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　　浅析河北钢铁集团成功与鞍本集团企业重组失败的原因
　　兼并重组一直是企业不可或缺的一个外部扩展手段，但是失败案例却占了其中的绝大部分，笔者通过研究这些案例失败的多方面原因，总结出最重要的一点就是，双方或者多方企业文化在整合中出现的强烈的抵抗和文化间的冲突。如何通过对企业文化的整合来达到企业兼并重组的最终目的，就成为了理论界研究的焦点。
　　本文通过对正反两个大型钢铁企业集团重组中间出现的问题，进行对比性研究分析，实地取证文献研究等多种方法相结合的方法来进行论证。总结出企业的文化整合是一个长期而漫长的过程，良好的企业文化整合要有一个套良好的企业文化整合机制和体系，企业不是独立于他所处环境之外而独立存在的，所以企业文化整合过程中企业外在的文化冲突要多加注意。
　　关键词
　　企业文化，企业兼并重组，文化整合机制，文化外在影响
　　兼并重组一直是世界钢铁范围内大钢铁企业的发展的主旋律，例如：钢铁业巨头米塔尔在全世界范围内的大肆扩张；2002年北美进入兼并重组阶段起至今，形成了美钢联、纽柯钢公司和ISG集团（现已并入米塔尔）三巨头的格局；还有诸如日本的新日铁，韩国的浦项制铁等巨型的钢铁集团在全世界范围内的扩张，使得新一轮的钢铁企业兼并重组热潮正在一步步的向我们逼近。但是在积极的企业扩张的同时我们要清醒的认识到，在全世界范围内资产重组的成功率只有40%左右。在那些失败的重组案例中,80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。严峻的现实迫使我们把注意力从从兼并的量上转移到质上面来，现在兼并后企业文化的融合问题正日益引起全社会的高度重视。本文对造成兼并重组失败的原因及研究意义作一介绍，进而对企业兼并重组中企业文化整合作进一步的探索。
　　1、企业兼并重组中存在的问题及研究意义
　　1.1钢铁企业兼并重组现状与原因分析
　　对于钢铁企业来讲，企业兼并重组是在短期内提高公司成长率、改善产品结构的理想方法。对于钢铁企业来讲，准备开辟或扩大某一区域的产业规模的话,对这一区域内原有的钢铁企业进行兼并重组无疑是最快捷的方法。优势的钢铁企业可以通过兼并重组的办法充分利用被兼并方在这区域内长时间形成的有形和无形的资产优势，扩大自己在该区域内的产业规模；更为重要的是可以利用被兼并重组企业的经营业务在该区域内平稳的过度，避免了在新环境下不利局面的出现。
　　1.1.1通过兼并重组实现规模化经营是世界钢铁产业发展的大势所趋。
　　米塔尔以340亿美元的价格鲸吞了世界排名第二的阿塞洛后，诞生了首个产能过亿吨的钢铁巨无霸企业集团。米塔尔通过先后兼并重组ISG集团和阿塞洛集团，在四个大洲进行着全球化布局，通过其全球范围内的资源配置和市场渗透，对全球钢铁企业特别是中国钢铁企业形成兵临城下的态势。韩国浦项集团、蒂森&克虏伯、谢维尔钢铁公司等大型钢铁公司也不甘落后，开始实施各自的全球化战略。国际巨型钢铁企业开始四处出击、抢占市场，世界钢铁业兼并重组整合的高潮即将来临。
　　1.1.2通过兼并重组提高产业集中度是我国钢铁产业发展的必经之路
　　A 兼并重组是钢铁企业实现规模化的有效途径
　　世界钢铁产量正在趋于饱和，新增产能主要集中在中国。2006年，国家为了防止需求波动风险，对我国钢铁企业新增产能和出口出台了一系列限制措施。另一方面，我国钢铁产业总体状况是大而不强，表现为总体规模庞大，单个企业规模偏小，产业集中度低。在世界钢铁产量正在趋于饱和的历史时刻中，通过兼并重组迅速扩大企业规模提高钢铁产业的集中度，已成了国家和国内钢铁企业所达成的共识。
　　B 兼并重组是我国钢铁企业改变供应链上弱势地位的必由之路
　　长期以来，作为钢铁企业的上游行业，全球铁矿石供应量的70%由巴西淡水河谷、澳大利亚的两家公司力拓和必和必拓三家公司所掌握。相比之下，我国钢铁业前5大公司的市场份额只有30%左右。企业相对较低的集中度，使其在供应链环节上处于相对弱势地位。这直接造成了年铁矿石价格先后大涨71.5%，19%和9.5%的局面，而钢铁企业被迫接受这一事实。国际海运公司又利用其在海运领域的集中规模优势，操纵铁矿石海运价格。为了改变目前这种处处受制的被动状况，钢铁企业必须通过兼并重组争夺供应链的主导权。宝钢董事长徐乐江也认为，提高产业集中度，实施兼并重组才是解决铁矿石供应谈判问题的根本出路。
　　C 兼并重组是解决产品结构失衡和产业集中力低的有效途径
　　我国钢铁行业长期存在的生产力布局不合理，自主创新能力不强，产品结构偏低等问题，都与全行业产业集中度低有直接的关系。产业集中度低，还造成钢铁市场过度竞争，钢铁价格波动较大。70%的中小型钢铁企业工艺技术水平相对落后，大量生产低附加值产品，造成钢铁产品结构失衡，表现为中低档次的钢铁产品总体产能过剩，而高技术含量、高附加值钢铁产品产能不足。为此高技术钢铁企业兼并落后产能企业就是势在必行。
　　1.2兼并重组中的高失败率现象
　　我们在看到兼并重组给企业带来巨大好处的同时我们也应该清醒的认识到，失败的案例也是比比皆是。著名的哈佛商业战略家迈克尔&波特[1]（MichaelPorter）的研究了35年来大公司的收购的失败案例，将近50％的兼并重组对于被收购方经理而言是不成功的。《Barron&s》财经杂志1998年4月引用了麦肯锡公司的研究[2]，结果表明116个收购项目中有61%都未取得大于收购所必需的成本。美国默瑟管理咨询（Mercer Human Resource Consulting）公司对300家企业兼并重组企业进行了调查结论显示出大约有2/3的公司兼并重组是以失败而告终的[3]。美国哈佛大学教授弗雷德里克&谢勒（FredericScherer）1997年曾对百年间的公司兼并重组活动做过详细考察，发现将近70%的兼并重组并没有收获，只有1/3的兼并重组达到了预期效果[4]。Horry总结道：&兼并重组可以看作是一个零和的、充满风险的游戏这是一种对冒险家很有吸引力的投资形式。& 麦肯锡咨询公司（McKinseyCompany）、波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）等咨询公司和研究机构从1987年开始的全球调查也得出了令人不安的相似结论DD大约一半的兼并重组是失败的[5]。统计数据表明，兼并重组成功的案例不超过20%。著名的戴姆勒公司与奔驰公司的合并失败、联想集团收购IBM-pc事业部以后，高管和大客户纷纷的离开、TCL的跨国兼并重组后面临的&离职风波&、&鞍本钢铁集团&旗下的两大子公司的貌合神离，等等案例表明，无论是跨国的兼并重组案例还是国内间企业的兼并重组，大部分都没有实现兼并重组前的美好夙愿，这其中的根源也是本文所苦苦寻找的。
　　1.3兼并重组失败的原因分析
　　企业兼并重组失败的原因有很多种，但缺乏对不同企业文化进行有效的整合是其中及其重要的原因。在对企业兼并重组成功因素和失败因素总结分析发现，促成兼并重组成功的因素中，有效的文化整合排第三位，但在造成兼并重组失败的因素中，企业文化出现问题的原因却排在第一位。许多专家学者都不约而同的指出：兼并重组企业间文化的冲突恰恰企业兼并重组最终失败的决定因素之&。Cooper Lybrand（1992）研究100家兼并重组失败的企业时发现85%的CEO承认，管理风格和企业文化的差异是兼并重组失败的主要原因[6]。1996年&美国国际学院-商业研究中心&的艾拉&斯默洛维兹、克莱顿&希利尔在对财富500强的1145家兼并重组企业研究时，让CEO等高级经理人对所有给出的10个导致兼并重组后失败的因素按其重要性排列。在所有因素中，最经常被列出的5个因素是：不相容的企业文化，双方企业管理模式的冲突和管理者的自以为是，改进计划难以实施，无法进行未来预测和对协同效应期望过高。&以上5个最直接导致兼并重组失败的因素中，前三项都与&企业文化&相关，占所比重为60%。[7]
　　美国管理学大师彼得&德鲁克（Peter&F&Drunker）早就指出：企业兼并重组与所有多元化经营一样，必须有&共同文化&或至少有&文化上的联系&。由此可见企业兼并重组的成功与否，并不完全取决于可见的有形资产的规模化相互叠加，而在很多才能高度上取决于在有型资产的优势互补过程中对企业文化差异与冲突的正确处理与整合。
　　文化是人们价值观的具体体现，它不仅仅决定着人们的价值观取向和思维模式，还影响着人们的行为处事的方式和能力。企业文化整合往往在一开始介入整合的时候是看不见、摸不着的，可是只有具体运作起来，才搞到那么多的文化陷阱存在。企业文化体现于方方面面，在整个兼并企业重组整合过程中，最难而且最关键的就是企业文化间的整合更重要的是企业文化的整合成功与否直接影响这企业的关系格局的重组与组织行为的正确发展。
　　1.4研究意义
　　兼并重组是钢铁企业不断发展壮大实现规模化生产的必要手段，但是种种失败的案例又提醒我们如何行之有效的进行兼并重组来达到企业兼并重组是各个企业必须攻克的课题，这同时也是理论界研究的焦点所在。但是往往许多专家学者和企业经营者都把研究的重点更多地放在企业间有型资源的整合，常常忽视了企业文化整合不利是造成企业兼并重组失败的关键原因之一。
　　企业文化的普遍性定义为企业文化是企业在长期发展过程中，企业全体员工逐渐形成的共同文化和行为的价值观，它包括最终目标、经营的哲学、历史传统、礼仪习俗、管理制度等以及由此产生的企业形象和企业精神。它贯穿于员工的日常行为活动和正常的生产活动之中，深深的植根于员工的心里，是每个员工工作与学习的基本准则，企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化就像是人体内的血液网络，既给肌体的各个部分输送养分又规定这些养分输送的方向和数量，它对企业员工和整个企业组织行为的影响力是不容估量的。
　　如果兼并重组双方的企业文化上无法得到融合，企业内部的深层次的矛盾就会随之产生，虽然这是一个缓慢且不可见的过程，但是却恰恰是千里巨堤上的一个小小蚁穴，终就会把大堤摧毁。&特伦斯&E&迪尔和艾伦&A&肯尼迪两位企业文化研究大师的研究结果也证实了企业文化的相容性和整个成功与否在企业兼并重组中起到至关重要的作用。&
　　本文恰好专注于中国钢铁企业兼并重组后的文化整合过程，通过正反两方面的案例进行分析，对以下三个问题就行探究：
　　&企业文化冲突产生的根源？&
　　&企业文化整合有哪些模式？&
　　&如何结合我国钢铁企业的自身特点来进行企业文化整合？&
　　以求找到我国钢铁企业合理解决企业文化整合难的方法。
　　希望本文的理论研究对中国钢铁企业兼并重组实践活动中开展的企业文化整合工作提供帮助。希望能为我国钢铁企业，在寻找具有中国特色的正确处理企业文化冲突方法的道路上提供一点启示，从而促进双方企业文化间的整合的顺利进行，从而达到兼并重组的最终目的。
　　实现我国钢铁行业的低技术含量的落后产能。
　　实现我国钢铁企业真正的集团化运作。
　　实现我国成为世界钢铁强国的宏伟夙愿。
　　二企业兼并重组中文化冲突产生的根源
　　吉尔特&霍夫斯塔德教授（Geert Hofstede）：对文化下了这样一个定义：所谓文化，是在同一个环境中的人民所具有的&共同的心理程序&。 因此文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式[8]。由此可知文化差异：不同的文化间由于地域、阶级、历史及社会背景的不同而产生的文化间的不同特点。
　　同时上文中提到的&企业文化是企业在长期发展过程中，&企业全体员工&逐渐形成的共同文化和行为的价值观&，也是每个员工都必须遵循的。所以企业间的文化差异就在于企业的发展环境、组织结构、经营历史及所处社会背景等各个层次上。每个层次的文化差异都可能成为兼并重组中文化风险和文化冲突的来源。
　　这种差异性主要表现在三个层次
　　兼并重组双方企业所在区域背景文化差异。
　　兼并重组双方企业自身特有的文化风格差异。
　　兼并重组双方企业员工个体文化差异。
　　2.1兼并重组双方企业所在区域背景文化差异
　　企业文化的差异性不仅体企业文化的差别上，而且体现在企业生存发展的区域背景的文化差别上。一个企业不可能脱离它的区域文化背景存在，要了解某个企业文化就不能不考虑该企业的社会文化背景。因此分析文化差异及其有可能给兼并重组带来的危机，就必须把企业文化纳入到它所处的大的社会文化背景中来进行讨论。
　　在我国不同的国有企业具有不同行政职权区域性的特点&&体现于由国务院国资委监督管理的国有企业&&央企，由地方政府监督管理的国有企业&&地方国企[9]。&央企&和&地方国企&由于直接管理机构的不同，造成了行政职权的区域性差别。由于管理者本身的行政职权的差异，&央企&更多的是站在战略全局的角度上出发，统合所处区域内的优势资源以做到加速发展扩大规模，保证国家经济形势的快速提高。而&地方国企&更多的是着眼于本地区内的经济发展形势，为本地区内的GDP增长做出自己的贡献。两者的出发点虽然一致，都是为了提高我国经济发展水平，但是发展方向不同，一个是立足于本地区吸收优势生产力扩大自己在国家经济增长中的贡献值，另一个是集中力量与本区域提高该区域中的经济增长，扩大该地区对国家经济增长中的贡献。由于这样的文化差异性，如果兼并重组主体双方一个是&央企&，另外一个是归属于地方财政的&地方国企&中间会出现很多的摩擦与矛盾。
　　以&鞍本钢铁集团[10]&例，日,在多个部委的联合撮合下,&鞍本集团&挂牌成立,并成立了&鞍本&重组董事会推进委员会作为双方重组的协商机构&鞍钢在鞍本重组的过程中一直非常积极，鞍本重组主要由鞍钢来主导，但是本钢对重组并不热情。&中信证券钢铁行业首席分析师周希增[11]。
　　经过了四年半的时间，鞍钢和本钢的当家人都已经更换，曾经轰动一时的&鞍本重组&也陷入了僵局。政府方面，随着当初极力撮合两家企业的辽宁省高层领导的调离，&鞍本重组&的光环似乎也在逐渐暗淡下去。在这四年多时间内，有若干个整合方案被披露出来，包括人事调整、人员安置和税收分配等方面，但都是光打雷不下雨，随着两家企业完成整体上市，重组的道路也越走越窄了。
　　本钢现任董事长、总经理于天忱2009年3月也曾表示，目前也没有相关部门对整合工作进行推进。为了重组专门成立的推进委员会虽然仍有名号，但是组长的职位在鞍钢总经理刘d离职后便一直空缺下来。&鞍本重组&的进程已经走了四年半的时间，在国内其他同行正在通过兼并重组迅速壮大的时候，这期间两家企业不但没能合二为一，反而表现出了越走越远的迹象。
　　鞍钢方面刚刚宣布，2009年钢产量首次突破了2000万吨，不过它的姻缘对象本钢还没有摆脱泥潭，去年前三季度累计亏损约14.33亿元，本溪方面知情人士表示，预计本钢2009年全年的亏损在10亿元左右。市场形势也在发生转变，金融危机曾被认为是企业兼并重组的好时机，而如今全国的钢铁企业都在加足马力生产，按照鞍钢总经理张晓刚曾经的说法，大家的日子越好过，整合的成本就会越高。
　　虽然鞍山和本溪两个城市的直线距离就只有100公里左右，但是由于行政管理者的区域背景性文化差异，直接导致了双方在整合方案上不能放弃自己的即有利益。这样一来就形成了互相扯皮的现象，本钢抱怨&鞍钢提供的补偿方案不能令他们满意且地方政府的利益没有得到满足&。鞍钢方面表示&作为央企，也不愿意做出让步付出更多的重组成本，毕竟不是一个整体的全面收购。&
　　就&鞍本钢铁集团&兼并重组本身来讲，&鞍本集团&的重组有力与东北钢铁产业的布局，加快东北老工业区的钢铁行业调整。对本钢集团来讲解决了自己资金链条上紧缺的问题，带来了先进的技术和优秀的管理理念；对鞍钢来讲解决了内部的同业竞争（两个集团都是以厚板材生产为主），提高了自有铁矿石的储备量。这样双赢的局面是谁都愿意看到，之所以出现上面我们提到的迟迟不能进行真正行之有效的资产重组，就是因为两企业间区域文化背景的差异，导致双方都不能放弃自身的利益，才使得双方企业的兼并重组长时间没有取得实质性的进展。&&
　　反观新唐钢集团的成立以及河北钢铁集团的成立，同样是在一个省的区域范围之内，企业直接领导者相同，就避免了企业间由于文化区域层面上差异性的存在造成的企业兼并重组困难。
　　从日河北省政府通过新闻发布会宣布，河北省将省内六家国有钢铁企业进行整合，建成南部以邯钢为主，北部以唐钢为主的两大钢铁集团。唐钢主要整合宣钢、承钢以及部分钢铁企业，南部以邯钢为主整合石钢、邢钢及部分钢铁企业，组成两大钢铁集团，首先要进行组织结构调整，然后惊醒工业结构调整，最后产品结构调整。
　　从日，河北钢铁集团有限公司正式挂牌正式成立，建立了统一的&同心同力，共创共享&的企业文化，2008年，集团钢产量3300万吨，规模居全国第一位、世界第四位，2009年进入世界500强，排名第375位。
　　集团拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、矿业、国贸、财达证券、衡板、燕山大酒店、京唐钢铁集团等11个全资、控股或参股子公司以及销售总公司、采购总公司&&2个分公司，总资产达2100亿元，在册职工13万人。由分别担任过南北两个钢铁集团董事长的王义芳担任，当年通过集团公司的采购公司的集中采购，就铁矿石一个项目直接节省费用达17亿元[12]。
　　2.2企业自身的文化风格的差异&&&
　　不同的企业在成长过程中都形成了自身独特的经营方式、管理模式及企业精神，在企业兼并重组后，并不一定能马上整合。甚至在相当长的一段时间内，这种冲突是不会消除的。这种企业自身文化风格本身类似于&人&的&习惯&或&性格&。俗话说&江山易改，本性难移&在兼并重组发生以后由于这样或那样&生活习惯&、&性格&上的不和就会产生很多不必要的矛盾和摩擦。
　　在企业兼并重组过程中，兼并重组主导企业往往认为正是由于被重组企业不够优秀才被重组的。因此，重组主导企业经常会用自己的一套&经营方式&和&管理模式&来要求被重组企业去执行。但是兼并重组主导企业的&管理模式&和&经营模式&不一定适用于被重组企业，更有可能这样的生硬的把自己的模式套用在被兼并重组企业会带来很严重的后果。比如说被重组企业会这样认为：&这个方案以前我们是这样执行的，取得了很好的成绩和效果而用你们这套方法我们也尝试过，效果很不理想结果也不成功。&由于被重组企业的高级管理人员在合体企业中的往往所占比例并不高，没有话语权。在被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权利的情况下，自然会产生抵触情绪。这种情绪如果没有进行合理的引导，就会产生企业内部的无形消耗，日积月累就会影响兼并重组双方的工作效率，造成企业不必要的损失。
　　同样以&鞍本集团&重组为例，在2005年&鞍本集团&挂牌之初就成立了一个由双方企业领导人组成的&鞍本重组董事会推进委员会&，作为双方重组的协商机构。重组双方将首先从联合采购、联合销售、统一报表、统一规划等方面入手，组建一个联合体的框架；第二步则是实现双方资产的重组[13]。在&鞍本重组董事会推进委员会&６人中有４人来自鞍钢的高层：当时的鞍钢董事长&&刘d担任委员会主席，本钢董事长&&张营富及鞍钢副总经理&&张晓刚任副主席。
　　在这样的情况下&鞍钢&方面肯定在&重组推进委员会&中有更多的话语权，就算本钢方面想争取更多的利益也会因为在委员会中的声音微弱，而被忽视掉。这样的情况下就产生了本钢及其严重的抵制情绪，如同银河证券分析师孙勇表示的一样&鞍钢在鞍本重组的过程中一直非常积极，鞍本重组主要由鞍钢来主导，但是本钢并不热情。&
　　而且据本钢知情人透露说&鞍钢提出的条件太苛刻，我们也是大企业，也是有着悠久历史的大厂。我们要向全厂上下有个交代，我们凭什么就一下子变成了人家的附属公司&[14]。就兼并重组本身来讲，鞍钢和本钢本来生产规模和企业规模相差就不大，都是国有特大型企业。而且就在上世纪末辽宁省最初关于钢铁企业整合重组的计划中，曾设想过成立一个以本钢为核心，包括凌钢和新抚钢的辽宁浦港集团公司。而这与后来重组方案就变更为以鞍钢为核心的重组方案，这样看来本钢自然会有些&窝火&。从这方面来看，&鞍本重组&在双方企业文化差异方面根本就没有进行实质性的整合和引导，这样才使得双方企业都不住的纠结于自身权利和执行层面的话题中，根本就没有对双方企业重组进行深一步的论证和执行。
　　同样我们再以新唐钢及河北钢铁集团来进行剖析，在新唐钢组建之初唐钢集团是以资产经营为住，生产经营权仍然集中在各个成员企业手中。为了发挥整合优势，调动子公司的积极性，集团3个子公司的法人地位并没有取消，而是实行实质性的法人治理机构，债权债务独立承担。在国有资产全部划归唐钢所有后，新唐钢集团又先后成立了&唐钢股份&、&宜钢股份&、&承德钒钛&及财务公司、技术公司、贸易公司等8个子公司。各个子公司都享有独立经营权利的基础上，集团公司对资金平衡、大宗原材料采购、国际贸易等业务进行统一协调与平衡。而且商管人员的任命统一由河北省政府进行这样避免了各方的抵触情绪。[15]
　　从新唐钢重组的结果来看：它适应了国内外钢铁企业组织发展的趋势；通过整合宣钢和承德钒钛，新唐钢成为一个做大做强的优势企业；新唐钢集团的组建对河北乃至华北地区钢铁行业的兼并重组具有积极的示范作用和推动左右。
　　2.3企业员工个体的差异&&&
　　生活在社会中的人都离不开他所生活社会的社会文化和职业文化的深远影响。每个人在成长过程中都具有了在生活的社会中培养的自我生存意识。每个人在进人企业后，同样也会受到他所从事工作带给他的职业文化熏陶。由于社会化差异，在某个社会群体看来是错误、不当甚至是荒诞的行为，在另一个社会群体看来则可能是自然的，甚至是受到鼓励的。这种文化影响并不会因为时间而被冲淡，由于不同企业的员工是在不同的文化环境中成长起来的，因此对统一事务的描述和表达都有着不同的方式和认知。这影响了兼并重组后，双方企业文化整合的不利因素。
　　具体而言，当双方企业文化差异引发冲突的时候，往往体现在两个层面上：一,体层面；二,组织层面。在个体层面上，整合涉及的员工都会成为企业为恶化冲突的受害者和表现着，主要的是被重组企业的管理层或者双方的管理层。重组结果之一就是将重组双方的管理层组织在一起，可是双方的企业管理风格可能会有很多差异。一般来说，员工也会受到不同管理风格造成的文化冲突带来的混乱状态的影响，重组后员工就有可能因为管理风格的改变发现，曾经受到认可的行为不再能得到回报，先是无所适从，然后是悲观失望，后来是抵制，这直接导致了企业业绩的滑坡，造成企业兼并重组的失败。&1989年，时代公司收购了华纳公司，建立了时代华纳。时代公司的企业文化趋于保守，实施终身雇佣制，为员工提供了稳定的工作环境，而华纳公司崇尚高风险高回报，员工的流动率高，而两种文化冲突使得时代华纳付出了沉重的代价，1993年亏损1.64亿美元。[16]&
　　每个企业都有自己的管理风格、管理制度、组织框架、流程和惯例。大的公司一般用制度来管理，小的公司用经验来管理。研究表明，当一个组织面对变革时，他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化，如果强行要求其改变行为习惯和价值观，所遭遇的抵制肯定也会比较强[17]。这种为了保留文化或复兴文化而进行的抗争意味着，通过兼并重组拼装起来的公司，其生产效率将会受到影响。生产效率和经营业绩会一直很糟糕，除非管理层意识到需要解决重组后文化的整合问题，而不是简单的财务报表的叠加。管理者要需要投入更多的时间和精力来识别重组货币的优秀表现，并培养一个有生命力的、得到共同认可的新文化。
　　我们这里以河北钢铁集团为例，集团在迅速兼并重组以后任命王义芳为董事长，他长期担任唐钢的董事长并在担任唐钢董事长以前长期担任邯钢的董事长。在两家重组主导企业中都做过最高的领导，在两家企业中都有丰富的人脉资源，双方对高层管理者的认同感，在我们这样一个权利距离[18]比较大的国家中，下属对信任的领导的命令有信服感，也比较容易遵从与信任的领导人。这样使得河北钢铁集团在整合之初就有了一个强有力的整合者，这个强有力的整合者能被兼并重组双方所共同接受。在一个就是由于我们国家对集体主义精神比较看重，在损失小我保全大我的精神层面有很强的自我驱动意识，所以在集体得失面前这一优良的传统得以体现，而且我国的员工对集体的依赖性是比较强的，这一定就更能培养领导者与员工之间的和谐关系。员工就更加信赖这样一位有威望的领导者，使得各方面的整合工作都进行的更加有效率。
　　河北钢铁集团在有了一个强力的整合者以后，迅速入手根据各个子公司的实际情况，以新唐钢集团整合为模板对下属子公司的经营权限不予干涉，并迅速的制定了适合集团企业内部发展且符合集团现阶段整合工作要求的企业文化核心价值观&同心同力，共创共享&[19]，这一价值观基本体现了中华民族的集体主义精神，很容易被各个子公司所接受而且各个子公司又保有自身特有的企业文化，没有企业文化被侵蚀的感觉和自身企业文化不被认同感，不容易产生抵触情绪，这些都有利于企业更深一步的进行重组工作，使得兼并重组工作更加有效率的进行。
　　反观鞍本集团的兼并重组，重组推进委员会主席的职位长期空缺，没有一个强有力的企业整合者，使得兼并双方企业员工都会对整合抱有不确定的情绪存在。再加上当初促进两集团兼并重组的领导又全部离任，这种不确定情绪又不断的增加。双方企业员工都在思考和担心是否自己所长期适应的管理风格会改变，是否要适应新的管理模式，是否要重新调动岗位。而且两家钢铁集团又属于国有的特大型钢铁企业，员工人数都有数万人典型的小型社会类企业。这样双方的兼并重组又面临着多重的员工个人利益的体现，家属的安置工作，工作环境改变等等诸多因素围绕在其中，这样的情况下肯定会产生对兼并重组工作的抵触情绪，给兼并重组工作的进行制造障碍。
　　这样的情况也发生于首钢与唐钢集团的合作中，首钢员工面临着工作环境的改变，而且首钢厂址的转移使得企业发展环境都随之改变。随着企业规模的扩大和环境的变化，企业新的员工会突然加增加很多，新员工与老员工中也有可能产生个体文化冲突。以及老员工不愿意改变生活环境等诸多的文化问题都会体现出来，这样就使得企业本身要根据自己现实的条件来制定出一套行之有效的企业文化引导方案和改革方案，建立一个新的企业文化体系，来适应企业的变革。
　　三企业兼并重组中的文化整合模式及其选择
　　不同企业文化差异与文化距离是引起企业文化冲突的根本原因。文化差异源于文化产生的背景和历史，有其必然性和合理性。文化差异是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志，有了文化差异就有了企业不同的经营战略，优秀的企业文化帮助企业树立正确的经营观念，制订正确的经营战略。如果蔑视对方的企业文化必然会导致抵制，发生冲突，成为企业兼并重组失败的根源。如果处理不好企业内的文化冲突，将极大地增加兼并重组失败的可能性。但是企业的具体情况各不相同，因此企业内文化的整合也不能&一刀切&，应根据兼并重组双方企业的具体情况，进行具体分析。总体说来，兼并重组后企业的文化整合模式可分为以下几种：&融合模式，隔离模式，同化模式及引进模式&[20]。下面逐一介绍各个模式的特点和具体做法。
　　3.1融合模式&&&
　　当甲和乙的企业文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。实施这种战略的具体做法是：首先对甲、乙两企业的文化进行科学系统、客观公正的评估。然后根据评估结果，坚决剔除两种文化中的不合理或庸俗部分。而对两者的精华部分进行科学的优势整合，并在此基础上进一步培育出全新的企业文化。这样，通过运用融合模式而新产生的企业文化，由于是站在两种文化的肩膀上，因而具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优势，能更好地推动新企业的发展。
　　融合式文化整合摸式的优点在于以求同存异为原则，由于运用这种整合模式产生的是一种相异于甲乙原有文化的全新的企业文化，因而不会使双方员工产生&文化殖民&或&文化掠夺&的不公平感，容易得到他们的理解和认同，从而大大减小了整合过程中可能遇到的阻力，使整合目标易于实现。但运用这种模式的缺点也是显而易见的，因为这种整合的目标是要产生一种更为先进的新的企业文化，并且由于两种文化都不存在&比较优势&缺乏一种主导力量，因而整合速度可能会较慢。并且可能由于对两种文化的评估缺乏科学性，反而使得整合效果偏离预定目标。再加上员工对新企业文化的理解的准确性与否很难预料，这些都大大增加了企业文化整合的风险，提高了整合的成本。
　　河北钢铁集团就是一个典型的融合式文化整合模式的案例。在河北钢铁集团的整合过程中，集团公司吸收了各个子公司企业文化的精华，使得各个企业文化得到补充与融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了著名的&邯钢精神&的核心价值观，发扬了唐钢艰苦奋斗、决策迅速、自主创新等优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。
　　3.2隔离模式&&
　　当兼并重组双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔梦寐以求的巨大财富，尤其对于其载体&&企业文化的寄生企业来说，更是其走向巅峰不可或缺的核心要素。
　　因而在对两种完全相异而且完善的企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种，或干脆在新企业中再造一种全新的企业文化，对企业原有的企业文化进行一次彻底的文化革命，都是不可取的。因为兼并重组双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果这种企业文化在兼并重组后突然被一种全新的企业文化所置换，就必然会使企业对这种异己的新鲜&血液&产生强烈的排斥反应，从而阻碍企业上升的势头。而整合后的新企业通过利用协同效应，所取得的成果也会由于这种企业的内耗而化为乌有。
　　比较可行的方法是在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化，实行&一企两制&，允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作，互补有无。通过这种形式，不但没有挫伤兼并重组双方的积极性，还在企业中开创了一种互助互长、生动活泼的良好局面。不过，在企业中推行&一企两制&的灵活模式，有一点须引起注意，这种模式的核心思想其实就是存在形式不同但是发展目的一致。
　　这就要求兼并重组双方首先必须承认彼此的差异性或异己性，并在此基础上寻求双方文化的共性以及相互取长补短。如果一味地追求&同&而不顾它们存在的&异&，就必然会伤害兼并重组双方企业的感情，并失去充分发挥和利用双方优势的机会，导致兼并重组失败。&&&
　　运用这种文化整合模式的优点是，由于兼并重组双方的文化基本上都得以保存下来，因而招致的非议会较少。整个整合过程一般会比较顺利，不会遇到太多太大的阻力。同时，还可以通过两种文化的交流与合作发挥优势互补的效用。但运用这种模式也存在较大的风险。由于实行&一企两制&，这就要求新企业应具备高超的管理和协调才能，否则，不仅达不到整合目标，还可能导致企业纠纷不断，矛盾重重，使兼并重组走向深渊。
　　&鞍本集团&的案例就可以充分的看出由于重组推进委员会的主席一直不能到位，不能发挥重组委员会的推进职能，不能很好的对两企业的重组进行管理，不能协调各个部门及双方企业员工的利益分配，导致企业文化整合长期处于停滞状态，没有达到1+1&2的兼并重组初衷。甚至有可能导致这次兼并重组的最终失败。
　　3.3同化模式&&&
　　当甲公司发起对乙公司的兼并重组时，倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而乙公司的企业文化却处于较低的发展水平，那么，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式，即将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广，把乙公司文化同化为甲公司文化。
　　由于新公司中的企业文化是以甲公司文化为标准，这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功，能够挑起企业文化重塑的大梁。否则，就应当采取融合模式而不是同化模式来构建新的企业文化。
　　在运用这种整合模式时，还有以下几方面应当引起注意：
　　首先，在运用这种整合方式之前，甲公司要慎重地进行可行性分析，对两种文化进行全面的分析权衡，确定甲公司的企业文化能有效地领导乙公司的文化，并能充分适应和促进新公司的发展。
　　其次，要充分考虑甲文化对乙文化进行文化殖民时可能遇到的阻力，尽可能消除乙企业员工可能产生的仇视和对抗心理。比如，由于乙公司的企业文化几乎被甲公司的文化机器完全摧毁，这必然容易招致乙公司为抵御&侵犯&而引发某种形式的自卫意识并付诸行动。决不可急于求成，强制灌输。由于兼并重组是由甲企业发起的，因而很容易在甲企业中滋生一种&胜者为王，败者为寇&的自负心态，对乙企业员工妄加鄙视、诋毁和压制，对他们的工作往往吹毛求疵。如果任这种思想在企业中泛滥，会导致两方面的直接后果：一方面，会使甲乙员工之间的关系趋于恶化，会深深地埋下仇恨的种子；另一方面，会严重挫伤乙企业员工的积极性。
　　上述两方面的后果无疑都是企业文化整合的大忌，应力争避免。这种整合模式的优点是较好地体现了兼并重组发起方的意志，并且整合速度快，如果能尽量避免兼并重组中可能产生的某些不良反应，就可能使双方尤其是兼并重组发起方获得巨大的效益。而这种模式的最大缺点就是，&文化殖民&和&文化统治&往往容易产生强烈的文化冲突，给整合带来较大的风险。
　　典型的同化式文化整合模式如&宝钢兼并重组八一钢铁&。虽然很多专家都认为宝钢重组八一钢铁是为了防御米塔尔的防御战，作者却不这么认为。从宝钢发展的角度上来讲不失为一个全面的成功收购，宝钢方面通过重组八一钢铁，利用了&八钢&现有的在西部地区的生产力，资源优势，营销网络寻求到了更多在新疆地区，乃至西北地区的发展机会。又得到新疆自治区的优势政策扶植，对未来宝钢全面向&兼并重组与新建相结合&发展战略目标转移有着深远的影响。
　　反观八一钢铁，由于西北部地区经济条件的限制长期处于国内钢铁企业的中下游水平，根据国家出台的相应钢铁行业的政策对八一钢铁来说极其不力，所以八一钢铁很希望宝钢这样的，技术力量雄厚，资金链重组的国有特大型企业的重组，为八一钢铁带来先进的生产与管理模式，学习先进的生产技术调节自己的产业结构，为自己进一步的发展打下良好的基础。
　　3.4引进模式&&&
　　当甲企业或者通过其庞大的规模和资金势力，或者通过运用某种谋略而在与乙企业进行的控制与反控制的博弈中取胜时，其企业文化可能只处于低级阶段的水平，而乙企业虽然在经营权和所有权的争夺中处于下风，但其企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形下，根据利益最大化的经济原则，甲企业就应当摒弃&王者&思想和&家长&作风，从整个企业的大局着眼，对乙企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，并虚心向乙企业学习其成功之道。尤其是对乙企业优秀的企业文化中抽象出来的精华部分进行一番雕琢，使之系统化、理论化。然后再将其纳入自己的文化中，使之成为甲企业文化金字塔中一个不可或缺的组成部分，继续留在新企业中闪光。
　　通过这种方式，甲企业充分利用了乙企业的先进的文化资源，成功实现了两种企业资源的优势互补，为企业的全面整合乃至兼并重组动机的实现迈出了坚实的一步。这种整合方式的特点是，虽然甲企业在兼并重组大战中取得了决定性的胜利，但它非常尊重对方，能够放下架子，&不耻下问&虚心向对方学习其文化的合理内核。这种做法比如会赢得乙企业员工普遍的尊重与好钢，为企业文化的全面整合奠定了坚实的情感基础。
　　不言而喻，这种整合方式的最大优点是，不仅能博采两家之所长，实现甲企业的兼并重组目标，其挑起的文化冲突与纠纷也最小，从而使企业文化的整合实现软着陆。当然这种整合模式也存在着不足，若乙企业文化的精华部分虽然在乙企业中能发挥出色的作用，但却不适应甲企业的企业文化战车的整体节奏，就会由于&水桶效应&的存在反而会把乙企业这个&火车头&拖垮，造成优势资源的极大浪费。这种文化整合模式在以弱胜强型兼并重组中较为常见。&&
　　在实践中，虽然大部分兼并重组中的企业文化整合都可以从上文讨论的几种整合模式中找到理想的战略模式，但这并不意味着这些模式是被此孤立、相互对立。事实上，这些整合模式之间有着千丝万缕的紧密联系。比如，这四种模式其实都包含了甲乙两种文化彼此交流、相互学习的精神实质。所以，这几种模式并没有十分明显的界限，在实际操作当中，往往是把这几种模式结合起来搭配使用，形成各种组合模式，来完成单个模式无法完成的使命。
　　四、实现兼并重组后文化整合的原则和具体措施
　　4.1兼并重组后文化整合所遵循的原则[21]
　　一是平等原则。不论是否是&强强联合&的企业兼并重组还是强势企业兼并弱势企业，任何一方都不应采取居高临下的态度，不能否定和压制对方的企业文化，而应采取平等沟通的方式进行认真分析与协商，促进双方相互理解。
　　二是重视原则。高度重视企业兼并重组后的文化整合，建立起&兼并重组活动完成的标志是文化整合的成功&的观念。因为兼并重组本身并不是目的，而是要实现企业既定的战略目标。文化整合的失败将使企业战略目标难以实现，并导致兼并重组的失败，设置会把自己的企业托入深渊。&&&
　　三是协调原则。在认真分析双方企业文化特点的基础上，进行有&意识的融合&，发挥各自文化中优秀的内容，摒弃不利于未来企业发展的内容形成新的、双方都能接受的新的企业文化。具体的协调方式有三种基本类型：1：一体性协调，即经过双向的渗透与妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，揉合进双方文化的长处。2：吸收性协调，即兼并方的文化取代被重组方的文化，被重组企业的文化完全被吸收到兼并方之中。3：是分隔性协调，即保持两种文化的相对独立性。至于兼并企业采用哪种文化整合协调模式，要根据企业类型与兼并重组类型而定。但有一点必须强调，就是必须要获得双方企业员工的认同。&&&
　　四是制度化原则。企业文化的整合一旦取得成效，一定要尽量尽、快通过制度化形势将其成果固定下来，形成统一的行为规范与准则，且对待所有的企业员工均应一视同仁。兼并重组后的文化整合是企业全面整合的重要内容，相对于资产结构的调整等硬性整合，文化整合则是软性化的，很难用一种统一的方式来进行。
　　企业文化具有复杂性和多样性，要寻找一种适合所有企业的文化整合方式是不现实的。文化整合是一门艺术，因为它涉及到人的观念与行为习惯的转变，与兼并重组中其他整合内容相比，文化整合是一项更长期、更艰苦的工作。
　　4.2实施文化整合的具体措施
　　4.2.1 成立整合领导小组&&&
　　企业兼并重组带来了思维模式的强烈变革以及不同企业文化间的巨大撞击。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，必然造成兼并重组后企业内部更大的摩擦与消耗。因此兼并重组企业需要单独组建一个整合领导小组，组成员可由兼并重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合工作全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。
　　4.2.2选择适合企业发展的文化整合模式&
　　企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式，因为每个公司都有自己相对稳定的组织文化，成功的兼并重组必须考虑到组织文化因素的影响。按照组织契合理论[22]的观点，没有最好的结构也没有最好的文化关键是契合。
　　融合模式、隔离模式、同化模式及引进模式在实践中，虽然大部分兼并重组中的企业文化整合方案都可以从中找到理想的模式，但这并不意味着这些模式是彼此孤立的、相互排斥的。事实上这些整合模式之间有着千丝万缕的紧密联系。这几种模式并没有十分明显的界限，在实际操作当中往往是把这几种模式结合起来搭配使用,形成各种组合模式来完成单个模式无法完成的使命。
　　4.2.3加强文化沟通&&&
　　在确定了文化整合模式并建立起新文化后，兼并企业应加强与被重组企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种&被重组的企业就是经营失败的企业&的思想，这种思想将阻碍着被重组企业人才的稳定，也难于激励被重组企业共同营造有利于合作的企业文化。
　　因此加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒重组，使被重组企业员工能够接受和认同兼并重组后的新文化，兼并企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个兼并重组的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。
　　同时兼并企业的高层管理者们还需要具备有韧性、启发式的领导才能，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心里上有一个适应的过程，以逐渐的接受新的企业文化，出尽兼并重组上方企业文化达到充分的融合。
　　总之，企业兼并重组的过程，不仅仅是企业间有形资产和无形资产的相互叠加，更是双方企业文化的优化组合的过程。如果说，兼并重组是现代企业创造新的经济增长点的关键的话，企业文化整合就是企业兼并重组中的重中之重。当然企业兼并重组是个复杂的过程，成功的企业文化整合虽然不能保证企业兼并重组的成功，但无效的企业文化整合必然导致并购的失败。在双方企业兼并重组中，要尽力发现兼并重组双方企业中潜在的文化冲突，尤其是那些最有可能削弱企业的重组价值的文化冲突，分析这些冲突哪些会带来即刻的威胁，哪些会慢慢地显现出来就显得尤为重要。最后要促成兼并重组双方企业文化的认同，就要对企业文化整合的模式、方法、体制做出评估。如果文化评估结果显示，收购方和目标企业差距巨大，甚至全然相异，这并不一定说明就应该放弃兼并重组。
　　高层管理者可以在如下几种可能性中做出选择：完全整合两种文化以创造新文化；让目标企业作为收购者的下属文化而存在；消灭目标企业的文化；让两者保留完全独立的文化。不论高层管理者做出什么样的决策，最终目的都是要使兼并重组的双方发挥最大的兼并重组效果，达到1+1大于2的效果。
　　以上的论述都证明了一点，没有成功的企业文化的整合，是不可能取得企业兼并重组的成功的，只有把握住企业文化的整合，才有企业成功兼并重组的可能。所以说企业兼并重组中，企业管理者必须把企业文化整合放到第一位，根据双方企业文化特点来制定企业兼并重组计划，利用完善的企业文化整合机制，正确的选择适合双方企业文化特点的整合模式，企业的兼并重组才能取得真正的成功。
　　5、研究结论与展望
　　5.1、研究结论
　　通过文献综述、理论分析、和案例分析，本文得出如下结论：
　　1．企业兼并重组中有形资产的整合仅仅是整合的开始，企业文化的整合才是企业兼并重组的最大挑战，企业文化的整合成功与否往往决定了一个企业兼并重组的成功与否。
　　2．企业是镶嵌于社会生活之中的竞争主体，它不可能孤立于社会发展大背景之外。企业文化的形成受到它所处外部环境的影响，在企业兼并重组之时一定要考虑到企业所处外部环境文化的特点，要适应被重组企业外部文化特点，来进行有针对性的企业文化重组。
　　3．企业文化构成的主体还是人个体本身，在企业间发生兼并重组的时候一定要做深一层次的企业文化评估，在得到正确的评估结果以后。用引导的方式指导企业员工适应新的企业文化，让被重组企业的员工对新的企业文化产生认同感。
　　4．企业文化的形成由于长期的自我积累与自我成长，在形成了自己独有的管理风格和核心价值观。在企业兼并重组的过程中要承认与孤立这种成熟的企业文化，去其糟粕，取其精华融合双方企业文化的精髓形成适合新企业发展的文化。
　　5．在我国内发生的钢铁企业兼并重组任重而道远，没有形成一套可以统筹借鉴企业重组办法，只有根据兼并重组企业双方自身的特点，协调好政府与市场规律之间的关系。为了兼并重组的成功，首先要把企业文化整合放到首要整合位置，并根据双方企业文化特点来制定企业重组计划，并利用完善的引导和管理机制，来进行文化整合并且要选择正确的企业文化整合模式，才能真正的完成兼并重组两企业间的企业文化整合。
　　6．企业文化整合是一个无形的、漫长的过程，它的效果不是一朝一夕就能在企业中体现出来的，只有通过时间和实践的考验才能证明企业文化整合成功与否。
　　7．反面案例以长期不能进行实质性整合的&鞍本集团&为例，说明了没有良好的企业文化整合机制，以及企业文化冲突间带来的利益分配等问题，是&鞍本集团&重组举步维艰的根本原因，以&新唐钢集团&及&河北钢铁集团&为正面案例说明企业通过正确的企业文化整合，对企业兼并重组带来的巨大意义。
　　5.2、研究不足和未来研究展望
　　&&& 企业兼并重组过程中的企业文化整合研究具有重要的理论和现实意义。本文对企业文化冲突产生的根本原因，企业文化整合的具体模式、就我国特点的企业文化整合办法进行了论述。同时，结合正反两个案例从理论研究方法进行了案例研究，找出了正反两方面案例的成功点与失败点&&在于是否对企业文化整合重视，是否通过企业文化整合来更好的加速企业的兼并重组步伐。这些内容对于今后中国钢铁企业的兼并重组都有实际的借鉴作用。
　　&&& 本文的不足之处在于：1.缺乏更多的案例、多变量的条件下的综合研究，只单一从各体案例出发，因此，所得出的结论的普适性需要进一步的验证；2.而且没有列举不成功案例中，其他与企业文化可能结合的因素，也可能造成企业文化整合的不利；3.所有结论需要进一步的时间与实践来验证。
　　本人还将要对企业文化对企业关系资源整合和整合质量等问题的影响展开进一步的研究，具体研究内容如下：
　　第一，丰富研究对象，对不同企业类型和不同行业的企业兼并重组过程进行详细的跟踪调查，并作出研究分析和比较分析。找出在不同行业，不同类型企业间兼并重组时企业文化发挥的作用。
　　第二，搜集企业文化对企业关系资源整合和整合质量的相关理论信息，完善企业文化整合的研究框架，增加新的可变性因素，建立一个相应的数理模型，并补充新的研究变量和关键维度，考虑更为复杂的情况下和多维度下的企业文化整合的研究。
　　第三，加强企业文化整合失败案例的研究，逐渐完善企业文化冲突，企业文化整合，企业文化整合模式等问题的理论依据和研究，丰富研究的视角，降低企业兼并重组中的文化风险。
　　[1] Dwight& L&Gertz and Joao P&A&Baptista, Grow to Be Great (Free Press, 1995)
　　[2] Tom Copeland, Tim Koller & Jack marvin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Com-panies. (John Wiley & Sons, 1994)
　　[3] 黎群．《企业文化》．北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，
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　　[10]东北地区最大的两家钢铁联合企业－鞍山钢铁集团公司和本溪钢铁（集团）有限责任公司联合重组成立了鞍本钢铁集团，并在沈阳举行了揭牌仪式。
　　[11] 《中国证券报》
　　[12] 信息来自于百度百科以及河北钢铁集团的相关新闻报道
　　[13] 信息来自于中国经济新闻网
　　[14] 信息来自于搜狐网&&经济频道. 《鞍本整合&&为何4年来整而不合》.
　　[15] 丁友刚主编. 《中国企业重组案例&&新唐钢集团的组建》. 大连 东北财经大学出版社. 2010 p19
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　　[17] Peter. Beinart, &An Illusion for our Time& (New Republic, October 20, 1997)
　　[18] 信息来着与百度百科&&文化差异
　　[19] 信息来自于河北钢铁集团&&企业文化频道
　　[20]何超华，《跨国并购中的企业文化整合模式：理论与运用》 上海经济管理干部学院学报，2004（2）p32-36
　　[21]范征，《并购企业文化整合的过程、类型与方法》 北京.中国软科学，2000（8） 91-95
　　[22] 巍均.《组织契合与认同研究&&中国传统文化对现代组织的影响》,北京 北京大学出版社&&&&&&&&&&&&&&&&
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