房地产项目总培养体系搭建
★ 了解VK、FD等企业的管理梯队建设实践；
★ 了解不同层级管理者的晋升转型挑战；
★ 掌握从基层主管到职能负责人、项目公司总经理、集团职能中心总经理等各级别管理者的核心领导力素质（包括素质和行为要项）；
★ 掌握项目总经理的专业和领导力素质要求，培养的难点及对策。
总经理、人力资源副总裁、HR总监、企业大学负责人等高级管理人员
第一部分：房地产企业的管理梯队建设
1.1【案例分析】标杆企业城市公司管理层评估结果的启示
1.2 为何晋升后的管理者步履维艰？
1.2.1【案例分析】希望重新做回员工的设计主管
1.2.2【案例分析】为何领导力模型应用效果不佳？
1.2.3 工作重心、时间应用和管理技能的挑战
1.3 从员工骨干到基层主管
1.3.1 新晋基层主管的挑战
1.3.2【行为量表】新晋主管转型不力的典型行为
1.3.3【胜任力模型】新晋主管的核心领导力素质及行为标准
1.3.4【案例分享】某企业基层主管培养案例
1.3.5【资源指引】最匹配的测评工具、学习资源指引
1.4 从基层主管到职能负责人
1.4.1 新晋职能负责人的挑战
1.4.2【案例分析】空降失败的设计总监
1.4.3【行为量表】新晋职能负责人转型不力的典型行为
1.4.4【胜任力模型】新晋职能负责人的核心领导力素质及行为标准
1.4.5【案例分享】标杆企业职能负责人培养案例
1.4.6【资源指引】最匹配的测评工具、学习资源指引
1.5 从职能负责人到项目公司总经理
1.6 从职能负责人到集团职能中心总经理
1.6.1 新晋集团职能中心总经理的挑战
1.6.2【案例分析】得不到董事长支持的集团高管
1.6.3【行为量表】新晋集团职能中心总经理转型不力的典型行为
1.6.4【胜任力模型】新晋集团职能中心总经理的核心领导力素质
1.6.5【案例分享】某标杆企业集团职能中心总经理的工作规划
1.6.6【资源指引】最匹配的测评工具、学习资源指引
1.7 如何将管理梯队建设工作落到实处
1.7.1 【案例分析】VK优才制度解析
1.7.2 【案例分析】丰田汽车培养各级领导者的启示
1.7.3 【案例分析】某快速发展企业的管理梯队建设机制分析
1.8 总结：管理梯队建设的关键成功因素
第二部分：项目总经理（后备梯队）培养
2.1【WHY】项目总经理为什么难培养？
2.1.1项目总经理的核心挑战到底在哪里？
-集团管控和内外部资源整合，需要他懂业务&懂人际；
-房地产项目全流程管理与运营，需要他关注全局&关注细节；
-房地产项目成本和精品，需要他前瞻性&回头看。
2.1.2项目总经理的岗位职责
2.1.3应该从哪些维度去评判项目总经理
-过去：关键经历
-现在：知识、能力、个性
-将来：潜力
2.2【WHAT】项目总经理的评价标准是什么？
2.2.1 关键经历标准workshop
【分组研讨】项目总经理的关键经历有哪些
-挑战经历（逆境/风险经历）
【案例分析】WK和FD项目总经理的关键经历
【资源指引】 关键经历访谈方法
如何做关键经历访谈？从而建立起符合本企业的项目总经理关键经历模型
2.2.2项目总经理的知识标准workshop
【分组研讨】澄清项目总经理的岗位职责和知识标准解析
【案例分析】WK和FD项目总经理的知识标准
【资源指引】FD项目总经理知识标准建立方法
2.2.3项目总经理的能力标准workshop
【分组研讨】澄清项目总经理的岗位职责和能力标准解析
【胜任力模型】项目总经理能力建模
【案例分析】WK和FD项目总经理的能力模型
【资源指引】项目总经理能力建模方法
2.2.4项目总经理的个性行为特征标准workshop
【分组研讨】项目总经理的个性应该是怎么样的？
【案例分析】FD项目总经理的个性行为特征模型
【资源指引】项目总经理特性行为特征建模方法
2.2.5项目总经理的潜力标准workshop
【分组研讨】高绩效和高潜力的人的区别
【案例分析】FD项目总经理的潜力模型
【资源指引】业界评价潜力的通用维度
2.2.6总结：项目总经理的评价标准
2.3［WHO］：如何有效地选拔一批项目总经理的后备人员？
2.3.1【分组研讨】测评的方法和工具
2.3.2【案例分析】FD集团项目总经理后备梯队选拔实践与复盘
2.3.3【资源指引】最匹配的测评工具指引
2.4 ［HOW-1］：怎样针对性地培养来之能战的项目总经理？
2.4.1 70-20-10学习原则及应用
2.4.2【分组研讨】围绕项目总经理标准，紧扣7:2:1学习原则，如何设计培养项目？
思考并解决：如何兼顾：关键经历、知识、能力、个性、潜力
&&&&&&&&&&& 如何在传统课堂中实践学习原则，提升学习效果
2.4.3【案例分析】FD集团项目总经理培养实践及启示
2.4.4【资源指引】课程等学习资源指引
2.5 ［HOW-2］：如何将培养与选拔、任用等环节结合起来
2.5.1【案例分析】FD集团的实践及启示
2.5.2【案例分析】YX地产的实践及启示
2.5.3 【案例分析】IBM人才发展机制的启示
2.6 总结：项目总经理后备梯队培养的关键成功因素
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> 企业资讯 > 万科、万达等标杆房地产企业如何建立人才培养体系？
万科、万达等标杆房地产企业如何建立人才培养体系？
万科、龙湖、万达等标杆房地产企业如何建立人才培养体系？
标杆企业人才培养实践简析
&& 赛普 房地产管理咨询 人才培养
&&&&&优秀企业都注重内部人才培养和梯队建设。万科等行业标杆凭借良好的内部造血功能，打造人才梯队，有力支撑了业务的持续发展。在具体人才培养实践中，大家又各具特色。
万科：人才是万科的资本
&&&& 王石提出了“人才是万科的资本”理念，郁亮认为“人力资源的高度，决定了万科的高度”。在最高层的重视和推动下，经过多年持续改进，万科建立了完善的人才培养体系，培养出大批行业精英。万科人才培养实践有如下特点：
领先于行业的“新动力”
&&&& 今天，龙湖“仕官生”、中海“海之子”等已经为业内人士所熟知。早在2000年，万科就启动了“新动力”项目，至今已走过13年。新动力项目旨在从名牌高校中招聘应届毕业生，通过系统的培养，将其打造成推动万科发展的中坚力量。经多年积累，万科新动力形成了成熟的模式，已有多名新动力走上城市公司总经理等高级管理职位。
持续改善的优才管理
&&&& 万科与惠普商学院保持了多年的合作。除培训项目合作外，万科也借鉴和学习了惠普的优才管理机制，并在2001年建立了优才管理制度，聚焦于后备梯队人才的选拔、培养、任用与评估。万科优才包括LPP、MPP、TPP三个层次，并通过持续改善，形成完善的管理机制。
图1：万科优才计划
多样化的发展手段：优才发展的1234
&&&& 双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习等多种手段被运用到人才发展当中。在优才计划中，万科经过多年发展，形成了独特的1234模式。即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练；2次交流、考察或交叉任职等；3次培训；4次绩效辅导。
卓有成效的领导力发展
&&&& 万科早在2001年即尝试建立领导力模型并推动应用，后聘请张伟俊、李峰等国内领导力测评与发展领域的顶尖专家，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略，并随着公司发展不断优化领导力模型。如在2008年“修身、齐家、平天下”的领导力模型中，增加了具有制造业特征的“持续改善”一项，与公司的“工厂化战略”相匹配。
正确的人才培养责任划分
&&&& 万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。2001年万科就明确，各级管理者承担人才培养和团队建设的主要责任，并引入了盖洛普Q12，持续开展员工敬业度与满意度DIAO查。
&&&& 随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。如城市公司总经理业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。
中海：房地产行业的黄埔军校
&&&& 中海地产是房地产行业的黄埔军校，目前房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影。万科早些年曾发起“海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。
&&&& 在中国房地产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价，中海地产的人均效能也具有明显的行业领先优势。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。中海卓有成效的人才管理为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。中海人才培养实践有如下特点：&&&
图2：中海“海之子”品牌
独树一帜的人力资源品牌
&&&& 2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源管理过程中，进行品牌的营建并内化为组织核心能力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。2001年起中海地产启动校园招聘战略，2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品牌。
&&&& 2007年，中海地产推出面向行业精英的“海纳计划”。与“海之子--行业英才创造者”相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”核心价值观，并创新推广措施。
独具特色的体系建设理念
&&&& 与其独树一帜的人力资源品牌相仿，中海地产的培训管理体系也独具特色。
表1：中海培训管理体系建设理念
长期规划、战略先导、环境建设
以人才输出和培养开发（知识管理）为最终目的
以培养技能和环境建设为中心
适应战略阶段性调整的技能体系
公司和员工伙伴式服务的提供者
知识和工具的整合与创新平台
品牌构成要素和领导力促进元素
完善的内部晋升培养体系
&&&& 中海地产对内部客户（员工）进行了充分细分，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。
图3：中海内部晋升培养体系
以内部讲师为核心的特色知识管理
&&&& 相对于万科、龙湖等公司通过IT平台建立知识管理体系而言，中海地产将内部讲师队伍建设作为知识管理的特色和核心。中海建立了“海无涯”学习计划品牌，将日常工作中的学习和分享正式组织起来。海无涯计划分为部门、公司和跨区域三个层面，由不同级别的内部星级讲师主持，将内部知识和经验进行显性化和固化，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。
基于区域优势和完整产业链条优势的人才加速培养
&&&& 中海地产利用在香港及海外其他业务区域经营的优势，实现人才的跨区域培养。派出人才能够领悟并熟谙国际先进的管理经验，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。另外，中海地产拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链条，通过鼓励和推动各链条之间人才的流动，有效促进员工能力的复合增值。
龙湖：人才链比资金链更重要
&&&& 龙湖认为，人才链比资金链更重要。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。在引入外部行业优秀人才的同时，龙湖也开展了卓有成效的内部人才培养实践。
应用导向建立清晰的人才标准
&&&& 龙湖的人才标准概括而言就是“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”。在此基础上，龙湖建立了细化的素质和行为标准。值得一提的是，龙湖在建立素质行为标准时秉持了明确的应用导向原则。与常见的分级描述、行为标准抽象复杂的素质模型不同，龙湖在建立素质模型过程中，只描述“在工作中能够实实在在观察到的行为”，以使得素质模型在建立后能够在360度评估中得到有效的应用。
“战争中学习”为主的仕官生培养体系
&&&& 龙湖自2004年起启动仕官生招聘与培养。在培养过程中，龙湖秉持了两项关键原则，有力促进了仕官生的快速成长，从而支撑集团的全国快速扩张。
（1）70-20-10原则培养仕官生
&&&& 实践出真知，龙湖通过尽早“压担子”的方式培养仕官生，并乐意为他们可能的失误买单。另外龙湖建立了“入职引导人”制度，用外部引进的行业精英做导师，引导仕官生快速成长。同时，龙湖为不同发展阶段的员工提供正式培训。同时，龙湖设有360度反馈、个人发展计划制度，以使得直线经理在员工发展中的责任得到制度化的保障。
（2）注重仕官生的早期发展
&&&& 龙湖认为，大学生毕业后的第一份工作和工作的第一年对于其职业生涯发展至关重要。因此龙湖非常重视仕官生第一年的发展，并建立了周密的发展计划。
表2：龙湖仕官生早期发展计划
知识管理、流程管理与培训发展的整合
&&&& 尽管万科早在2003年就开始构思知识管理体系的建设，然而龙湖是行业最早系统构建知识管理体系的公司。经过多年持续完善，龙湖的知识管理成功实现了对全集团员工知识的总结、沉淀和分享。
图4：知识管理、流程管理与培训发展的整合
&&&& 知识的沉淀有力促进了流程管理体系的不断优化，而流程管理体系和工作标准的不断优化，则促使各层级员工更快地掌握工作标准、胜任岗位工作。胜任的员工则进一步促进了知识的创新、总结和分享。龙湖成功打通知识管理、流程管理和培训发展，推动了人才的加速培养。
万达：对内培养中高级管理人才&
&&&& 万达集团在廊坊投资建设的万达学院一期于日顺利竣工。日，集团王健林董事长在万达学院开学典礼上指出，万达学院的目标就是要成为中国最好的企业大学之一，就是要“让员工在万达长工资、长本事、长幸福指数”。
&&&& 万达学院的定位，是对内培养中高层管理人才。学院招揽了大量学习与发展领域的优秀人才，在短短不到一年时间中，也初步形成了自身的特色。
问题导向的课程体系搭建
&&&& 万达课程体系搭建经历了能力-任务-问题三个阶段。为使课程与业务紧密结合，万达曾以年度任务为导向搭建课程体系，进而转入完全以问题导向。在实践中会重点考察三类问题：集团关注的问题、部门年度任务问题、个人困惑的问题。
“复盘法”促进诊断和学习
&&&& 每个商业地产项目都会涉及多个部门和专业。项目结束后，万达会对其进行复盘分析，通过一种结构化的方法系统性地发现组织中真实存在的问题，比如流程问题、制度问题、个人问题。每个问题都有可能成为课堂培训研讨的专题。&
“哑铃型”教学管理
&&&& 万达为推动学习成果落地，建立了“哑铃型”的教学管理思路。一端对接组织诊断，重在发现组织问题；中间的通道则包括两个部分，一是培训实施，二是企业制度的完善。集团每两年一次进行制度修改，以完善组织建构保障；学院会通过发现问题和解决问题，对制度提出优化建议。每次解决问题之后，都会有一些工作指引、理论、制度、案例等产出。
打造万达案例库
&&&& 万达学院通过多种途径搜集成功案例。课堂产出是最重要的途径：每个学员一上课就要先说出过去一年里的优秀案例；组成小组进行案例PK，选出最佳案例作为该小组的代表案例；班级之间进行案例PK，选出班级层面的典型案例进行分享。通过个人案例、小组案例、班级案例这三级PK，加上讲师、专家提供的典型案例，万达学院会综合地进行案例价值评估和推送，逐渐形成完善的案例库。
&&&& 除上述万科、中海、龙湖、万达等企业之外，绿城、华润置地等企业的人才培养实践也都各具特色。
&&&& 绿城作为房地产行业标杆企业之一，秉持“真诚、善意、精致、完美”的价值观，开发的产品赢得几乎所有同行的尊重。绿城认为，人品即产品。因此在领导力发展理念上，绿城认为超越传统的领导技能训练，将塑造成熟心智模式作为核心。在绿城启动的最高级别领导力发展项目中，宋卫平董事长亲自指导学员的读书和分享，并安排了“边远山区支教”、“站一天保安岗”等活动，磨练和启发高管学员的心智，从而使得领导力开发与公司的核心价值理念保持高度一致。
地产管理实践
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公司基本信息
深圳市赛普管理咨询有限公司
服务热线：020
地址：广东深圳南山科技园康佳研发大厦13楼加入微博，记录点滴，分享感动，握手明星
中国房地产人才培养报告
近年来，随着房地产市场的走热，房地产行业人才也成为房地产企业的“香饽饽”。但在最近的调查中发现，由于我国高校房地产相关专业人才培养与市场脱节，导致房地产企业人才严重短缺。不少业内人士认为，高校应从培养方法、途径等诸多方面入手进行教学改革；而整合社会招聘和内部培养资源，将有助高校毕业生今后进入房地产高层次职位。
一、地产企业人才培训典型案例首创集团制定了高级人才储备、培养制度，确定了高级人才标准，通过开展各种类型的岗位培训和继续教育，有计划、有步骤地加大高层次、复合型人才的培养力度；针对不同层次的员工，设立了系统的培训教程；在人力资源部，有专门的培训经理策划各种培训方案，并与许多世界知名的培训公司建立了长期的合作关系。在培训的过程中，员工可以直接与来自国际顶尖学府的专家进行交流和沟通。除了进行系统化的培训外，公司也会为高级管理人员及业绩出众的员工提供海外学习和深造的机会。 招商地产打造员工的终身就业能力，建立了一整套的培训体系，主要包括新员工的培训、后备干部培训、项目经理培训、专题讲座培训。培训内容有专业技术培训、基础管理能力培训、领导力发展、管理案例、团队训练等。培训形式有课堂脱产培训、专题讲座、国内外参观考察、国外短期进修、EMBA、案例研讨、务虚与交流等。另外，还专门设计了一套应届毕业生培养体系，主要包括两周脱产培训、三个月脱产课堂培训（到第一线直接体验客户需要和市场需要），为每个毕业生安排一至二名导师，进行为期一年的辅导。 分析一流地产名企的人力资源管理模式，研究具有标杆性人力资源管理路径与方法。其人力资源管理模式具有共性的可供借鉴之处。把人力资源管理提高到与资本（融资）管控能力、专业管理能力同等地位，达成人力资源战略定位，形成地产企业融资管控能力、专业管理能力、人力资源组织保障三大核心竞争力。 1. 创造透明公开的企业文化理念 第一，建立经济、文化型的企业愿景。地产企业不仅提供房屋产品，还必须持续提供超越客户期望值的产品和服务，努力建议提高客户忠诚度；重视投资者利益，尊重人才，为员工提供发展空间；注重建筑质量与文化高品质的产品，从建筑材质到住宅环境崇尚环保、自然、倡导建筑无限生活理念。 第二，建设超越型、学习型组织。万科历经二十多年发展，一直致力于建设学习型组织。在这一学习型组织中，倡导职员全身心投入，体验到工作和生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科倡导的学习是一种生活方式，认为竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的，把学习融于生活中。 第三，致力数字化、人性化管理。成功的地产企业无一不是在信息化、人性化管理上具有于时代相适应的模式。万科采取的数字化、人性化管理中，认为网络时代的企业营运、发展和IT应是相互匹配的，而不是独立各自发展的，行业相关性是密切的。所以万科在这方面做了尝试并得到可观效益，如建立网络采购联盟中城网、BBS式扁平化数字化管理、网络投诉机制等等，数字化管理增加了企业持续竞争力，提升了客户忠诚度，企业效益持续增长。 第四，注重企业内部沟通，建立平等、公开的沟通平台，建立目标管理及分权体系。成功的地产企业人力资源管理经验表明，地产企业高层与员工间的沟通是非常活跃的，随着企业的发展，这一范式成为一种机制，先有员工满意才有满意客户。建立内部网络沟通平台，实现一对一对话沟通。通过这样的方式拉近了领导与员工的距离，增进了相互间的感情，使领导及时了解员工的思想及理想，同时对企业有利的合理建议被采纳。万科打造网络采购联盟，形成行业战略联盟，实现虚拟运营效益，开行业先河。在分权机制上推行企业核心价值观，分支机构的经营宗旨与总部始终一致，在实施目标管理上，持续集团优势，并不断创新优化，实现本土化，达到分权与目标管理的统一。第五，建立媒介传播诚信机制，实现企业与员工互相成就的发展平台。 2. 确立优势人才的选拨机制万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科从三方面确立了人才选拨战略。战略一：建立人才资质模式 万科在几年前年决定再开发一个更为完备的人才资质模型，新的人才资质模型，包含了通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等七个方面。每一条标准都附带了很具体的注解，并分别星级，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用资质模型，包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、持续创新等，而领导力模型则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、教练指导等标准。在模型启动后，采取“边学习、边应用”的方式。在校园招聘中进行应用。改变了以往招聘面试中，问题随机、分散的方式，在人才资质模型基础上，有针对性地提出应聘岗位所设定的核心问题，根据应聘者回答的要点进行量化评估。 战略二：保障绩效管理系统稳步提升，促进公司业绩。万科首次聘请咨询公司引进平衡计分卡绩效管理系统，从以前只关注结果过渡到现在更多地关注过程，关注能够最终实现目标的每个细微环节。 全员绩效考核成为文化。把考评制度与考前培训紧密结合起来，上至老总、下至员工都经过考核管理培训，采用的方式主要有四类： 第一、考核注重员工的职业生涯规划；第二、考核的员工的工作业绩，而不是考核人； 第三、精心制作考核评议书； 第四、在考核通知中告之员工拥有的权利。 上级与员工面对面谈话，肯定成绩，指出不足，被考评者接受考核过程中发现自身的优缺点，制订下一年度改正计划。 绩效考核体系中量化考核。确定考评小组构成及权限，统一考评原则、明确考评内容，通过引进平衡计分卡绩效管理系统，在日常考评上分三种形式：个别单位月度考核、季度考核、年度考核。使企业要绩效管理上从关注结果过渡到关注实现结果的各个细微环节上。把目标分解到个人，形成个人与上司之间的承诺，最终建立个人今后一年的考核指标。二、如何破解人才培养的难题1．高校房地产专业人才培养机制经过20年井喷式发展，房地产业已成为我国重要支柱产业，但目前高校存在房地产人才培养机制与行业、企业需求脱节等现象，导致房地产企业普遍面临着人才短缺这一难题，因而制约着房地产行业持续健康发展。有关数据显示，目前在我国包含本科独立学院和民办学校共1100多所本科院校中，其中开设房地产专业仅有29所，专科院校1296所，而开设房地产专业只有191所，其中专科仅开设了“房地产经营与估价”，本科也只开设了“房地产类”和“房地产经营管理”。重庆房地产职业学院石教授指出：“如今部分高校房地产管理相关专业的课程设置包括了房地产经营与管理、营销策划、工程管理、房地产法、房地产估价、房地产经纪、房地产物业等，课程设置还是比较丰富的，基本做到了相关方面知识的教学。”中国城市科学研究会住房政策和市场调控专委会主任、中国房地产策划师联谊会常务副秘书长娄立平也表示：“如果要满足用人单位的职位要求，则需要经历较长时间的职业培养。”重庆房地产职业学院何教授告诉笔者，“为满足职位需求和职业资格要求，尽量缩短学历与行业要求的距离，诸如助理房地产策划师培训、考证也都融入教学之中，当然此类融合尚在新的探索和实践之中。”2．如何改变高校房地产专业人才培养现状谈及如何改变房地产策划人才培养格局时，重庆房地产职业学院石教授指出，应从培养方法和途径入手，融合社会化招聘和内部培养，满足专业性、实操性、先导性、工具性、案例性等诸多特性需求。中国城市科学研究会住房政策和市场调控专委会主任、中国房地产策划师联谊会常务副秘书长娄立平则指出，应建立学科体系和课程体系，设立产、学、研相结合的培养模式。此外，课堂教学与实践教学应注重结合，增强高校毕业生职业技能。房教中国总裁温兆晔表示，针对房地产企业专业策划人才紧缺，通过为高校大学生提供资金和政策上的支持和优惠，举办“大学生特训营”，将大学生培训成为真正符合社会和房地产企业需要的复合型人才。
[责任编辑：wybeyondhan]
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暨南大学之通过“标杆学习法”构建房地产企业人才培养体系
来源：　责任编辑：mbazlc　日期：10-12-08 10:41:44　点击量：
&&& 商场如战场。对于房地产企业，应该如何在激烈市场竞争的今天实现持续成功？如何通过构建人才培养体系来加速企业人才梯队建设？当前最主流的方法就是“标杆学习法”：学习房地产行业内标杆公司的先进管理经验和人才培养模式，通过“学习―内化―执行”的学习效果转化促进企业管理体系以及人才培养体系全面升级。
&&& 为便于房地产企业更深入学习标杆企业在人才培养方面的成功经验，暨南大学管理学院和益策（中国）学习管理机构特联袂举办以“人才培养”为主题的房地产行业HR精英沙龙系列活动于12月2日下午在暨南大学管理学院219举办，旨在为企业学习负责人构建一个行业内的高品质学习和交流平台，有效支持企业全面提升组织能力建设水平。
&&& 本次沙龙围绕“如何通过标杆学习法构建房地产企业人才培养体系”为话题展开探讨。广州富力地产股份有限公司的培训部经理王泼、广州市时代地产集团有限公司的培训与绩效部经理滦福田亲临现场，分享与交流人才培养实战经验。
&&& 活动于下午2点正式开始。房地产行业标杆企业嘉宾代表广州富力地产股份有限公司的培训部经理王泼分享了富士地产关键人才培养体系。她讲到富力在短短的16年内由一间只有30人的小公司发展成为拥有1万7千余人的民营大企业离不开公司的人才观，公司非常注重内部人才培养与晋升，地区公司的经营班子都是培养从公司内部晋升上去的管理人才。富力的人才培养的目的是是企业培训人才，人才推动企业的双向互赢。王泼主要针对两个部分进行了讲解。第一部分是富士地产公司的人才培养体系，从培训管理特色5个方面，培训类别分层分级、针对内容分门别类、部门讲师身先士卒、监控检验培养氛围、内部营销确保落地做了详细介绍。第二部分是富力地产关键人才培养体系，王泼从房地产企业核心业务线条引入主题，讲解灵魂线条“设计”的人才培养理念，主要分为晋级和培训两个方面，晋级主要走专家路线和管理路线，培训则分为三级筛选，第一级是职前严格筛选，指招聘的来源都是全国最好的建筑院校，如华工、清华、重庆大学、同济大学等，第二级是新人三年培训，公司在第三年会对其进行盘点与评价，主要通过绩效考核以及360度访谈，表现优秀的会作为重点培养对象，纳入储备精英计划，第三级是晋升岗位考察，在实践的锻炼中拟培养成为地区公司经营班子的设计人才，必须经过岗位轮换，用两年的时间在工程、销售、采购等核心部门进行交叉任职。其中王泼还强调了公司注重部门内部自发性学习氛围的建立，鼓励非正式的学习分享，促进内部优秀经验的沉淀与传递，良好的学习氛围是富力人才培养的一大特色和成果。
&&& 接着另外一位嘉宾广州市时代地产集团有限公司的培训与绩效部经理滦福田也和现场观众分享了时代地产关键人才培养项目。时代地产14年间发展为中国地产百强，广东省地产20强，累计为超过5万户家庭提供优质住宅，以 新兴的、高素质的和日益富裕的中层阶级为主要客户群，树立中国房地产界 “生活艺术家”品牌形象。滦福田介绍到时代地产培训和人才培养分为四部分，分别是培训管理基础体系、专题人才培养项目、人才评估及人才发展、知识管理及知识共享。而在关键人才培养模式方面，主要体现在人才识别、人才培养、人才考核、人才管理的系统结构。滦福田生动形象得讲解了公司管理培训生的项目和项目经理的选拔与培养。最后滦福田还总结出对于人才培养的几点思考，人才后天培养有其局限性、人才培养的目标是梯队而不是个体、人才成长与企业发展速度的匹配性、人才培养与其他人力资源管理体系的配合。
&&& 之后现场观众进行了分组讨论及研讨成果分享，大家自由提问9}