案例：为什么麦当劳和肯德基总是开在一起
首先讲一个故事：话说有一对兄弟卖豆腐，兄弟俩各自都开了一家豆腐店，而且是在相邻不远的路段，但弟弟卖的豆腐柔软酥口，哥哥卖的豆腐硬质饱满。刚开始人们都希望吃弟弟店里的豆腐，后来发现软质的吃久了就渐渐乏味了，于是哥哥的店开始生意兴隆起来，后来前往两家店的顾客渐渐达到了一个平衡点（当然顾客也愿意到这来买豆腐，毕竟选择空间更大一些）。麦当劳和肯德基应该也算是这种关系，既是竞争，又是互赢。商圈理论——看似竞争销量却不低这里面的理论是一种商圈理论，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个如果开在同一条街上的相邻，就会构成快餐的一个小型的商圈。大众往往对于“哪里有吃的”这个问题较为敏感，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没有那么上心了。而他们三个共生的小的商圈恰好会给大众一个印象“我们这里卖吃的，而且有很多家卖吃的的店！快来买呀！”于是大众在想要找吃的的时候，第一时间想到那条街，想到那条街上有n家店。这不但不会使彼此产生竞争，使对手销量降低，反而会使二者的销量多于各自开店的销量。如果单独开一家店话，顾客往往会担心，会不会没座位了，会不会排队的人很多，会不会今天不开门等等；相比较那边n家店，顾客总会想那边反正有个店，总有一款适合我——去那边。所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要开在一起的，构成一个小的商圈。划分商圈——通过打分来确定类型麦当劳和肯德基总开在一起，首先源于他们对于商圈划分的“英雄所见略同”。以肯德基为例来看一下这类西式快餐店的严格选址过程。最被看重的划分商圈。肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。选择商圈——保证开一家成功一家选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。如果说这家店三年以后效益会多好，但对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。采集数据——进行严格聚客点测算什么是聚客点测算？例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线又是怎么样的呢？在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。规划商圈——用聚客点衡量成熟度聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是肯德基，这就是双方采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也会在选址时做出同样的考虑，从而跟进肯德基。因此，同一条街上，看见麦当劳又看见肯德基就不奇怪了。观点评说同行之间在很大程度上其实是形成了一种利益共同体，因此，需要维护同行的合法利益，用正当手段和对手竞争。竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。合作竞争并不意味着要消灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的你死我活的对抗竞争走向双赢的合作，这也就是我们通常所讲的“竞合”。“寸有所长，尺有所短”，任何一个企业都有自己的长处和弱处。“一山不容二虎”的日子已经一去不复返了，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。从更大视野来看，商业世界其实更应该是一种共赢文化，只有共同把蛋糕做大，才能实现多赢。小成功靠朋友，大成功靠对手。
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麦当劳与肯德基的区别,一个开房,另一个是什么啊
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去“老地方” ... ！
树林，宾馆，厕所。
KFC 开房草MDL慢点撸
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出门在外也不愁说一件你和外卖小哥之间发生的趣事
1.附近一家外卖店最近有个优惠活动是说如果45分钟内没有送到，直接免单。真心刺激啊！总之呢外卖小哥追了我20分钟终究是没能赶上，爽。
2.他：“小妹，能借你家水龙头抹把脸不？下个外卖那女孩我喜欢人半年了，我这一脸汗不好看，我赠你杯酸梅汤吧！”这是去年夏天感动过我的爱情
3.我家狗一定以为每天中午给我送外卖的小哥是我的主人……
4.看了这条微博，我给经常给我送外卖的小哥发了一个短信，我跟他说为什么别人都和外卖小哥发生了趣事咱俩却没有。他回我说，咱俩之间最大的趣事就是那天我送错了外卖，从此认识了你这个蹭吃不给钱的坏蛋，快睡吧，宝贝。明天早餐吃什么？
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19.本人在宿舍叫了四年外卖之后已经和外卖小哥达到了心有灵犀的境界… 拨通电话...:"喂" 外卖小哥:"好"
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29.我家两道门之间隔得宽，敲门声太轻的话里面听不到，每次送猪脚饭的外卖小哥到了就在门外喊：开门开门开门啊，我知道你的家，你有本事叫外卖你有本事开门啊，开门啊，开门啊，开门开门开门啊…
30.被反锁在家拿不到外卖，外卖小哥爬到阳台去给我送进来然后又爬回出去感觉像坐牢一样
31.有一次出去玩太晚了不敢回学校，叫了一份开封菜，送饭小哥带我一起回去的，我特别感动，现在我在这家饭店当服务员
32.“你好，请问你要什么同学”？“我要男同学” “要你麻痹！！！！” 嘟一声 挂了
33.有一次叫外卖，接到电话去下楼取餐，结果 结果外卖小哥对我说，来的路上着急，把饭给跑丢了，，了他说要回去找找
34.外卖小哥送外卖过来，不小心把外卖里的汤洒在了我的衣服上，本以为他会道歉的，没想到他还贱贱的对我说：“别担心，有奥妙全自动。”我生气啊，立马叫了小伙伴把他打到肾亏，对他说：“别担心，有六味地黄丸，治肾亏，不含糖。”
35.学校旁边送餐的那天催我下楼拿饭。。我说等我洗个头。。但是他说：没事 我没事不洗头也能见面的那种关系。。。
36.外卖点太多…外卖小哥帮我吃了一半，我真感谢他
来源：微博搞笑排行榜
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。台风“灿鸿”登陆，麦当劳和肯德基表现迥异
来源： 食悟 &&添加时间： 09:50:35
今天下午，上海同事在微信群里转发一个截图，有网友在微博上吐槽：台风&灿鸿&临近，麦当劳很屌，全上海都不送餐；肯德基则展现出敬业和会做生意之道。
乍一想，可不是嘛，台风再大，消费者越需要吃你们的外卖啊。不过，看一下此条微博下面的评论，一向喜欢辩证思维的食悟也安静了。博主的朋友评论道：侧面反映出麦当劳保护自己的外卖小哥，而肯德基只知道赚钱，增加员工工作风险。
面临带有不确定性的市场环境，究竟是停业还是继续营业，对于快餐企业而言都是需要经过慎重权衡的：停业维护了员工的安全权益，但又让靠单子提成的他们减少收入，同时又无法满足消费者的迫切需求；继续营业赢得了消费者的认可，但又失去了对员工合法权益的尊重。
还不止这一次，食悟搜索后发现，2012年8月，上海也刮台风，麦当劳和肯德基的表现也如今日。不信，有图为证！
谁对谁错，何去何从？事实上，引起食悟关注的并非这种企业伦理与商业道德方面的东西，而是在台风中，美国两大快餐连锁巨头迥异的表现。
仅从一天、一次偶然事件中，是很难判断企业表现依据的，即便有结论，也不科学。然而，说实话，两大快餐连锁巨头近年来日子都不太好过，并不存在一个差钱、一个不差钱之说。
麦当劳于1990年进入中国，截至2014年底，麦当劳在中国大陆拥有超过2000家餐厅，旗下员工超过100000名，绝大多数（99.9%）是本地员工。麦当劳中国官网显示，以严谨而积极的态度对待企业社会责任，是企业持续发展之道。
2015年第一季度，麦当劳营收59.6亿美元，比去年同期的67亿美元同比下滑11%；净利润8.115亿美元，相比去年同期的12亿美元下滑了近1/3。麦当劳全球开店13个月以上的餐厅同店销售下滑2.3%，在亚洲、中东以及非洲市场，同店销售的降幅达到了8.3%。
截至今年第一季度末，百胜集团在中国有6846家餐厅，其中肯德基占了4896家。百胜集团第一季度营收同比下降近4%，利润同比下滑9%；同店销售额同比下降12%，利润也同比下滑4.5%。
在众多分析中，食悟比较认同北大纵横合伙人陶文盛的观点，他说，&经济下滑具有周期性，然而在不知觉中，大家的消费观念和生活方式已经发生转变。&
餐饮业已经发生了彻底改变，人们开始追求更健康的生活方式。而麦当劳、肯德基以往带有美国名片的那种光环不再，甚至被中国80、90、00后指责为&垃圾食品&。
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