是为了应付大事件的发 生，这两者应被综合进企业文化并且不断地教授 给企业的成员，长期贯彻、应用和更新。在对领 导力和各种知识的学习过程中形成组织成员对责 任的认识和个人领导力，从而促使其成员对行为结果产生责任感。而领导力、学习和责任感的推 进依靠管理人员。 以下是一些将这种实践慢慢渗透到整个组织 机构的方法。在不同的阶段进行思考每个管理人员都希望他的员工努力贯彻他的 意图， 为他做事， 但是很多时候他们会缩短过程， 没有经过充分思考就下达命令。老实说，这会使 管理人员陷入到一种不利的境地――他们只能被 动地对工作中发生的问题做出纠正，却不能在工 作开展前思考以避免某些问题的发生。所以这里 有一个建议：如果环境允许的话，在一个项目或 一个商业周期开始前，将员工召集到一起，询问 他们将怎样投入到这个项目中，怎样去绕过或者 跨越可能出现的障碍。事先思考一分钟可能会避 免事后一个月的纠正时间。当整个机构中发生了 前所未有的问题时，里德上校建议从组织结构、弱这个矩阵表明，当团队组织方式处理变化的 最佳状态是自上而下与自下而上的行动都一样有 力时， 管理者的引导和下属的参与将会达到平衡。 ■ 原载《21 世纪商业评论》2008 年第 3 期Enterprise Change 21领导务。企业的启动也大多是在资源充足的基础上， 但半个世纪前处于资源严重缺乏的困境中的日本 制造业，创造性地提出领先的零库存生产理论和 全面质量管理方法。 从美国硅谷到印度班加罗尔， 你可以发现这种在资源缺乏的情况下激发出的创 造性、灵活性比比皆是――关键是领导人物寻找 出灵活适合的管理方法促使这些情况发生。3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革管理章程、 政策和所有有章可循的线索中找问题。 以亚洲广播联盟的一个发现为例，他们在查虐囚 事件时发现，用来看管伊拉克战俘的只是普通的 宪兵，并非被特殊训练提供机密监狱服务的专业 人员。因此，他们不能胜任这种责任并且由于过 度的压力而产生了一种所谓 “非常” 的对敌手段。 因此，美伊监狱体系的建立是个错误，它缺乏应 有的培训、管理方法，没有适当的监管和领导。承认领导力的局限“想象整个组织要在资源缺乏的情况下完成 一个巨大的任务,” 里德上校说， “为了摆脱困境， 我们当然会用最优秀的领导人物，但领导力不是 万能药。 事实上， ” 领导阶层的职责不是具体的操 作任务，他们只是要指明一个实现目标所应贯彻 的方向。领导力需要授权，让其他人来分担领导 责任。领导阶层必须赋予那些被授权的员工相应 的权利和义务。如果一个管理人员授权一位工程 师为项目经理，但是忘了指派足够人员进入他的 小组，那这个项目是必然会失败的，这位工程师 也许要承担没在规定期限内完成任务的责任，但 归根结底，错的是那个管理人员。成功的组织机 构注重学习，希望员工积累成功的经验，吸取失 败的教训以提高个人能力，并在这样知识的基础 上产生权利和义务。这就是个人层面的领导力， 也是最终推动企业前进的动力。■ 原载《IT 时代周刊》2005 年第 75 期学会精确地下达指令管理人员的指示常常是模棱两可的。 比如说， 管理人员经常要求下属发挥更大的创造力和主动 性，但至于内容、方向、原因及如何做到这些问 题就留给员工自己发挥想象了，因此，这样的指 示很有可能是最终落空的。这就是领导阶层需要 练习的地方，注重精确地指导员工如何做可以改 善他们的工作表现。所以如果一个管理人员希望 他的员工提高主动性，他可以建议一些具体操作 方法，比如说开展一个计划，组成一个小组或者 实施某项打破陈规的措施。一个管理人员的指令 越精确，他鼓励下属创新的实现机会也就越大， 最终实现其职责和领导能力。需要把握的是，精 确并不代表限制思维。它仅仅是提供给员工一些 建设性的路标，有待他们用自己的想法来改进。用灵活的方法管理战争环境中的部队通常是整个军队中资源最 充足的，今天，在伊拉克街头全副武装带着铁铐 巡逻的军人必须具备灵活的适应性以完成各种任Enterprise Change 22组织3see 企业变革周刊 企业变革周刊 变革他们的背景千差万别。这种多变性给研究带来了 困难，因为 COO 之间没有太大的可比性，你很难 得出确定无疑的结论。 对销售或营销人员来说，他们在一家公司开 发的业务工具，通常可以有效地应用到另一家公 司，甚至应用到一个截然不同的行业。同样，财 务高管和人力资源高管，也有一套标准的执业惯 例。 但是， 你很难判断在一家公司做得不错的 COO 能否胜任另一家公司的同一职位，因为 COO 所需CEO， CEO，你需要怎样的二把手■ 内森?贝内特（Nathan Bennett）斯蒂芬?迈尔斯（Stephen A. Miles）公司需要怎样的二把手，取决于公司有怎样的一把手。 公司需要怎样的二把手，取决于公司有怎样的一把手。2000 年，甲骨文公司(Oracle)的创办人兼 CEO 拉里?埃利森(Larry Ellison)和他的首席运 营官(chief operating officer，COO)雷?莱恩 (Ray Lane)分道扬镳。消息一出，媒体报道铺天 盖地，那种阵势通常只在名人离婚事件中才看得 到。福布斯网站(Forbes．com)的记者戴维?爱因 斯坦(David Einstein)写道： “莱恩是主动请辞还 是惨遭解雇?” 他希望自己能捕捉到一些线索，弄 “ 清这个为埃利森做了 8 年副手的人，为什么突然 卷铺盖走人” 。紧接着，CNET 科技资讯网评论道： “莱恩在这家强大的科技公司的遭遇，是一个关 于傲慢、贪婪、背叛和醒悟的故事……”这些报 道给读者留下两个待解的谜团。第一，莱恩一直 业绩骄人， 他为什么要离职?第二， 这个事件为什 么会被渲染上如此浓重的戏剧色彩?高管变换职 位本是常事，但这个故事所影射的“宫廷”阴谋 和激烈冲突使它注定成为引人入胜的话题。 对我们来说，该事件再次证明了 COO 这个角 色的特殊性，而这是一个被组织学者普遍忽视的 课题。从那时起，我们对 COO 角色内在的差异性进行了更细致的研究。通过深入采访数十位担任 过 COO 的高管以及曾与 COO 共事的 CEO，我们有 了不少发现。这些发现不仅让我们更加看清了不 时成为媒体头条、颇富戏剧性的高管拆伙事件， 而且还发掘出许多未受媒体报道的 COO 的成功经 历。在本文中，我们将介绍 COO 成功和失败的因 素， 以及我们对相关问题的分析。 这些问题包括： 二把手的作用是不是在某些环境中特别突出?是 否有某些情形会不可避免地制造紧张和冲突? 我们有必要了解 COO 取得成功的要素，因为 在许多企业，COO(或冠以其他任何头衔的运营负 责人)的工作成效都事关公司命运。 这个坐着公司 第二把交椅的运营高管，理当成为一个越来越普 遍的角色，然而事实却并非如此，可能是因为这 个角色遭受的误解太深了吧。的技能既不具有通用性，也不太容易转移。甚至 是同一家公司，对 COO 素养的要求也不是一成不 变的。eBay 的 COO 梅纳德?韦伯(Maynard Webb) 向我们描述了他自己和他的前任在技术背景上的 差别：第一位 COO 布赖恩? “ 斯威特(Brian Swette) 的工作和我的工作完全不同……布赖恩负责销售 和营销。他让各业务单元直接向他汇报，而我做 的事情他一样都不管。 ” 另外，人们也很难确切地指}