中国企业如何“走出去”
日 13:45:39
来源：学习时报　　作者：欧阳俊 邱琼
近年来，随着“走出去”战略不断深入推进，越来越多的中国企业赴海外寻找投资和业务拓展机会。但是，中国企业长期以国内经营为主，缺乏海外投资经验，往往对风险估计不足，投资行为盲目莽撞，部分企业甚至目的都不明确，前景、风险都不了解，就轻率投资海外，影响了对外投资效果。与此同时，发达国家作为跨国投资的先行者和既得利益者，担忧自身利益受损，对后来者不择手段打压，加大了我企业海外投资风险，对“走出去”战略实施造成障碍。面对这样的现实，无论政府推动“走出去”战略实施，还是企业开展海外投资，都需要讲究策略。
用整体观念指导跨国投资决策
中国既不属“资金饱和型”国家，也不是技术创新领先国家，当前推出“走出去”战略旨在更好地利用两个市场、两种资源弥补国内资源、市场和技术不足，在更广阔的空间里进行经济结构调整和资源优化配置，更好地参与经济全球化趋势下的国际竞争，借以不断增强经济发展动力和后劲以实现长远可持续发展。从国家层面讲，实施“走出去”战略是经济新常态下中国的必然选择。对具体企业而言，是否进行跨国投资，则须以成本收益分析为基础，进行整体考量。企业决定“走出去”之前，必须回答“以什么为投资目的，是否经济可行，如何选择目标区域，如何规避投资风险”，既要考虑跨国投资的长远战略意义和价值，也要关注中短期的投资收益和风险。
折衷理论认为企业跨国投资主要有三种收益回报，即获取资源、占领市场与获得非市场化的资产。以获取资源为目标，投资者旨在通过投资东道国，以更便利地利用东道国及其周边廉价生产要素，包括自然资源和人力资源，寻求降低生产成本。以占领市场为目标，投资者旨在通过投资东道国实现当地生产，以规避可能的贸易壁垒，降低运输成本，以更好开拓东道国及其周边市场。以获得非市场化资产为目标的，投资者旨在通过投资东道国，获得无法通过市场进行转让，只存在于东道国本地文化制度环境下的资产。这些非市场化资产对于企业发展、提升核心能力极具战略性，如技术、工艺、创意、管理等知识型资产。企业决定是否需要“走出去”，首先需要根据自身情况明确跨国投资目的。如果资源是企业发展瓶颈，而跨国投资获取资源的成本低于其他途径，就可考虑以资源获取为目的。如果拓展市场是企业发展关键，而通过跨国投资开拓市场的效率高于其他途径，就可考虑以市场开拓为目的。如某种境外非市场化资源关系企业发展前景，就可考虑以获取该项资源为目的跨国投资。
“走出去”跨国投资是否经济可行，关键在于企业是否具备以下优势。一是竞争优势。若企业想要在另一国家进行生产，与当地企业竞争，必须拥有自身竞争优势，而且这些优势足以补偿国外生产经营的附加成本。二是内部化优势。企业对其优势进行跨国转移时，必须考虑到内部组织和外部市场两种转移途径，只有当前者所带来的经济利益较后者大时，对外直接投资才可能发生。三是区位优势，即企业把在母国生产的中间产品从空间上转移到别国，并同该国的生产要素或其他中间产品结合以后，能够获得最佳利益时，才会在国外进行投资和生产。优势分析需整体考察与三种优势相联系的各种因素，考察诸因素之间的相互作用，只有所具优势相互作用带来的综合收益增加，足以弥补境外投资劣势造成的成本增加，企业才可考虑进行跨国投资。
根据投资目的选择跨国投资对象
不同国家、不同区域发展水平不同，资源禀赋各异。国家层面上，“走出去”战略面向全球，需针对不同区域确立不同目标，制定对外区域投资战略，做好对外区域投资规划。对企业而言，一旦确定“走出去”，就需根据投资目的，结合自身优劣势，按照政府对外区域投资战略与规划，合理选择投资对象。
对于中国企业，投资美、欧、日最好以技术等非市场化资产获得为目的，不宜以市场占有和资源获取为目的。中国与美欧日之间虽存在一些壁垒，但货物贸易总体上是通畅有效的。而美日欧环境保护和工资福利标准高，在这些国家投资建厂生产商品或者开采资源形成的成本增加远远高于因此绕过壁垒所带来的收益，故此以市场开拓、资源获取为目的对美欧日投资经济上不可行，以贸易方式开拓市场更为便利和经济。需要提及的是，随着欧债危机应对改革深入，欧盟劳动力成本开始大幅下降，以市场开拓为目的对欧（特别是东南欧）投资经济可行性上升。另一方面，美日欧技术创新能力领先全球，是中国企业最重要的外部技术来源。但与货物贸易总体通畅的现状不同，美欧日为保持自身技术创新领先地位，对华设置了种种技术转让壁垒，而技术本身又具有很强的非市场化资产属性，中国企业很难通过贸易获得这类资产，只能通过在当地投资的方式来获取。
东南亚、非洲、拉美都属于不发达区域，都属于自然资源和劳动力资源富集区，潜在市场空间广阔。比较而言，东南亚劳动力更为富集，劳动力成本更为低廉，劳动生产率更高，以获取廉价劳动力为目的对该地区投资，不仅可降低生产成本，还有助于绕过欧美日对华贸易壁垒，具备较高经济可行性。拉美、非洲自然资源更为富集，开采成本更低，对其进行投资，可以缓解国际资源能源贸易市场波动的冲击，有助于提升资源能源安全保障能力，可作为企业“走出去”重点促进领域。其中，拉美较之非洲更为稳定，制度更为健全，更值得中国企业投资。此外，拉美经济整体水平较高，市场空间较大，而拉美与中国距离遥远，运输成本高昂。在拉美投资设厂，可以节省大量的运输成本，不仅有助于更好开拓当地市场，还可以就近开拓北美市场。近年来，中国劳动力成本相对拉美上升，使得在拉美投资设厂更加可行。
前苏联、中东地区是中国企业另两个潜在的“走出去”投资目标，二者都是全球主要能源供应者，其中前者还是矿产资源出口大国。单纯从经济来讲，对俄罗斯、中东地区进行资源投资无疑是可行的。但是，中东地区面临严峻的非传统安全问题，而俄罗斯对华经济政策多变，对中东、俄罗斯投资将面临巨大的非市场风险，需要认真进行风险收益权衡。中亚国家安全风险相对较小，对华经济政策基本稳定，同样是能源资源富集区，以资源获取为主要目的对其投资风险较小，经济上也具备可行性，可作为“走出去”战略的重点促进区域。
建立根据地助力企业“走出去”
中国对外直接投资尚处发展初期，企业对国外经营环境不熟悉，缺乏必要境外投资经验积累，跨国投资成本和风险管控能力不足，“走出去”面临很多困难。与此同时，作为国际直接投资的新玩家，中国推行“走出去”战略将冲击既有利益格局，导致世界经济格局重新洗牌，难以避免既得利益者的猜忌、遏制和打压。面对诸多内外部不利因素，可考虑根据对外区域投资战略与规划，选择一些国家作为“走出去”突破目标，建立一批企业“走出去”根据地，为企业跨国投资提供支持和服务，帮助企业更好地管控投资风险和成本，并借此逐步形成以中国为中心的经济圈。采取建根据地的方式推进“走出去”战略实施，动作较小、涉及面窄，较之大张旗鼓地全面铺开、整体推进的方式风险低，受既得利益者的干扰也较小，相对容易取得突破。
对于企业而言，根据地作用明显：根据地是航空客运中心，将实现中国与根据地之间、根据地与其周边地区之间的直航，实现人员往来便利化；根据地是物流储运中心，将成为中国销往该地区及周边商品的储运分销中心以及该地区及周边准备运往国内的物资储运中心，各种物资储运障碍因此得以消除；根据地是金融服务中心，将实现中国与根据地间直接汇兑与结算及通过根据地与周边地区间汇兑与结算，保障资金安全、迅速流动；根据地是信息中心，将实现中国与根据地及其周边信息及时传播与交换。显然，一旦根据地建设成功，中国与根据地及其周边之间的要素流动障碍将会减少，企业投资成本和风险也将因此而降低。对国家而言，根据地建设的最终目标是实现与中国经济高度一体化，实现二者间货物与要素完全自由流动，实现贸易与资本项下人民币结算或者建立货币同盟，实现货币、财政和产业政策的协同。随着海外投资越来越多，逐步形成以中国为中心的、独立于美元体系的经济圈，中国经济安全就有了更大的保障。当然，这不可能一蹴而就，是一个循序发展的过程。双边经济合作可能从贸易自由开始，逐步实现要素自由流动、人民币结算、政策协同，最终成为经济货币联盟。
并非所有的国家都具备建立根据地的条件，与战争年代根据地建设相似，选择经济落后国家“走出去”相对容易。一方面，经济落后国家需要外来投资，戒备、防范心理较小，接受与中国经济一体化的意愿相对较高。另一方面，经济落后国家往往发达国家投资少，受关注程度相应较低，推进与这类国家经济一体化受既得利益者的干扰相对较小。除此之外，根据地目标国家选择还应坚持以下条件。一是目标国家应有一定发展潜力。没有发展潜力就没有作为根据地的基础，因为经济上不具备可行性。二是目标国家应有一定的区位优势。没有区位优势就无法实现辐射周边商品和资源市场，而这正是建立根据地的目标之一。三是目标国家与我有一定的合作基础。没有合作基础，对华不友好，彼此缺乏信任，就很难建立紧密的经济联系，更谈不上实现高度经济一体化。
（ 网站编辑：钱坤 ）中国企业如何走出去？
&&&&【提要】这篇《中国企业如何走出去？》是66test小编为需要企业作文素材的朋友精心收集整理的，仅供参考。内容如下：
&&&&中国企业加快实施“走出去”战略，是中国进一步扩大对外开放，主动参与国际经济合作的重要战略决策。&&&&中国企业的七大机遇&&&&按照中国经济发展的总体战略部署，根据国内外经济发展的趋势和客观要求，今后一段时期中国企业“走出去”的努力方向，我以为应当有如下几个方面：&&&&一是逐步扩大对外投资规模。大力发展境外加工贸易和境外加工装配。在进一步加强与各国各地区，特别是发展中国家和地区投资合作的同时，努力增加当地就业，增强当地经济的自我发展能力。积极探索跨国并购等投资方式。&&&&二是加强境外资源合作开发。通过与世界各国各地区在油气、矿产、林木、渔业、经济作物等资源领域的勘探、开发和加工合作，转让中国在资源开发领域的实用技术，扩大当地就业，增加当地居民收入和政府税收，增强当地经济的自我发展能力和出口能力，促进相关国家的资源优势转化为发展优势。&&&&三是拓展对外工程承包。鼓励企业以带资承包方式开展国际工程承包和项目设计咨询业务，支持国内企业参与各国各地区的项目建设，逐步形成一批具有相当规模和较强国际竞争能力的大型承包工程企业。&&&&四是发展境外农业合作开发。充分发挥中国农业生产技术、设备等优势，鼓励有条件的企业进行境外农业项目综合开发。通过灵活多样的合作方式，建立国际农产品生产加工基地。&&&&五是促进境外科技和智力合作。引导企业在境外科技资源密集的地区设立研发中心，加强国际技术交流与合作，提高中国企业创新能力和技术水平。&&&&六是提高对外劳务合作水平。根据国际市场的需求，在逐步完善管理体制的同时，丰富对外劳务合作的方式，拓宽对外劳务合作的领域。&&&&七是推动服务贸易领域的合作。鼓励中国企业到境外从事贸易分销、银行、保险、证券、期货、基金管理、电讯信息、物流航运和中介服务，加强服务贸易领域的国际交流，为国际贸易和国际投资的便利化创造条件。
特别声明：“一带一路”
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“一带一路”
中国企业怎么走出去
本报记者 王烨捷
中国青年报
&&&&走出去的问题，一直是中国企业发展面临的一大“痛点”。现在国家明确提出了“一带一路”战略，如何走出去？走出去后如何保证利益共赢？海外资产如何保全？一系列有关“走出去”的问题再次摆在了国企面前。&&&&近日，在由新华社上海分社主办的“一带一路”背景下的企业国际化与跨境并购圆桌会议上，上海市副市长屠光绍介绍，上海未来将朝3个方向推进“一带一路”战略。&&&&其一，鼓励上海企业进行国际化和跨境并购。屠光绍说，上海一家建筑企业的负责人曾经告诉他，在房地产市场不景气的情况下，“走出去”可能是一剂良药。&&&&其二，上海尤其是上海自贸区，应当搭建好企业国际化和跨境并购的重要平台。“一带一路”将成为下一步自贸区建设的重大机遇。“自贸区通过国际惯例的嫁接来支持企业走出去，为企业走出去提供便利和支持。”屠光绍说，未来的自贸区金融改革，特别是负面清单制度和跨境投资贸易规则制定，都会帮助企业更好地走出去。&&&&其三，上海的城市发展为企业走出去承担必要支撑。正在建设中的上海洋山港，将为整个航运业提供全国领先的服务。“我们除了提高港口吞吐能力、航运服务能力外，还会建立配套体系，包括国际资源的配置，无论是船、货物，还是航运服务，都发挥了航运中心的功能。”屠光绍还特别提到了上海国际金融中心的建设，他说，虽然目前沪深两市的交易量已经超越纽交所，但实际上，两市的国际化程度仍然不够。“特别在配置国际资源方面，目前还没有具体的产品、工具，包括体制的开放还没有实现，我们在自贸区里做了一些初步尝试。”他说，下一步上海国际金融中心建设，将抓住国际化，特别是人民币国际化，来支撑企业利用“一带一路”策略走出去。&&&&屠光绍透露，对于上海国际金融中心建设和自贸区金融改革试点建设如何联动的问题，上海方面已经在国家有关部门的支持下，形成了初步方案，“在不久的将来，方案的出台会极大提升上海的国际化功能，特别在资本项目开放、金融市场体系开放方面，都会极大地配合企业国际化经营的步伐。”&&&&但对于“走出去”问题，中国银联总裁时文潮的看法不太乐观。他说，“一带一路”是一阵东风，但企业到底能不能走出去，能不能在外面“活好”，至少有三个方面的问题要想清楚，一哄而上地“盲目”往外走，反而会拉低中国企业的价值。&&&&第一个问题是信任，其他国家政府是不是信任中国企业。时文潮举了两个例子。&&&&在土耳其召开的一次雪山经济峰会上，时文潮应邀作为主讲嘉宾谈论“一带一路”和中土经济未来发展之路。台下一名土耳其教授对此提出了疑问。“他觉得我们‘一带一路’就是想把东西而且是过剩的东西卖到土耳其去；中国银联的作用就是改善土耳其支付环境，让土耳其人更好地购买中国产品。”时文潮说。&&&&前不久，中国银联刚刚与泰国多家银行初步达成意向，泰国方面打算按照中国的信用卡支付标准在泰国建立一个小银联系统。“这个项目很顺，中泰一家亲。”时文潮说，按照当前“一带一路”的布局往外走，取得这条路线上其他国家的信任，对于中国企业尤为重要，这关系到如何保护中国企业在海外的利益。&&&&第二个问题是，中国企业在走出去之后，能给合作企业带去什么价值和利益。不久前，在葡萄牙和摩洛哥，时文潮与当地支付网络、金融机构谈业务，对方问得最多的问题就是，“你能带来什么？”&&&&时文潮说，中国企业往外走，最爱“哄”，“办加油站挣钱，如果全中国的企业出去都办加油站，即便是有价值的东西，也变得没意思了。”目前中国境内有大约270家第三方支付机构，这些支付机构同时做了银行、保险基金、银联的业务，但这些机构“走出去”的还很少。&&&&“在国内，老说支付宝和中国银联打架，实际不是这样。支付宝在境外发展业务，我们都愿意帮它说好话。”时文潮说，与中国银联有共性的企业目前还不多，因此中国银联碰到的问题相对少一些。但很多中国企业，一“走出去”就是一大帮人。“一个商业模式一家企业在国外干得不错，肯定很多人跟着去学，最后把你搞得很没价值。”&&&&中国银联的一个原则是，让与自己合作的伙伴短期能挣钱、长期能产生价值，“我们一般会和境外机构成立合资公司，有一个口头约定——只要这个市场变大了，做5到8年，股份无偿转让给你。”&&&&时文潮说，“一带一路”战略下的“走出去”千万不能试图直接嫁接中国模式，“要与当地融合，在当地实现业务属地化，这是能够生存并持续发展的最重要的基础。”
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中国企业如何面对“走出去”和“如何走”的双重布局
本文来源于　
王景烨、严渊
L.E.K.（艾意凯）咨询
摘要：随着全球经济一体化的趋势，越来越多的中国企业走向海外。然而，国内企业&走出去&仍然有许多不确定和障碍性问题。L.E.K.咨询围绕中国企业&走出去&，从国际化战略愿景目标、核心竞争力研究、国际化布局思考以及海外并购战略执行四个层面进行分析，旨在帮助中国企业应对日后企业&走出去&将要面对的各方面问题。本文入选中国与全球化智库（CCG）和中国社会科学院社科文献出版社于2014年10月联合发布的《中国企业国际化报告（2014）》。
改革开放，让中国张开双臂迎接世界；然而随着全球经济的逐步深入，中国需要迈开步子走向世界。
在中国加入WTO的十几年里，&走出去&的声音和机遇始终不断，却也面临着巨大挑战。2000年，中国政府明确提出开放战略，有意将中国对外经济发展战略从以&引进来&为主，调整到&引进来&和&走出去&相结合的发展战略。这一战略不仅有助于中国本土发展，同时更有利于世界经济的整体繁荣。
根据来自商务部的统计显示，2013年中国企业对外直接投资达到901亿美元；完成跨境并购138起，涉及交易金额514亿美元。
然而，是不是所有的企业都适合&走出去&，迈出步子踏出去的企业又应该如何走稳更是走好后续的步伐，这是摆在中国企业主面前的一个双重问题。
一、&是否走出去&，战略先行
所谓&走出去&一般来说是指在全球范围内开展业务的经营战略。从微观层面讲，&走出去&战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。走出国门，代表了各类企业张开双臂去迎接已经到来的国际化浪潮。从宏观层面讲，&走出去&不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，合理地弥补自身薄弱环节，发挥比较优势，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。
俗话说，&三思而后行&，对于中国企业来说，在决定是否要把步子迈向海外前，首先需要回答如下三个问题，解决自身战略布局问题：
未来若干年，企业所处行业在全球范围内有哪些主要发展趋势？
随着全球化经济的发展趋势和现状，中国企业首先需要对自身所处行业进行全球化的判断和思考。
未来三到五年甚至更长时间范围内，全球范围内的行业发展趋势有哪些？这些趋势性变化有哪些是需要通过国际化手段来解决和追赶的？中国企业对自身行业环境的了解、对趋势变化的判断，包括对自身所在位置的定位，都有助于帮助企业进行下一轮布局思考。
随着全球发展趋势，未来的机会与挑战有哪些？全球市场格局会产生怎样的变化？
从中国企业的角度来看，如果行业的未来增长点依旧主要在中国本土，那是否意味着短期内的当务之急是快速占领本土资源，获得先发本土优势？而如果企业判断未来若干年国外市场依然是该行业的重要阵地，那么尽快加入全球竞争行列无疑是企业需要应对的战略思考和变化。
全球格局的变化始终是个动态的过程，企业需要根据自身所处的位置进行评估和预测，同时针对自身的判断设定相应的战略布局。全球市场的格局变化，将很大程度上影响着企业是否需要&走出去&这一关键性决策的设定。
在未来的全球行业格局里，企业有怎样的战略愿景与目标？企业未来的市场中心是专注国内还是将全面拓展海外市场？
并非所有企业都应该或适合走出去。事实上，部分行业的企业更适合就地本土发展，例如存在政策监管或垄断的资源型行业。然而，对于大多数服务类、产品类行业的企业来说，获取资源和技术支持，转而通过国际化过程提升自身竞争力，或是占有国际市场先机，都是&走出去&的重要动因。
与此同时，在企业的不同发展阶段，是否适合&走出去&也不是一个一概而论的标准答案。因此，只有企业自身最适合也最亟需回答这个问题，战略先行，再论走或是留。
二、&凭什么走出去&，企业必经自我诊断
当企业完成对未来一段时间内的战略和规划部署后，一旦明确&走出去&路线，中国企业亟需也是必须要做的，便是一系列完整的&自我诊断&过程。这一&知己&的战略过程，是基于对企业过去和现在的认识，更重要的是要把企业放到假设的、甚至是已经了解到的海外市场环境下，客观评估自身实力，思考为什么走出去、走出去想要获得什么、以何种方式走出去、走出去之后的步骤做法等等一系列实际问题。
这一&自我诊断&至少需要从以下三个角度出发：
企业现有的核心竞争力是什么？这一优势特点，如何为企业带来过往的成功？
回答这个问题，是企业对自己的一个&认知&过程，对于许多本土企业来说，能够在国内站稳脚跟具有一席之地，一定有其自身优势，然而这种&本土优势&能否在走出去的过程中转化为&国际化&优势，则需要企业自己把脉诊断。
举例来说，中国一些汽车厂商的低成本汽车以其价格优势走进相应的海外市场，这便是其现有的核心竞争力为企业带来过去的成功，也能以产品输出的方式延伸至海外。与之相对应的，如资源能源类、大宗商品类企业，其核心竞争力往往是对资源的掌控与经营，且将一如既往地如此。
为了实现企业在未来全球行业格局中的战略愿景与目标，企业在未来需要具备哪些核心竞争力？
企业现有的核心竞争力已经帮助企业在国内市场奠定了基础，但这并不意味着就能帮助其实现未来的战略愿景，特别是对于在国外市场打开局面这样的目标。那么，为了实现既定的战略愿景与目标，企业需要在未来建立哪些核心竞争力，这必须与需要进入的未知市场环境、企业自身资源配置、时间规划、行业情况等结合进行综合考量。
对于上文中提到的核心竞争力为资源能源类企业，获得资源就意味着拥有了核心竞争力，因此获取更多资源特别是全球范围内的海外资源则成为未来的国际化重点方向，而为获取海外资源所要培养和积累的关系能力都是该类型企业所必备的。如若其走出去的目标和方式是输出国内本土优质产品与服务，以本土资源打开海外市场的姿态&走出去&，那么显然其需要了解海外市场需求、海外市场供给情况，提升其在海外市场的品牌和渠道拓展能力，这几点是过去本土企业不一定拥有并关注的方向。
企业该如何建立在现有核心竞争力的基础上，发展或获取未来所需要的核心竞争力？
是否需要通过国际化的手段获取未来所需的核心竞争力？
核心竞争力的获取，并不一定只有&自我发展&或&自我挖掘&一种途径，对于&时间就是金钱&的商业社会来说，突破海外市场弥补短板的&短平快&方式更多地落在海外并购、海外合资等吸收国际化企业的手段方式。当然，也并不是所有的本土企业都适合海外并购，蛇吞大象消化不良的情况，也是时有发生。
因此，企业需要自我回答这样的问题，是否需要通过国际化手段，是否有能力和有准备以国家化的商业运作手段弥补其所缺乏的核心竞争力，还是以自我复制的方式走向海外。这需要企业决策者的判断和企业本身的性质目标所决定。
三、&走出去&过程中的战略选择，应遵循按需而定
明确且制定了短时间内海外拓展方向，同时完成了对企业自身的核心资产及能力优势评估，结合自身行业及产业特点，中国企业对于&走出去、做什么&这个问题应该有各家不同的答案。
从海外拓展的不同需求和组织形式，我们可以将中国企业国际化战略划分为四种不同的方式（见图一：国际化战略选择）：
A.市场型拓展+组织性延伸
以华为、中兴为代表，将优势业务带出国门走向全球业务市场，主要以将国内优秀业务及管理人员派驻海外、国内组织延伸至海外市场的方式，占领海外市场。
市场型拓展+非组织性延伸（并购）
以联想为代表的部分中国企业，意在把自有品牌延伸到海外市场，但主要以收购、并购海外领先企业的方式，不以国内人员和组织的拓展，而是以资本换取品牌资产入驻。此类企业往往在通过并购拓展的同时，也积极推进自身业务在海外市场的组织性拓展。
C.资源获取型拓展+组织性延伸
指不通过收购、并购等方式，完全依靠复制或转移自身组织和人员体系获取当地资源和核心业务能力，进行拓展。（目前较为少见）
D.资源获取型拓展+非组织性延伸（并购）
指通过收购、并购等方式，主要以资本而非人力和组织成本获取当地资源及核心业务竞争力。并购所获得的各类资源，往往能够帮助企业提高在本国市场的竞争力，或者能够凭此直接进入海外市场。吉利、中粮等的并购案均在此类。
通过对拥有一定行业覆盖度的知名企业案例进行研究，我们发现上图所列的B与D为中国企业常用的国际化战略。采纳B战略的企业往往也兼顾A战略。而在采纳D战略的企业当中，不同类型的企业通过并购所获取的资源差异明显，有些以矿产粮食等有形资源为主，而有些以技术等无形资源为主。我们将众多国际化战略的案例归纳为以下三类，分别有不同的国际化路径与结果：
通过并购国外企业核心技术/能力提升核心竞争力，以在中短期内实现国内领导地位，在更长远阶段达到全球领先企业的愿景
日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。通过这一并购，吉利如愿以偿地获得了沃尔沃轿车公司100%的股权和与沃尔沃相关的关键技术及知识产权的使用权，包括沃尔沃核心的安全及环保技术的知识产权。这是一个典型的通过海外并购提升企业自身在行业中地位的案例。
吉利集团以生产简单、便宜的小型车而闻名，在国内中低端汽车市场有一定占有率。吉利一直想往中高档汽车市场进军，但缺少生产世界性的高档汽车品牌所需的技术、研发力量、质量和服务体系，品牌认知度被限制在中低档车市场。对沃尔沃的收购恰恰为吉利提供了生产技术、分销渠道和先进的管理理念，同时也解决了市场对吉利品牌定位的既定认识问题，基本可以算是&无缝衔接&的状态。
吉利收购沃尔沃并非完全是为了&走出去&，更多的是为了&引进来&考虑。中国首位研究汽车产业的应用经济学博士乔梁认为：&从资本市场来看，此次收购对于吉利来说是一个积极的信号。过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技术，将它的技术、产品、市场全部转化为自己的东西，将重塑吉利在大众心中的地位和形象。&
吉利并购沃尔沃，不仅能够迅速提升吉利的品牌价值，扩大生产规模，有利于吉利借助沃尔沃打入欧洲市场。同时，吉利的品牌知名度和关注度随着成功并购沃尔沃也达到了前所未有的高度。
因此，收购海外企业，有时能&曲线救国&巩固中国企业在国内的地位和优势。这种以获取资源、核心业务竞争力的海外并购方式，是中短期实现本土领导地位，同时长期为铺垫全球业务做准备的方式。包括双汇集团收购史密斯菲尔德，光明集团收购维他麦等案例，我们也看到了类似的收购逻辑：即收购企业通过海外并购来获取核心技术，提高核心竞争力，进而建立或巩固自身在行业的领导地位。
通过并购与市场拓展的方式进军全球市场，达到成为国际市场领先者的愿景
2011年7月，海尔集团公司和日本三洋电机株式会社就海尔意向收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其它家用电器业务签署备忘录。2011年10月，双方正式就上述合作签约。日，海尔、三洋双方进行第一次交割，转让三洋在日本的白电业务。
谈到此次并购，海尔集团副总裁杜镜国先生表示，海尔的目标是成为全球白色家电行业的引领者。三洋电机在家用电器领域具有卓越的技术积累和人才积累，在日本和东南亚地区有运营良好的研发、制造和销售基地，此次意向收购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务是海尔整体发展战略中的重要一步。备忘录的签署标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构，必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的消费者需求，实现未来可持续的成长。
众所周知，日本在全球市场中较为特殊。一方面，日本民众对于本土品牌极为青睐，外国知名品牌在日本市场折戟的案例比比皆是；另一方面，日本的家电行业以其精密的技术和优秀的质量闻名全球，因此对于家电行业的非日本企业来说，若凭借自身能力去开拓日本市场，必须花费非常大的代价，更何况失败的可能性还非常大。在这样的情况之下，收购日本企业并凭借其原有的资源及渠道来开拓市场显然更为靠谱一些。
和上文中提到的吉利、双汇、光明等&曲线救国&的企业战略不同，海尔在家电方面已经在中国本土占有稳固的领先地位，其家电制造的业务能力和水平并不在日本企业之下。因此，海尔此时看重的并非日本三洋的技术制造能力，而是急需市场铺垫为其打开海外格局。
并购本土品牌的同时，海尔无疑&买&来了大批天使用户，对于许多中国企业来说，这种方式是在最短时间里向海外市场迈出最直接的一步。
通过并购海外资源的方式来提升/保障企业的核心竞争力
第三类常见海外并购的逻辑是通过整合海外的独特资源，来弥补现有资源的短板或扩充核心竞争力。这是一种结构性的并购战略，一般常见于资源、能源、矿业、有色金属等企业，因全球资源禀赋不同，各国比较优势各异，所以基于企业为保持国内市场竞争力或者致力于跨国业务的原因，为获取外国的特有资源也是常见的并购原因之一。
2011年7月，中粮收购了澳大利亚糖业公司Tully Sugar近99%的股份，Tully 糖业是澳大利亚最大的制糖单厂，年均食糖产量位居澳大利亚第四。通过这次收购，中粮将形成&国际优质糖业资源+食糖进出口贸易+国内食糖精炼+国内食糖生产销售&的完整产业链，既扩大了公司的糖业规模，也使其在国内糖业竞争中处于优势地位。
2014年，中粮再次并购国际农产品及大宗商品贸易集团Nidera和来宝农业，这是迄今为止中国粮油行业最大规模的一次国际并购。中粮集团董事长宁高宁表示：入股Nidera是中粮向海外粮油收储、物流和加工设施的适度延伸，将有力推进中粮产业链的全球布局。
总而言之，我们发现随着中国企业发展到一定规模之后，海外并购的意愿越来越强，且企业&出海&渐渐上升为很多企业战略层面的考量。很多时候，海外并购并非为了单一目的&走出去&，而综合其自身的核心竞争力巩固，往往是最为&多赢&的结果。
四、海外并购与战略执行
从目前的企业案例和大量实际项目操作过程中我们发现，海外并购依然是中国企业在中短期内走向国际化的最直接的也是最有效的途径和方式。然而海外并购的过程中也不乏潜在问题和失败案例，因此对于想要通过海外并购走出去的企业，如何将战略变成落地的执行，应该考虑并关注哪些要素？
以下几个关键步骤，是成功的海外并购至关重要的核心环节：
摸清海外并购流程，做好全程规划设计
从海外并购的流程来看，一个完整的并购案从接触到实施，至少可以分为以下几个阶段：
收购与兼并策略
首先，要有清晰的收购与兼并策略目标。对于中国企业来说，这一环节和之前提到的企业战略目标设定和自我诊断有着密不可分的关系。不论是为了资源获取、突破海外市场、甚至是&曲线救国&巩固国内行业地位，企业需要很清楚地明白自己为什么要选择并购以及并购什么样的企业，漫无目的的并购或者盲目的并购都将对企业资源造成不可挽回的浪费。
标的企业筛选
在标的企业的选择时，中国企业应该制定适合其自身特质的标的企业筛选标准，这样的标准将给并购过程带来两点便利：一，通过量化指标来筛选合适的标的企业；二，使得整个筛选过程更为公正透明。
在确定合适的标的企业之后，企业需要对目标企业的潜在交易可能性与历史发展状况进行深入了解和评估，以更好地支持并购决策。同时，通过相关数据分析对潜在目标企业的并购风险、驱动因素、以及协同效应进行了解，再次验证并购该标的企业的可行性。
尽职调查/协同作用评估
当确定了合适的并购标的企业并且双方达成初步意向后，不可疏忽的是进行严格的尽职调查。一般尽职调查过程至少要进行法务、财务、工程等方面的查验与核实，遵循先前筛选标准，对符合筛选要求的企业的相关资质、证照进行查验，并对管理层进行背景调查和面对面访谈，以规避并购标的企业后可能承担的风险。除此之外，对相关市场的协同作用进行预测及评估也是尽调中需要考虑的重要一环。
中国企业往往忽视这一环节，认为其只是&走形式&的过程，然后对于海外环节的陌生、缺乏当地法律知识等，都可以在这一环节中得到弥补，因此&流程&不能少，务必一板一眼的走完，以免后患。
交易前整合规划
在完成尽职调查之后，进入真正的交易环节，开始整合规划。在整合规划时，要注意将整合方案与交易策略和预计协同作用有效连接，尽早建立相关职位描述与细则，并且发展并研究人才保留方案并重新雇佣关键任职人员。有了人才的支持，并购后的企业才能维持正常运作达到预期目标。
交易后整合
中国企业往往&钱货两清&后便认为大事已成，事实上最出色的收购方通常对交易结束前的计划有细致入微的考虑，而这往往能够帮助企业建立一个成功的交易后整合规划并创造价值。
稳步推进整合方案，量化阶段整合目标
签下合作框架协议的那一刻并不意味着并购案的结束，而只是刚刚开始。不论从企业发展阶段、企业文化和企业内外部环境，中国企业与被并购的海外领先企业间有着不小的区别和差距，由于双方处于不同的发展阶段与市场定位，所谓的&全面整合&通常会带来意料之外的严重后果。&蛇吞大象&导致的消化不良在过往的实际案例中比比皆是，很多企业因为不重视后期整合方案，反而&起了个大早，却赶了个晚集&，甚至在整合阶段功亏一篑，导致前面的漫长尽调、谈判过程前功尽弃。
因此，整合应该是循序渐进，按部就班的过程，其时间跨度甚至需要十几年的时间也不为过，特别在前期需要一定的独立运营时间，随后再开始进行局部和关键节点的整合协同.
下面是我们列举的一个成功并购案例的典型框架性时间表:
1-3年：&保持独立、稳健获利&
这一阶段的主要目标是完成整合初期的平稳过渡，在此基础上，保持目标企业一定的自主性是该环节中国企业管理层所需要的起码的&耐心&。
按照国际标准进行职业化运作，在此阶段，中国企业可以利用目标企业所在行业领域的技术资源和能力，提升技术水平、扩张增加产品种类和企业规模，同时利用目标企业与收购企业各自的销售渠道，逐步提升市场覆盖。与此同时，在保持两者独立性的同时，通过整合采购资源等方式，探索更低成本的商业机会。
4-7年：&持续转型、建立优势&
经过之前几年的基础尝试和熟悉过程，该阶段可以开始深入整合目标企业和收购企业的产品线，逐步探索集团化的战略产品组合规划，丰富产品品种，并将产品合理分配至各个子公司。同时，两家公司可以加大品牌经营和渠道管理的整合力度，进一步发挥协同作用，逐步向产业链高价值端转移，利用双方自愿建立体系化的成本优化管理模式。
8-10 年：&扩大影响、实现超越&
这是并购整合的完成阶段，基本上基础的底层梳理和结构衔接应该已经完成，因此在这几年中管理者需要解决的是持续整合最终建立全球化管理模式的问题。在此环节中，海外业务拓展与持续并购的平台需要得以建立。并购整合的最终目标，是把企业从单一的解决方案转向综合的多维度的战略转型，同时扩大海外渠道、增加战略产品线是这一阶段需要完成的目标任务。
同时，在各个阶段设立相应的量化指标也是衡量目前阶段工作完成情况的一个重要考核依据，常见的财务目标主要有销售收入目标、收入年增长率目标、利润率目标、研发投入目标等，通过对这些指标的定期监控，可以较好地了解目标企业在并购过程中的运营和整合状况，以便为今后的经营决策提供参考。
虽然目前中国企业走出去完成海外并购的案例并不是很多，但从已经完成的部分海外收购或并购案例中可以看出，第一阶段的优秀经验有其共性，也有根据自身特色形成的行业特征。
以下表格（图二）中罗列的是一些相对比较成功的中国企业海外并购后进入第一阶段的整合案例，其中总结了部分成功因素，可供参考：
综合考量各方面因素，有效规避潜在风险
一家企业在并购其他企业时会遇到多方面的阻力和各种潜在风险，下面我们要讨论如何应对这些阻力并规避潜在的风险。
应对阻力：
来自管理层和董事会的支持认可和稳妥的人才计划是并购后整合项目的战略保障要素，而切实有效的执行计划与对最终愿景的执着将保证项目的顺利推进与高效执行。
一般来说，主要从以下四个方面着手：
确定重要职位上的关键人才，通过人才保留计划妥善解决人才问题；同时，通过全天候的执行团队推动整合，指派最优秀和最合适的人力资源维持业务正常运行；
获得管理层的支持和董事会的认可，有了协调一致的管理层支持和决心，才能持续推动整合。此外，组建整合管理团队，决定整合程度，并保持信息透明，也是让企业顺利度过整合期的重要举措；
提出切实有效的执行计划，规划达到终期目标的路线图，每个重要节点都有相应的交易里程碑，以便跟踪进度和明确责任。要保持与团队和客户的反复沟通，确保沟通计划被贯彻落实，同时尽量让更多的员工和客户/供应商参与其中；
对最终愿景的执着；根据价值驱动因素，设立不同的整合团队，各司其职，但必须确保所有团队有同样的愿景和理想。同时，对不同整合团队设立不同评价标准，监测整合情况和价值驱动因素的影响，以确保各个计划环节的顺利落实。
规避风险：
海外并购是一个全局性的系统工程，每一个环节的疏漏都有可能导致全盘皆输的局面。在以往的中国企业海外并购失败案例中，我们可以总结和归纳出其中的一些共性和突出问题，为今后的出海企业起到提醒和借鉴作用。
跨国文化难以融合
跨国并购过程中，常常存在由于跨国文化不同，在产品定位，管理模式等方面无法协同，这样的问题若不解决，将大大增加整合难度。例如，上汽控股韩国双龙的过程中，上汽对韩国工会文化估计不足，造成管理整合进程缓慢，产品定位无法协调，合作与企业拓展经营无法展开。
事实上，在解决并购过程中的跨国文化差异时，最忌讳心急。首先，应当合理调整管理层人事架构，切莫在短时间内替换原有管理层；其次，需要增强沟通，在整合之前就有必要透彻了解当地文化基础，并制定相应战略；最后，一旦发生与当地员工、媒体等发生冲突，力争&软处理&，慢慢淡化文化冲突带来的影响，以便顺利推进整合。
缺乏被并购方市场的管理经验
中国改革开放至今仅30多年，中国企业在国际市场上还经验尚浅，很多时候对被并购方市场缺乏了解，管理层缺乏海外经验，这也会导致并购受阻。例如，海航收购Allco的案例中，海航集团收购金融飞机租赁部门，由于海航对航空租赁业务经验不足，无法从战略层面完成对Allco的整合，导致并购过程中多有阻挠，且并购完成后管理整合举步维艰，业务拓展缓慢。面对这样的情况，在并购初期保留标的企业经营模式时，就应当逐步启用有海外或相关市场经验人员，学习标的企业的经营模式，逐步内化到收购企业的核心竞争力来。
未充分防范跨国交易不稳定因素
在海外并购时，可能出现的政治，经济，法律以及其他不稳定因素有可能会对未来的并购过程产生极大的影响，要是未进行准确预判和防范将有可能对并购实施造成阻碍。政治和法律的影响是深远的，因此容不得忽视，常见的问题诸如反垄断、国家战略资源、影响国家安全等，很多案例一旦触碰到这些警戒线就极有可能受阻。
2008年中铝收购力拓案，本质上因并购交易双方目的不同，加上矿业本来就是国家战略性资源，在经媒体大肆渲染之后，中铝收购的目的饱受争议，并引起澳洲当局以及标的企业员工的强烈反感，最终并购失败，造成巨大亏损。此案是典型因前期对于政治法律因素过于轻视而导致并购失败的案例，值得令人深思。建议收购交易完成前做好充分尽职调查准备，并在并购交易完成后及时整合，介入管理。
对行业前景判断不准确
在并购过程中，对行业前景判断也很重要，不准确的判断或高估并购后盈利能力将使并购变成企业的负担。在TCL并购法国汤姆逊案中，TCL收购后所获得的CRT（阴极射线管）技术已经落后于时代，尽管TCL在完成并购后成为世界上最大的彩电生产厂商，但其大规模生产成本并未降低，且背负发达国家繁重薪资负担，影响盈利能力。对于中国企业的启示在于，增强对行业未来发展趋势的分析及预测意识，一旦原有战略出现问题应当及时调整管理模式以确保盈利。
基于2003以来的多个中国知名企业出海并购案例，我们可以看出：在时间维度上，2008年的全球金融危机为中国企业的海外并购带来了一个良好的机遇，可惜早期的海外并购多未能取得理想的结果，如中铝收购力拓、平安控股富通等案例都令人唏嘘不已，而随后几年的并购案，吸取了之前的惨痛经验教训相对都走得比较顺利，比如吉利收购沃尔沃、双汇收购史密斯菲尔德等。
随着中国未来经济的发展及全球化的步伐推进，可以预见未来&出海&的企业必将越来越多，并购步伐也会越来越快，相信未来有并购计划的企业能通过本文得到一定启示，未来的并购之路越走越顺利。
作者简介：
王景烨先生是L.E.K.（艾意凯）咨询上海分公司董事，严渊先生是L.E.K.咨询上海分公司经理。
(编辑：lvqiang)
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