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& 当代企业家们的10大最新玩法
当代企业家们的10大最新玩法
犹如做学问做到一定程度可称“玩学问”，做企业做到一定程度则戏称“玩企业”。近来，有好多跟我讲“不会玩了”。的确，这个世界“一切都改了”:过去的成功经验可能成为现在的发展的障碍，过去的辉煌理论可能成为现在的垃圾里论。什么叫笨？笨就是用老办法解决新问题.而解决笨的途径，一是“洗脑袋”，二是“换脑袋”如果两者均告无效，最后只有“换人”。一言蔽之，今天不换脑袋明天就要换人。 旧玩法不灵了，新玩法在那里？它把企业家们折磨的可谓食不甘味、夜不成寐。玩什么？怎么玩？企业10大最新玩法可提供一把“钥匙”。 1.玩虚的比玩实的厉害 目前来看，可有两类产业：一是实业，例如制造彩电、冰箱、洗衣机、微波炉等；二是虚业，例如从事、培训、研发、媒体等。实业，市场普遍供大于求，价格不断下降，供给者之间的激烈竟争导致这一领域微利甚至亏损；虚业，市场普遍共不应求，价格不断上涨，需求者之间的激烈竞争导致这一领域的高利甚至暴利。以教育为例，对于名牌小学、名牌中学、名牌大学，我门的父母可谓是背着一麻袋一麻袋的钱给他送，他还不要，叫你排队算是给你面子。在以媒体为例，曾有人讲：“印报纸的相当于印钞票，甚至比印钞票还来得快”。就企业内部来看，研发、教育 、培训的重要性在加速上升，他是决定企业核心竟争力的秘密所在。过去，企业追求技术进步往往是从更新机器设备入手；现在，企业追求技术进步则更多地转向提升人的素质。因此，从实业领域转向虚业领域，这是领航企业必须常控制的第一个制高点。2.玩快的比玩慢的厉害 时间概念变了。以新中国为例，年期间，30年仅相当现在一年；年期间，20年就是20年，也即1年就是1年；进入21世纪后，随着互联网时代的发展，1个季度就是1年，亦即1年就是4年。过去我们常讲，国内某某技术落后国外一代，也即1年；现在，落后一年就是落后4年。 就产业看，农业径济，以年为一周期，效益最低；工业径济，以月为周期，效益较高；服务径济，以天为一周期，效益才高；体验径济，以小时为周期，效益最高。就企业看，现待企业竞争已经全面转向速度的竞争。即：人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转、人转我快。换句话说，企业竞争已经历了若干阶段，从产品战，经过价值战、价格战到转换战，最后打到速度战。亦即在“第一时间”里满足客户需求.。据说，两匹马比赛，第一名比第二名仅快一个马鼻子。尽管如此，但第一名获得的好处则是第二名的十倍、百倍、千倍乃至万倍。可见，我们提出“做强做大”企业，这还不够，而且必须加上“做快”。快发展，小问题：慢发展，大问题；不发展，成问题。就像一个企业家给我讲的一个故事：他说，自行车，快了稳，慢了歪，停了倒。 3.玩软的比玩硬的厉害 基于资源观的核心能力理论认为，企业的竞争优势源于资源。目前来看，可用两类资源：一是硬部资源，诸如厂房、设备、土地、能源、原材料等；二是软部资源，诸如企业区位、商誉、-全球品牌网-、营销渠道、客户关系、信息、网络、制度安排、物流体系、业务流程等。过去，企业获取经济效益，几乎全部依赖硬部资源，而硬部资源是有限的。所以，提高经济效益在一定时期是受到硬部资源约束的。据此，不少学者提出了今后经济该是低增长、零增长甚至负增长的悲观理论。现在企业获取经济效益，转向主要依赖软部资源，而软部资源不仅是无限的，而且是绿色的。所以，今后提高经济效益将奠定在源源不断的软部资源供给基础之上，经济的可持续性高速增长不仅是可能的而且是现实的。不仅如此，如果能用同一计量单位计算软、硬部资源价值的话，那么，软部价值大大高于硬部资源价值。以“可口可乐”为例，其品牌价值高达400多亿美元。过去我们常讲“一字千金”，“可口可乐”四字则是每字100多亿，而且还是美金 。现在，决定你企业核心竟争力的资源因素已经由硬部资源正转向软部资源。先玩硬的，再玩软的；一边玩硬的，一边玩软的，“混合双打”。但是切记，玩软的比玩硬的厉害。 4.玩无形的比玩有形的厉害 浅层次看，一个企业是用有形的产品来和社会直解对接，如果这种有形对接获得成功，则表现为该企业具有强大的竞争力；而深层次看，一个企业则是用无形的理念在和社会间接、对接，如果这种无型对接获得成功，则决定了该企业具有强大的生命力。这是因为，产品是由技术决定的，技术是由制度决定的，而制度则是由理念决定的。换句话说，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有多么先进的企业理念，就具备多么先进的竟争能力。所有企业，说到底，最终拼的都是理念。以海尔为例，表面上看，它提供给社会的是高质量的产品，但这些高质量的产品实际上是海尔的先进思想的物化.。所以说海尔首先是一座“思想库”而张瑞敏本人则是最伟大的“思想家”。杨绵绵曾讲过一句话，她说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔就变了。这再一次验证了老人家的真理---思想变物质。还有，产品就是人品的物化，销售产品就是销售人品。可见，无形高于有形，无形统治有形，最后，无形化为有形。 短缺经济时代，一个企业的竞争力主要取决于其有形的因素，例如资本，它可以说是各种有形因素的集大成，只要拥有资本，就可赚取利润。可谓：大资本赚大钱，小资本赚小钱，无资本不。进入过剩经济时代，一个企业的竟争力主要取决于无形的因素，例如ldea，它可以说是各种无形因素的集大成，只要拥有思想，就可赚取利润。可谓：大思想赚大钱，小思想赚小钱，无思想不赚钱。战争年代，枪杆子里面出政权；建设时期，笔杆子里面出效益。过去，思想追逐资本，思想围绕资本；现在，资本追逐思想，资本围挠思想转。一言蔽之，当今时代，玩思想比玩资本厉害。南方一位著名的民营企业家讲过，“钱袋子”来自于“脑袋子”即“两袋子”理论。目前，相当一部分企业家的“钱袋子”瘪了 ，问题则在于“脑袋子”旧了。所，“洗脑袋”、“换脑袋 ”在全社会蔚然成风。必须指出的是，企业的核心理念、核心文化、核心价值观，这是无形资产中的核心成分。5.玩隐性的比玩显性的厉害
基于知识观的核心能力理论认为，企业的竟争优势源于知识。目前看来，可有两类知识：一是显性知识，亦称编码知识。它是以文本方式记录下来的，看得见，摸得着的东西；二是隐性型知识，亦称意念知识。他隐藏在人们的脑袋里或组织关系之中，看不见，摸不着，只可意会、不可言传。近期以来，全民族的“学习热”正在不断高涨。国家要建立学习型国家，城市要建立学习型城市，家庭要建立学习型家庭。但是，学什么？无疑 ，首先要学显性知识，其载体有报纸、杂志、图书、光盘、盒带、广播、电视、电脑等，其形式有讨论、讲座、团队互动、深度汇谈等，但这些还远远不够。因为能够以上述载体记录下来的知识都已经显性化，大众化了、平台化了，经过学习，你也知道我也知道。也就是说，隐性知识的获得不是“教科书”所能解决的，他是多看、多听、多走、多说、多思发展到一定阶段产物。前人曾讲：“十年寒窗苦，就在一朝悟”。没“悟”出来，就等于还是停留在显性知识阶段。就二者关系而言，一是显性知识可进一步提升为隐性知识，这是一次质的飞跃，只有少数人能做得到；二是隐性知识显性化，这一过程即是企业全面提升竟争优势的过程。当然，隐性知识也在不断更新、升级，今天的隐性知识可能就是明天的显性知识。与知识类型的划分相适应，可由两类人力资本：一是拥有显性知识的人，他们称为同质性人力资本；二是拥有隐性知识的人，他们称为异质性人力资本。现在，决定企业核心竟争力的知识因素已经由显性知识转向隐性知识。必须指出的是，目前显性知识领域，新知识层出不穷，旧知识加速折旧，而我们的相当一部分企业还沉湎于旧知识中，新旧知识无法置换。从旧知识“切换”到新知识，这是现代企业必须完成的第一要务。 6.玩脑袋的比玩躯体的厉害 &&&&如果把一个企业的价值链条分为四个区段的话，一是研究开发，二是生产制造，三是展览营销，四是营运管理。这里，生产制造是“躯体产业”，研究开发、展览营销和营运管理则“脑袋产业”。今后，越来越多的企业将形成“两极分化”：一类是以实体为基础的“躯体”企业，一类是以知识为基础的“脑袋”企业。目前，国内一些领航企业已经开始实行脑体分离经营，即 只做脑袋，不做躯体。不仅如此，脑袋部分还要再分离，一类是做研究开发或展览营销的“小脑袋”。比较而言，脑袋产业属于高端产业，其游戏规则是：高投入，高风险，高回报；躯体产业属于低端产业，其游戏规则是：低投入，低分险，低回报。 整体看来，企业成长历经四个阶段：一是生产中心论，生产决定流通，这是一个生产至上的时代。这个时代，往往是搞技术的容易成为企业的厂长、经理，做“躯体”是最“牛”的。二是营销中心论，流通决定生产，价值实现比价值创造更重要，这是一个流通至上的时代。这个时代，往往是搞营销的容易成为企业的厂长、经理，玩流通比玩生产厉害。三是研发中心论。过去，企业跟着显在市场走；现在，企业跟着潜在市场走。三流企业满足需求，二流企业跟踪需求，而一流企业则创造需求。创造需求就是创造市场，而广义研发就是创造市场，这是一个至上的时代。这个时代，往往是玩创意的容易成为企业的厂长、经理，玩创意比玩营销厉害。四是营运中心论。现代企业，不是制造产品而是制造网路，不是新建企业而是整合企业 。把企业内外、国内国外各种支离破碎的资源整合起来为我所用，最终能够为客户提供一个“总体解决方案”，这是一个网络至上的时代 。这个时代，往往是做网络的容易成为企业的厂长、经理，玩“虚拟企业”比玩“实体企业”厉害，玩“大脑袋”比玩“小脑袋”厉害。&&&&&&7.玩外部比玩内部厉害 &&&& 企业资源可有两类 ：一是内部资源，二是外部资源。按照经济学的原理，一个企业，它的资源配置范围广，其经济效益越高。而实际上，过去由于时空限制，企业在扩大资源配置范围的同时，不仅时间成本急剧扩大，而且空间成本急剧上升。进入互联网时代后，时间、空间限制消失了。比如，一封电子邮件，由北京发往纽约和北京发往天津，其成本一样的，即都近乎于零的时间、零距离、零成本。也就是说，当今时代，利用外部资源的时间、空间成本在大大的降低，甚至几乎是零。正如个人有两种能力一样，企业也有两种能力。一种是与“物”打交道的能力，亦即专业技术能力；一种是与“人”打交道得能力，亦即人际关系能力；前者俗称“智商”，后者俗称“情商”。企业情商越高，其外部资源的利用范围越广，利用能力越强。企业越是发展，“情商”在企业中的地位越是提升。这里，智商承担“基础功能”而情商则承担“增值功能”一个高智商+高情商的企业，才是一个高财商的企业。 过去，企业强调“眼睛向内”，主要精力放在整合内部资源上，企业依靠自身拥有的资源来获得发展，其理念是，“非我所有，就非我所用”自力发展；现在，企业强调“眼睛向外”主要精力放在整合外部资源上，企业依靠社会、全区的资源获得发展，其理念是“不求我所有，但求我所用”，借力发展。过去，企业是有边界的，不仅企业之间需要“修墙”；而且企业内部部门之间也要“修墙”；现在，企业即有边际又无边界 ，企业需要“拆墙”。不仅要拆除内部的墙，更要拆除外部的墙，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。因此，现代企业亟需适应由整合内部资源到整合外部资源的转变。总之，一个企业，不在于你拥有多少资源，而在于你利用了多少资源。过去，企业围绕内部资源打转，而内部资源则是有限的；现在，企业围绕外部打转转，而外部资源则是无限的。善于整合外部资源，这是企业核心能力之根本。 &&&&8.玩合作的比玩竟争的历害
过去，企业之间是同质化竞争，其竞争对手是生产同类产品的企业；现在，企业之间是异质化竞争，其竞争对手是生产替代产品的企业。这样，生产同类产品的企业之间则由过去竞争关系转向合作关系 。例如，A企业生产录像机，B企业也生产录像机，过去，A 、B两企业之间不是你死就是我活。为此，“价格大战”时常暴发。这里，企业竞争力提高的结果是造成这一行业利润的大幅度下降乃至全行业性亏损。这就是竞争力悖论。“螳螂扑蝉，黄雀在后”而C企业是生产DVD的，C企业生产的产品可以直接代替A 、B两企业生产的产品，即只要DVD一问世，录像机就少有人再问津。这样，A、B两企业为了和C企业竞争不得不联合起来，即为了竞争必须合作。为了顺应时代变化，A、B两企业继而共同研发DVD，不久，它和C企业之间的竞争又形成了同质化竞争。于是 ，A、B、C三家企业进一步联合起来，又和生产代替产品的D企业展开新一轮的异质化竞争，如此循环往复，无穷无尽。最终，越来越多的企业卷入了合作之中。过去，竟争才是竟争力，其结果是你死我活；现在，合作才是竞争力，其结果是双赢发展。就提高企业经济效益而言，自己单干是作加法，与人合作是作乘法。基于这种认识，合资经营，经营，业务外包，战略联盟，国际市场上大企业并购愈演愈烈，就反映了一个趋势。当然，企业之间合作是有条件的，也就是“优势互补、资源互换”。就中国企业而言，必须进行业务流程重构，专注于价值链上的某一区段，做专做精做强，通过与跨国公司合作，纳入其全球产业网络，以此融入经济全球化。&&&& 9.玩规则比玩实力的厉害
三流企业做产品，二流企业做技术，一流企业做创意，而超一流企业做标准。制定标准，这是做企业的最高境界。在市场经济下，谁垄断了市场，谁就掌握了“产业标准”；反之，谁掌握了“产业标准”，谁就垄断了市场。垄断“产业标准”的制订权，实际上就是垄断市场。客观地讲，规则来自实力，没有实力就没有规则的制定权。但仅停留在实力阶段是不够的，一旦规则变了，实力要么打折扣了，要么没有用了。以日美企业为例，日本企业研制模拟彩电，做的精益求精，美国企业根本无法与之抗争。但是，美国企业开辟了另一“规则”研制数字彩电，最终数字彩电取代了摸拟彩电，美国企业赢了。美国企业的胜利实际上是“标准”的胜利。掌握“游戏规则” 的制订权，打“标准战”这是领航企业的“制高点”。当今时代，标准成为企业的核心能力的表现形式。新的标准出来，其他所有企业一次性地毁灭，即一个标准毁灭一批企业。有了标准，统吃。“用标准来洗牌”这是当今国际企业之间竟争的最新“秘密武器”。目前，少数经济发达国家设置的“技术性贸易壁垒”实际上是以“玩标准”的方式阻碍中国等发展中国家和地区“物美价廉”商品的输入，以此降低乃至毁灭别国商品的竟争力。&&&&&& 10.玩人比玩物的厉害
在工业经济中，主要依靠物质资源，他是土地里挖掘出来的，是有限的；所谓工业革命，是对体力劳动生产力的解放和发展.。在知识经济中，主要依靠人力资源，他是脑袋里发出来的是无限的；所谓知识革命，是对脑力劳动生产力的解放和发展。可见知识经济的本质在于创新，而创新的关键则在于人。通常人力资本激活物质之本，才使物质资本增殖；否则，物质资本只会是一堆“废铜烂铁”。过去在企业里“物统治人”只见物不见人，是典型的“资本论”；现在，在企业里“人统治物”即见物更见人，是典型的“人本论”。就人力资源而言，可用三种形态；一是成本，既老板给予他的报酬高于他创造的收入；二是资产，既不赚钱也不亏钱；三是资本，即他创造的收入高于老板给予他的报酬。只有以资本方式存在的人力资源才能够成其为人力资本，而且只有异质型人力资本才是稀缺资源。过去，企业实行的是一元股份制，即纯粹的物质资本股份制；现在，企业实行的是二元股份制，即物质资本和人力资本的混合股份制，而且人力资本股份开始逐步高于物质资本股份。过去，一个企业是一个SBU，或者企业中的一个人是一个SBU。这样，整个“游戏规则”将从重物转向重人，即从物质资本统治人力资本转向人力资本统治物质资本。所谓新玩法,归根到底就是玩人。
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友情链接：那些改变我们所知商业的企业家们
不久前，我与《世界的变革者：25位改变我们所知商业的企业家》（World Changers: 25 Entrepreneurs Who Changed Business as We Knew It）一书的作者约翰 A.伯恩（John A. Byrne）有过一番交谈。伯恩是C-Change Media的创始人和首席执行官（CEO）。C-Change Media是一家数字传媒公司，其制作的利基业务网站通过将原创、优质的内容与管理和社区相结合，从而实现在互联网上的差异化和竞争优势。此前他曾担任过《商业周刊》的执行主编、商业杂志《快速公司》（Fast Company）的总编，以及《福布斯》杂志的副主编。他还与前通用电气董事长杰克 韦尔奇（Jack Welch）共同执笔《纽约时报》排行榜上的畅销书《肺腑之言》（Straight from the Gut）。在这次采访中，约翰谈到了领导人在建立公司的过程中遇到的最大挑战，并提供了成功企业家给予的建议，以及其他方面的话题。
在为准备这本新书进行的采访中，哪一次让你最入迷，哪一次让你最意外？
这是个很难回答的问题。因为有如此多的对话充满思想性、启发性和趣味性。但与印孚瑟斯公司（Infosys）创始人之一、堪称印度最富成就的企业家纳拉雅纳 穆尔蒂（Narayana Murthy）的对话真让我吃惊。关于他如何成为一位企业家的故事，既是最让人着迷的其中之一，也是最具启发性的其中之一。
28岁时，在法国当工程师的纳拉雅纳决定回国。那时候他是一位左派人士，离共产主义者只有一步之遥。在回家的火车上，他用法语与一位少女相谈甚欢，而这让她的男朋友醋劲大发。于是后者向保加利亚警察谎报纳拉雅纳批评该国的共产党政府。当火车停在保加利亚一个车站时，警察将纳拉雅纳拖下火车，关进一间只有两米多见方的小囚室。囚室里只有冰冷的石头地板，角落里有一个窟窿作为方便之用。他在那被关了超过72小时，既没有吃的也没有喝的，然后又被转移到一列有警卫的货运列车上进行关押。
在经受108个小时没吃没喝的痛苦后，他最后被释放。纳拉雅纳说，这次遭遇让他与左派彻底断绝关系。当回到印度后，他相信资本主义和企业家精神才是自己该走的路。如果不是那段匪夷所思的经历，印度可能将失去其最伟大的企业领袖之一。
这些企业领袖在试图发展自己的公司时遇到的最大障碍有哪些？
把公司做大做强是一个异常愉快，但又艰辛、漫长的过程，其间充满了巨大的牺牲和挫折。每一位杰出的企业家在成功的道路上都必须克服难以想象的艰难险阻，他们当中的每一个人都必须面对那些可以轻而易举击碎其梦想的事件。他们显然都坚持了下来。
弗莱德 史密斯（Fred Smith），作为联邦快递的创始人以及美国企业家中的精英，曾经因为进军欧洲市场操之过急，而不得不夹着尾巴撤退。该公司进行的大规模并购以及资产处理真可以说欠缺考虑。但该公司以更规范的战略卷土重来，后来在欧洲获得了成功。正如弗莱德所说：“人生的全部秘密就在于化不利为优势，并从错误中汲取教训。”
星巴克的霍华德 舒尔茨（Howard Schultz）和戴尔电脑的迈克尔 戴尔（Michael Dell）都曾经精心挑选出自己的接班人，结果眼睁睁看着公司脱轨和衰落。于是两人都不得不将先前扶上马的CEO踢出局，然后自己拿回帅印，重振公司。又如苹果公司的史蒂夫 乔布斯（Steve Jobs），在企业家中，拥有与他们相同作为 回归自己创办的公司，并让它回到正轨 的人可谓凤毛翎角。但这确实凸显出坚持不懈和不屈不挠的重要性，以及每个人都会犯错这个事实。
在所有这些采访对象中，你觉得他们最重要的一条建议是什么？
归根结底就在于创造的本身。LinkedIn的创始人、如今硅谷最杰出的天使投资者里德 霍夫曼（Reid Hoffman）说得最好：“不要接受你所发现的世界。思考下，你所希望的世界是怎样的，然后判断一下，你能做些什么来让世界变得像你所希望的那样。这正是所有这些杰出企业家所做的事情。他们发明了自己强烈认为需要存在的产品和服务，然后倾尽所有，来实现其愿望。
想不到的是，在许多情况下，这种自我投入往往以付出巨大的个人代价为前提条件，因为要达到“改变世界“的高度，就必须全身心地献身于某种理念。我觉得，正是这个原因导致如此多列入此书的企业家在他们的人生中曾遭遇过重大的不幸。奥普拉 温弗瑞在13岁时受到过性虐待。泰德 特纳（Ted Turner）24岁时父亲在浴缸里饮弹自尽。史蒂夫 乔布斯生下来就被双亲遗弃。家得宝的创始人伯尼 马库斯（Bernie Marcus）和亚瑟 布兰克（Arthur Blank）都曾经被老板炒鱿鱼。为巴西捧回奥运会金牌的卡洛斯 努兹曼（Carlos Nuzman）10岁时目睹母亲活活被烧死。
这仿佛就像是说，高度专注的人生要用生活中的不幸来交换。我认为，在许多情况下，这些伟大的企业家之所以执着地追求其理念，是为了逃避某种可怕的经历。毫无疑问，这些人拥有实现其理想的才能和天赋，但他们对献身于某项非凡事业燃烧的激情却是源自于内心深处的悲痛。
对于那些大有前途的创业者，他们在创业初期的头几年该当心什么？
有两点。让我们先从追求瞬间满足感的诱惑谈起。太多的创业者认为，创业就是为了致富。而所有这些伟大的创业者对于企业家精神的理解完全在于先苦后甜和伟大的牺牲。他们的眼光并未放在回报或是终点上，而是一心放在创业的过程上。
另一样要注意的事情是那些跟你唱反调的人。要对自己以及自己的创业之路有信心，因为一路上你会碰到数不尽的否定者。他们会告诉你，为何有些事情做不到，为何你不是做那件事情的人。这就是杰夫 贝佐斯（Jeff Bezos）当年的遭遇。贝佐斯在纽约一家投资管理公司工作时产生了创办亚马逊的想法，当时他已入不惑之年，在决定辞职前，他跟自己的导师在中央公园谈了谈。当时互联网正在以每年2000%的惊人速度发展着。他告诉导师，他想要用互联网来改造卖书这门生意。你知道这位导师怎么说吗？“这听上去是个挺好的想法。但它更适合那些还没有工作的人。”
当霍夫曼将创办LinkedIn的想法告诉朋友时，结果换来一片嘘声。他们根本不认为霍夫曼能把LinkedIn做上规模 以用户数达到100万为临界点。换句话说，他的朋友不认为他能让这项服务吸引到100万注册用户，而这个数字是让它产生网络效应，从而为用户实现价值的门槛。而霍夫曼对于自己创办职业社交网站的愿景充满信心，所以根本没把朋友们的否定当回事。
在你书中提到的不同公司中，创新发挥了怎样的作用？
显然，创新是创业精神中不可或缺的一部分，因为没有任何一种创意是永远可持续的，除非它经过日积月累的改进。我曾问全食食品公司的创始人约翰 麦基（John Mackey），是否评估自己在创新上的进展。他的反应就像受到了冒犯一样。“为什么我们要这么做？”他说道。创新在全食公司是如此重要的一件事情，它的发生是如此的分散，所以对它施以指标无异于使之官僚化。麦基此话的意思是，创新在全食公司的商店里每天都在发生，并得到奖励。这正是全食公司和本书提到的许多其他公司保持其龙头地位和竞争力的法宝。他们不断地对自身商业模式的不同组成部分进行新陈代谢，不断尝试和实验能够推动业务前进的构思和创意。
这并不意味你可以没有目标。科勒公司（Kohler Co.）的小赫伯 科勒（Herb Kohler Jr.）就用一项“活力指数”来激励员工维持高水平的不断创新。其计算公式是：公司最近三年来新开发和销售的产品的销量除以这项业务的总销售量。他的目标是，将这个比率的长期年均值维持在20%以上。赫伯发现，如果能实现这个目标的话，公司就能够非常成功。所以说，你得维持一定水平的再投入，以确保创新引擎不断运转，从而保持自己的竞争优势。
丹·施瓦贝尔（Dan Schawbel）系Millennial Branding, LLC公司的任事股东，该公司是一家个人品牌全面服务代理商。施瓦贝尔被《纽约时报》誉为“个人品牌大师”，他著有《我2.0：四步骤建立你的未来》，同时也是个人品牌博客（Personal Branding Blog）的创始人兼《个人品牌杂志》（Personal Branding Magazine）的出版商。其合作企业包括时代华纳、赛门铁克（Symantec）、IBM、EMC公司和花旗集团。
译& 李其奇
责任编辑：NF001(本文来源：福布斯中文网。 更多精彩内容，请登陆福布斯中文网
作者：Dan Schawbel)
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