阿里巴巴的HR
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阿里巴巴的HR
　　文章&阿里巴巴的HR&讲述了阿里巴巴是如何坐镇的，详情请看下文!
　　14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的&产业生态圈&，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源&&&阿里人&(员工)已经扩容到24000人。与此同时，阿里作为行业&搅局者&和&颠覆者&的形象却愈加鲜明，其&开放、创新&的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
　　在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是&只有第一，没有第二&的产业，&不能吃老本&。在这种情况下，&自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。&不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?本文为您分享阿里巴巴如何打造成功的企业文化。
　　文化为王：主张开放与分享
　　日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由&旺信&和&来往&组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件&来往&，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
　　台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
　　&如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。&卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。
　　文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调&简单、激情、开放&等价值观的&独孤九剑&在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更是&争议性&地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是&如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大&。
　　其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的&大组织病&，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
　　为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
　　&这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。&卢洋说。
　　也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。&这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。&
　　即使是毒草，也让他长在阳光下
　　不过&强大&的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
　　&阿里味儿&就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对&围攻&。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工&减芝麻&。(&减芝麻&表示不同意)
　　形成这样的氛围听上去并不困难，&就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。&卢洋说。
　　这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事&一面倒&的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见&针锋相对&的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
　　&一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。&卢洋说阿里坚持的原则是&即使是毒草，也要让他长在阳光下&。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
　　在阿里的另外一个安排中，项目推进以&共创会&的形式进行，&可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。&上述员工介绍说，&这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
　　也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。&这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。&卢洋说。
　　价值观的量化就是&做实&的有效的路径，阿里广为人知的&六脉神剑&很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如&激情&一项就定义为&乐观向上，永不放弃&，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，&1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。&
　　尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示&价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。&阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则&有章可循&，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，&实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。&卢洋解释说。
　　类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，&工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。&
　　收放自如：管理不是一种控制
　　对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是&调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来&。
　　不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?&管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。&卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯&顶层智慧&所带来的创新瓶颈。
　　阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，&赛马&就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过&赛马&成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
　　不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。
　　&放任&的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工&不务正业&，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种&冒险&：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
　　&对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。&卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，&我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐&。
　　这使得阿里文化中所强调的&快乐工作&成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行&自由&原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
　　不过，自由而活跃的&分子&如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给&自由&加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。&这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是&活水&。&卢洋说。
　　HR坐镇：2/3出自业务部门
　　正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
　　不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。
　　要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。
　　这样的HR能把阿里的&家事&料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的&家书&计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的&一年香，三年醇，五年陈&的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。
　　在&人性化管理&之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生&用人部门急于开展工作而忽略价值观考察&的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。&即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。
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我去你妹的香蕉皮。
下面我通过切身实例来给大家演示在阿里当hr是有多么的爽，和下图一样爽。
盗图，申明
上个月，因为转岗要和某Y姓hr打交道。沟通过程中我差点爆了粗口(之前就有过他们言而无信在先的案底)，一怒之下差点启动了投诉流程，这帮人简直不知天高地厚、逆天的存在，后来同事劝我这才没有把事情闹大。
一个字：没品。
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一般来说，转岗需要：联系本家主管+hrg，目标部门主管+hrg，中间人hr(虽然我一直没看懂这个组合，为什么特么非要引入一个hr来穿针引线)。
为了描述方便，我给这5个角色起个别名。
本家沟通：主管X、hrgX。
目标部门沟通：主管Y，hrgY。
中间人沟通：hrSB。
之前和hrSB电话沟通过，申明自己要转岗。随即跑去目标部门进行约谈，结果在我去的路上hrSB来了个截胡，我不知道她有没有给目标部门hrg打电话，但是我的主管的确是收到了电话(我自己也收到了)，大概意思就是：我没有提供书面申请便擅自跑到目标部门表达转岗意愿，价值观有问题(你见过谁特么跳槽要先告诉你：哎，傻逼，快看我要跳槽了，准备好接盘。不都是先谈好下家了才发起流程吗?还有，我特么不是打电话给你说过了吗?)。
我都不想吐槽：你说别人有事不主动找你沟通/我转岗不提供书面申请。扪心自问，别人找你10次，有几次找得到你?旺旺不回，电话不接，座机不接，邮件不回，是要怎样?
到目标部门约谈的时候，hrgY反复确认我转岗有没有和主管X以及hrgX协商，这我才察觉是不是哪个环节出了问题。背后参人一本/乱扣帽子很爽吗?卑鄙的hrSB。
再回过头来说价值观，我特意去拜读了我司六脉神剑：
客户第一&&客户是衣食父母
尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象;
微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题;
与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿;
站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意;
具有超前服务意识，防患于未然。
团队合作&&共享共担，平凡人做非凡事
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作;
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论。决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持;
积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难;
善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现&对事不对人&的原则;
有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
拥抱变化&&迎接变化，勇于创新
适应公司的日常变化，不抱怨;
面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合;
对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事;
在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路;
创造变化，并带来绩效突破性的提高。
诚信&&诚实正直，言行坦荡
诚实正直，表里如一;
通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点。表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳;
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈&有则改之，无则加勉&;
勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正;
对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。
激情&&乐观向上，永不放弃
喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;
热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;
以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;
始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;
不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。
敬业&&专业执着，精益求精
今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情;
遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误;
持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向;
能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事;
遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
那么问题来了，你特么一个司龄比我短，工号比我大，还是外包的hr，凭什么说我价值观有问题?我触犯了哪一条价值观?(足以见我司在人力投入这块是有多不走心，居然丢给外包。我觉得吧，有时候真不能怪临时工，临时工也是为了混口饭吃，羊毛出在羊身上，出了问题别老拿临时工顶事儿)
大家都知道，我司喜欢讲情怀和价值观，反正除了钱啥都谈。
各个部门的hrg我就不说了，那都是以前中供地面部队留下的老员工，身价千万的呢。人家是真的有情怀，有价值观，反正说啥都是对的。但是这位说我价值观有问题的外包hr我就不能忍了，关键你还是对我主管说的，要不是利益相关，我真想替我主管抽你丫的。
不匿名，不请自来，专注打hr脸20年。
平心而论，以前遇到这些问题的时候，我真的一点都不在乎，我都把这些归结为公司大了，流程制度规范的必要性，从不在公开场合摆事实讲道理地抨击公司hr。这一次，实在不能忍。
大家都是成年人了，随着成长，这些小问题只不过是人生中的一抹小插曲。毕竟，人生那么长不是。以后谁有耐心吐槽你们啊，也就年轻的时候还有点精力浪费这么多笔墨。
我不相信我司公关连这点舆论都接受不了，要请我喝茶。
最后我只想对hr说一句：不要用自以为是的对你好来对待员工，底层员工很难看得那么远，谈什么狗屁情怀和价值观都是虚的，实打实地服务好大家才是真的。当我想吃苹果的时候，请别给我西瓜。
马总自己也说了嘛，员工离职的原因林林总总，总结起来无非两点：1)钱，没给到位。2)心，受委屈了。
说好要走102年，就别怕被吐槽。
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居然有讨论阿里的hr的，虽然我从来没去过阿里，也可以吐槽一下了，哈哈哈。08年2月份，我应聘了支付宝的职位，我记得和当时的总监谈好了，月薪12k，p6过了几天，一个男hr电话我，说工资下调为11k，我想想，总的给人hr条活路还有让hr也show下价值，答应了。再过了几天，又一个女的hr给我电话，工资下调为10k，这下我就火了，我问为什么已经谈好了，还一直下降，而且hr都谈过了，那个女的hr很牛逼的告诉我，整个阿里的工资只有她谈了才算。。。我去你大爷的，自此我就拒了阿里的offer，也再也不会去面试阿里的任何职位。当然，我不去阿里，不会影响阿里上市，自此以后，我就阿里一生黑了。。。hr，牛逼到如此，我不认为这样的公司能牛逼到什么程度。永远也不会成为google，微软，苹果这样伟大的公司。
我在阿里实习离职的时候，统计工作日算薪水。HR看了我报上去的出勤时间，说这个太多了不行。好吧，我只好打个八折再报，然后就可以了。&br&从此阿里HR一生黑。HR面试给我的印象倒是挺好的。&br&&br&&br&我写过一篇文章，这里挺适用的。&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///352-rats/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&[352]Scalers：佛塔里的老鼠&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&br&&br&&p&有这么一个故事。在佛塔里有一只老鼠，老鼠在佛的身后。每天都有很多人上山拜佛，作揖行礼，烧香进贡，非常虔诚，非常客气。老鼠每天在佛像的身后，看到众生芸芸，来来去去。时间一长，老鼠竟然以为众人拜谒的是自己，滋生出俯视众生的优越感，趾高气扬，傲慢张狂。直到有一天，一只猫吃掉了这只老鼠。&/p&&br&&p&这个故事可以有很多讨论的点。但是我想说的就是，老鼠本身就不是佛，但是老鼠为什么会自以为是佛？&/p&&br&&p&这个和我们所处的局部以及这个局部所带来的优越感有关系。优越感是一种很奇妙的东西，往大了说，可以有民族优越感，往小了说，用一部手机的人也可以玩出优越感。优越感是一种让人有凌驾于他物之上的感觉。而优越感的产生其实就是来自于局部。&/p&&br&&p&局部就是一个相对完备的小环境了。其实人的认知能力就是来自于某个局部了，比如你的生活接触的人那就那么几十个最多百人，你经常活动的局部范围也就是方圆几平方公里，你每天处理的信息即使压缩以后也可能不超过一个G字节……这就是我们生活所相伴相处的局部了。我们的信息决策的依据来源于此，我们的价值体系来源于此，我们的情感情绪依赖于此。但是有一个问题是，我们通常处在局部当中而不自知，身在庐山而不识，这本来就是一个系统性的难题。&/p&&p&我们在自己的局部中的所见所闻，会渗入到我们的脑海中，影响我们的认知，影响我们的决策，从而影响我们的结果与处境。这其实是一种特性或者属性，未必是一种缺陷。比如，在一个奋进向上的环境里，你所见之处，所有的侪辈都向上勃发，你耳濡目染，也会受到影响，采取行动，触发改变。相同的，如果你是在佛塔里的老鼠，天天有人香火进贡，摆在你眼前，即使不是给你的，久而久之，优秀感油然而生，就是这么任性。&/p&&p&所以你能看到很多的场景，其实大致就是这么个逻辑引发的。比如某些著名记者主持人经常采访世界各国政要领导人，不管是谈笑风生还是犀利提问，坐在对面侃侃而谈，合影进餐，游走在高档场所与社交，与总统们称兄道弟。其实即使是他们在访谈室里面对面，而访谈嘉宾却可能是经过无数基层的磨练，不断的滚打摸爬，甚至是从战火中出来的。但是采访人虽然能和政要肩并肩，五尺会谈室海阔天空，但是背后蕴含的意味是不同的。&/p&&p&如果你有一份工作能够让你和全球最牛逼的人在一起而你自己却没有和他们真正同样牛逼的话，很有可能你的这些局部，只是你的位置给你带来的，就像佛塔里的老鼠那样。老鼠是老鼠，老鼠不是人们拜谒的佛。&/p&&p&参加一些聚会遇到一些在互联网“巨头”公司的员工，浑身有一种压迫人的优越感，大抵来自于我在这家公司工作，所以我优越感爆棚。可是这家公司也不是你所创立，你只是一个普通的员工，可能正好在一个平台上，借助平台的力量，用杠杆撬动了更大能量的资源。但是你却一厢情愿地认为是自己的能力和功劳，这和佛塔里的老鼠有什么区别呢？&/p&&p&优越感这匹野马，应该被成熟的心智所驯服，驯服成对自己深刻的认知与通透的了解，驯服成在接纳自己的基础上所生发出的自信。这样才是一种明亮而不再刺眼的卓越品质。&/p&&p&佛知道自己是佛，老鼠可能不知道自己是老鼠，这大概是两者的区别吧。&/p&&p&自警。&/p&&p&本文作者Scalers，游走在口译世界的IT从业者。微信公众号ScalersTalk，网站&a href=&///?target=http%3A//& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&&/span&&span class=&invisible&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/p&
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