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& 列表网&京ICP证100421号&京ICP备号-1&琼公网安备08400亿交易额 随手记如何用小工具做成大生意？
　来源：　
来源：作者：责任编辑：赵刚
　　本报记者滑明飞上海报道
　　近日，国内个人理财应用服务提供商随手科技宣布，旗下“随手记”和“卡牛信用卡管家”的用户已突破2亿，理财产品的月成交额达数十亿元，同比增速超过100倍。这家由一款记账APP起家的创业公司，正在通过业务的延伸，从个人财务中心向个人金融中心升级。
　　“现在行业几乎都是亏损的，随手科技明年将进入收获期，开始盈利。”7月30日，随手科技CEO谷风在接受21世纪经济报道记者采访时表示。
　　在互联网金融爆发的早期，市场中不乏打着移动互联网金融旗号的创业者，比如移动P2P、移动理财超市、移动信贷等等。但仅仅两三年的时间，大多数创业者们都没有迈过用户积累沉淀这道坎，更遑论“羊毛出在猪身上”的盈利模式。
　　从财务到金融
　　互联网金融大潮一浪热过一浪，各种模式迭出，但目前来看，在眼花缭乱的模式创新之后，除了阿里和腾讯背后的移动互联网金融板块，真正能形成规模用户的平台并不多见。巧合的是，与腾讯同处一城的随手科技，以及与阿里同在杭州的挖财成为少有的移动金融垂直领域的上岸者。7月中，挖财还宣布获得1.3亿美元融资。
　　谷风坦承，挖财是随手记的竞争对手。但从整个市场角度来看，由记账作为切入口，进而延伸出金融服务的“两步走”商业模式更具生命力。
　　谷风表示，直接做个人金融，在获取用户方面很吃力；做交易端，用户的使用频次又太低，比如理财产品，用户不可能买了一个理财产品后，还会每日打开APP使用。
　　因此，随手记一诞生就是一款记账工具，从用户角度而言，这是一个高频次的需求。由此，随手记完成了第一步的用户积累。易观智库发布的2015年第1季度记账理财APP季度监测报告显示，随手记系列产品的活跃指数超过同品类后十位总和，市场份额占比超过60%。
　　“由高频带动低频，从财务到金融，这是随手科技的逻辑。”谷风向21世纪经济报道记者表示。从本质上而言，这和支付宝、微信支付基于支付完成用户积累后，进而提供金融服务是同一个逻辑。
　　目前随手科技为用户提供的金融服务包括理财产品、信贷等。表面来看，这将和支付宝、微信支付这样的巨头形成竞争。但据谷风介绍，无论是产品逻辑，还是用户群体的划分，都有很大不同。
　　如果说支付宝所针对的人群主要是网购用户，那么随手科技则将这一范围扩大至整个线上线下人群。只要进行消费，无论线上线下，使用什么支付方式，用户只要将财务情况输入或导入随手记，平台都将可以根据这些数据为用户画像，进而推荐相应的金融产品。
　　同时，在随手科技的理念中，财务工具和金融产品服务又是互为推动的。简而言之，一旦用户购买金融产品，其财务结构就越复杂，从而对财务工具的需求越旺盛，最终通过这种循环模式对用户形成强大的粘性。
　　2000亿元背后的“卖药”模型
　　谷风称，公司今年开始发力个人金融，明年将着力发展小微企业的金融服务。来自随手记的数据显示，以随手记生意账本为例，目前使用随手记生意账本管理小微企业的群体已经超过2000万，这个用户群规模已经超过国内所有企业级财务软件厂商历史累计企业数的总和。今年以来，随手记生意账本的活跃保持着高速增长，增幅达40%。
　　谷风透露，公司可以根据这些企业的财务数据，做一些小微贷款业务。仅以贷款业务这一项估算，若贷款需求经过风控甄别达到15%的转化率，平均每单贷款额为2万元，年均需求1次，就将产生一个600亿元规模的小额信贷市场。如果5%的稳定经营个体商户，平均产生4次经营性贷款，这个市场规模还会进一步扩大，并在未来有望成长为千亿规模的信贷市场。
　　小工具，却在做一个大生意。“我们正在通过生意账本、旅游账本、装修账本、结婚账本、汽车账本等覆盖用户的主要生活财务场景——以财务为中心，一个账本打通一个生活场景，聚拢一个商业模式，形成从单独生活场景内财务到金融服务的闭环。”谷风介绍。
　　他进一步透露，“未来随手科技还将推出新产品来帮助用户管理所有的投资账户，而这些新产品在底层都是与随手记打通的，可以实现数据同步。在随手记上实现从财务到资产账户的一站式管理，这就是总账模式。”
　　“金融产品就好比是药品，在整个金融产业链里做最好的医院是这个生意本质。做好医院，你的药品不愁卖，反倒是药品最多的医院并不是一家好医院。而只要你是最好的医院，你卖的药品肯定是最多的。”谷风说。
　　很显然，在记账财务领域完成跑马圈地的随手科技，已经将下一个目标瞄准流量变现，用谷风的话来说就是，“要做金融连接器”。
　　谷风告诉记者，今年随手科技平台上金融产品的交易额预计将达到400亿元人民币，2016年的目标是2000亿元，“未来有望成长为中国最大的移动端理财产品交易平台之一”。
[责任编辑:赵刚]
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立白如何把电商做到150亿？--生意兴衰的关键是人，而不是...
　　【这是我三年来写的最长的一篇文章了，花了差不多三天写完，写这篇文章的目的，是想理性地分析一个基本现实，那就是一批基本不懂传统企业的互联网大佬，在决定或影响着中国传统企业的命运，传统企业如何突破这种局面？---也许有点长，但请相信，我花三天写完的，值得你花十分钟读完】
　　一，刘强东公开呼吁传统企业取消电商部门，这说明中国电商大佬并不懂传统企业
　　看到这样的标题，有人会不同意，怎么他们就不懂传统企业了？举个简单的例子吧，就在前不久，京东刘强东就公开呼吁，要传统企业都把电商部门取消了，你觉得他懂传统企业是如何运营与发展的吗？
　　我觉得一个非常简单的常识是，那就是传统企业的电商部门是企业的渠道，而企业的渠道不是简单的卖货（这就是刘强东的观点），渠道是一家企业的龙头（客户），代表着企业的市场方向与客户需求，没有了渠道，这家企业就叫工厂而不是公司！
　　我相信，中国的互联网企业的大佬们，是不读德鲁克的。（要是他们读，就会懂德鲁克N年前就说过，企业只有一个使命，那就是创造客户，可你让所有传统企业都把渠道都给你京东或天猫，你们这批&网络沃尔玛&通吃客户，那企业还如何创造客户？）
　　或者说，他们也不屑于读，也许在他们看来，那些都是过时的旧经济逻辑。但事实又如何？至少我们看到的是互联网的新逻辑下，相当多的传统企业在打价格战自相残杀。可如何传统企业都完蛋了，哪还有什么互联网企业？
　　所以，我觉得，中国需要重提一个口号，那就是&两个不否定：既不否定互联网企业的新思维，也不要否定传统企业的实干哲学&，中国的互联网+，应当是互联网与传统企业的融合，而这个融合的关键点是，传统企业如何走出一打与互联网企业不同的电商新路？特别是移动互联网的新路。
　　有人会说，你光指责是没有用的，你说的现状大家也知道，但问题是how(怎么干)?而且，不要光谈理论，要谈点实在的，要拿具体的企业来谈。
　　好吧，既然如此，我就选取一家大家都知道的传统企业来讲讲如何干。这家企业叫立白，立白是我在五六年前服务过的客户，我将以立白为例，向大家说明象立白这样的传统企业，如何抓住移动互联网创造的社交新红利，从团队入手，走出一条电商新路。
　　之所以选择立白，除了我与立白集团，及其总裁陈凯旋有过交往，彼此比较了解，更重要的是两点：
　　第一，立白在天猫**，京东或是苏宁易购等B2C的电商平台上的业绩，相比其线下，做的并不算理想，或者说，它可以做的更好。
　　第二，立白的起家就是从渠道入手，在传统渠道上创新出自己的路子，闯出了一片新天地，那为什么在电商新渠道前，立白却没有发力？
　　我的观点是，立白在电商上没有完全发力，主要的责任并不在立白，而在于目前的电商主流平台，并不适合品牌与服务打法。这种冲突不仅是对立白，对大多数传统品牌企业，都有同样的问题。
　　为什么不少传统企业在电商上，基本是处于赔钱的状态?而电商平台自己却赚了很多钱？比如天猫与**上 赢利的商家越来越少，小商家越来越难活，就在1月28日，阿里巴巴集团公布2015年第四季度财报，收入同比增长32%至345.43亿元；净利润同比增 长108%至124.56亿元。
　　销售额是345亿，净利润是124亿，净利润率是36%，看到这个数字，恐怕传统企业的老板们都会哭晕了。
　　指责电商大佬并不是我的目的，我的目的是想探讨一种双赢的解决方案，以替代目前这种电商公司赢，传统企业输的格局，而要做到这一点，我们需要深入地理解传统企业的发展历程，懂得传统企业到底是如何成长起来的。
　　众所周知，早在二十年前，日化市场就基本是外资品牌的天下，宝洁与联合利华成为中国日化市场的领导者，国产品牌有纳爱斯。日化市场是一个品牌导向，消费者忠诚度比较高的市场，立白能够从零开始，杀出一片天地，这个生长过程是我们讨论立白未来电商战略的第一步。
　　二，理解立白的成长史：先做样板，县城独家，先款后货，品牌导向。
　　立白创始人叫陈凯旋，是广东普宁人，17岁开始外出打工，36岁回到县城做洗衣粉的代.理商，但随着竞争加剧，贸易利润越来越低，一箱进价几十元的洗衣粉只能挣几毛钱，他意识到代.理商是没有前途。
　　于是他找到国企广东洗涤用品厂，他可以帮助销售对方大量积压的洗衣粉，但必须换上立白商标。可一个全新的品牌如何销售呢？生长在富有抱团传统潮汕地区的陈凯旋，没有按所谓的商业游戏出牌，而是让自己的亲戚做经销商。
　　有了子弟兵，接下来他做了第二个重大的决定，那就是在花了5000元钱在普宁县电视台，做了立白&史上第一个广告&。半年之后，&立白&洗衣粉占据了普宁县60%的市场份额。
　　接下来，陈凯旋从普宁开始向周边的县开拓市场,陈凯旋邀请经销商到普宁县参观他的做法。看到&立白&能够在一个县城做到绝对的占有率，经销商从&样板市场&感受到了陈凯旋的独特眼光与魄力，一年过后，立白的销售额做到了一个亿，占领了潮汕地区，那是1994年。
　　陈凯旋接下来的做法，很象沃尔玛的创始人山姆&沃尔顿。当年山姆&沃尔顿在美国阿肯色州的小镇本顿维尔成功后，就在这个州深耕做供应链，然后再一个州一个州地扩张。陈凯旋在潮汕取得成功后，也同样是在广东一个地区一个地区地区一个地区地深耕。
　　与沃尔玛不同的是，立白做的不是供应链，而销售价值链。当时行业流行的做法是两个：
　　第一，大区总代.理，层层分包，由大代.理商发展与培育小代.理商。这样的结果是，市场的好坏基本由大代.理商控制，要想做好市场，首先要做好大代.理商。
　　第二，代.理商与厂家之间的结算基本是赊销的方式销售，先发货后结款，所有的货款都得由厂家垫着
　　任何创新都是从打破行业潜规则开始的，立白陈凯旋做了两个创新性的突破：
　　第一，不做大区总代.理，而是直接做县级独家代.理，而且不允许经营其它品牌，实现渠道偏平化，从底层发力，对大公司的既有市场格局各个击破。
　　第二，不做赊销模式，而是先款后货，这样既保证了公司良好的现金流，又让代.理商有最大的动力去做市场。
　　但这个突破一开始就受到了**，经销商不愿意先会付款压货。在这里陈凯旋又拿出了他的勇气与诚信，那就是让自己的亲戚去做各县城的经销商，做出样板，这一战略又成功了，1997年销售额突破10亿。
　　有了基础，如何起飞呢？立白陈凯旋的选择是：&不打价格战，主打品牌战&,立白不但不降价，而且还提价。只不过他把提价的利差，全部拿出来加倍投广告，提高立白的品牌影响。
　　于是有了陈佩斯&不伤手&的机场安检广告，这一策略一直坚持至今，从《我是歌手》，《小爸爸》、《我们结婚吧》、《爸爸去哪儿》等等这些流行的综艺广告中，我们都可以看到立白的身影。
　　到2015年，立白总销售额超过180亿，坐上了本土日化领导者的位置，特别是在家用护理的市场份额超过15%，大于宝洁与联合利华两家公司市场份额的总和。
　　三，立白成长背后的三大市场逻辑，电商为什么会背离？谁会笑到最后
　　我之所以要花大力气去回顾立白成长历程，是想说明立白的成长历程中，包含着竞争最基本的市场逻辑，这些市场逻辑，并不会因为互联网的出现而消失，遗憾的是，这些基本的市场逻辑，却在短期的互联网繁荣与浮躁中被淹没了，而重新弘扬这些逻辑，我觉得正是电商新路的起点。
　　市场竞争的第一个逻辑：客户第一是通过团队第一来实现的。市场竞争永远是靠团队打下来的，每当创新一个新的客户价值，一定是靠强大而狼性的团队,把新战略执行到位。
　　立白能够从一个小代.理商，发展成为行业领导者，最重要突破就是把这样一个市场逻辑做到了极致，从团队入手，当外人不相信的时候，不惜靠亲人甚至靠家人团结一心，把市场打下来。
　　同样，华为能够在电商上异军突起，除了技术上的投入之外，靠的也是著名的狼性执行力，无论是在国际市场与跨国公司对抗，还是国内与小米竞争，靠的就是强大的团队。相反，同样是中国最优秀的企业，杨元庆领导的联想最近几年业绩不佳，他自己都感叹是自己的人&敲都敲不醒&。
　　由此可见，传统企业做电商，第一件事是内在动力与人才团队问题，不是什么互联网思维问题。
　　第二个市场逻辑：靠品牌与服务，不靠价格战。市场竞争永远是一场对客户价值的竞争，人往高处走，水往低处流，这个高处就是品牌与服务。任何时候，价格战都是对消费者价值的伤害，因为价格战激发的是人们贪便宜的心理，激发的是行业内粗暴的规模成本追求。
　　在中国消费品行业，挑战者上来最重要的武器就是价格战，无论微波炉业的格兰仕，还是是电视业的创维，还是空调业的奥克斯，还是目前手机的小米，都是靠价格战登台，但结果如何呢？
　　战略大师波特早就指出过，日本式效率领先的价格战打法，最大的陷阱是&用效率替代方向&，最大的伤害是把团队变成了一个只追求效率，拒绝关注未来的僵化组织，这是日本一大批优秀企业，如索尼，松下，东芝日立等等衰败的原因。
　　立白在战略最成功的地方，就是一开始就拒绝了价格战，而是追求品牌与服务，可现在的主流电商平台，倡导的是价格战逻辑，我想，如何建立新的战场，让立白这批传统企业继续打品牌服务战而不是价格战，这才是电商的出路。
　　第三个市场逻辑：细分市场，深耕细作，靠专业与专注获得消费者的认可与忠诚，购物不仅一种商业行为，同时也是人类今天最重要的社交行为，满足消费者的需求绝非购买那么简单。
　　立白总裁陈凯旋曾经这样回答记者: &我的原则是不炒股，不进入房地产。&&我怕分心。集中精力做好一件事情就好。&
　　立白从一开始就选择县级市场，采取排它性的独家代.理，而且是让亲人家人去经营样板市场，这种做法注定 了它的基因是&口碑传播&，是一种&社区服务&性的做法，这不是一种&爆品思维&，也不是&一夜致富&的爆发思维，而是服务与坚守的长期做法，这种做法背 后，是一个敬业与专业的团队。
　　讲完这三点之后，细心的人可能已经注意到，上面这三点似乎已经被互联网抛弃了。不信你们去看看，今天的互联网大佬们，总结自己的成功经验时，有谁会讲团队？会讲品牌与服务，会讲细分领域的专注与专业？
　　我想，这也是为什么立白这样的优秀企业，为什么在目前的电商平台，难以施展的原因，这个责任并不在坚守市场常识的企业，而在目前的主流电商平台。
　　三：从人才团队入手，走移动电商新路:当立白这样的传统企业成为电商主角的时候，中国的互联网+所引导的供给侧改革就成功了。
　　目前的主流电商平台，基本上都可以叫&网络沃尔玛（B2C集市电商）&，也就是把销售店面放到了网络上，这样的平台的好处是：
　　第一，没有地租，这对传统企业来说，是个天大的福音，我们大家都知道，地租占到了商品零售价格中很大一部分，消灭了地租，企业就可以零成本入驻。
　　第二，消费者通过参考评价做为自己选择的依据，这也是线下店铺做不到的。当然这同时也形成了网络上特有的做假现象：**刷单。
　　但是，这种网络沃尔玛的商业平台，由于用户是靠搜索来获得商品资讯的，这就人为地创造了一种比价环境，就逼使企业打价格战，这种商业模式，把中国传统企业逼到了绝路。这一点，我觉得是任何一个有些基本良知的电商平台无法回避的
　　那么出路何在？我认为，目前讨论互联网时，有一个很重要的关键被我们忽略了，那就是，互联网公司与传统企业的界限已经消失，互联网已经成为企业做生意的基础设施，互联网就象飞机与地铁一样的基础。
　　当我们不再把互联网当成一种独特的竞争力要素，而是把它当成基础设施的时候，我觉得电商就进入了下半场。
　　在电商下半场，互联网的技术红利不再被少数公司独享，一切要素都会越来越自由地通过网络流动，每个人，无论他是不是你的客户，都在网上，这才是我们讨论传统企业如何做电商的起点。
　　是的，当我们不再把眼光仅仅放到天猫，京东这些&网络沃尔玛平台&，而是放到移动互联网所创造的新环境，放到&消费升级&的时代选择，传统企业的电商转型就是一件简单的事。
　　试想二十年前，白手起家的立白可以在品牌林立，市场艰难的环境中突破，现在移动互联网时代，提供的环境应当是好了N 倍，那为什么突破反而难了呢？
　　这就是我的结论，传统企业转型做电商，其实一点都不难，否则，互联网的**意义在哪？哪一场伟大的科技**，不是让生意越来越容易？真正的难点在人本身，人才是决定市场竞争的核心竞争力，这就是我提出，从人才团队入手，走移动电商新路的战略出发点！
　　四，赢在电商下半场：立白移动电商2+2+2战略设计
　　立白2015年的收入是180亿，如果认真分析一下这一百八十亿的构成，就会发现其中的潜力多么巨大：
　　第一：在消费升级部分，立白可以进一步细分小众做成部落电商，这个市场非常巨大，而且利润也非常高，中国富起来的中产阶层正在渴望通过品牌与服务，提高他们的生活品质与社会地位，在日化市场，这是个几百亿的市场份额。
　　第二：日化常规产品部分，立白完成可以通过&海尔服务+电商&，把对手的份额抢过来。这个做法很简单，二十年前海尔通过服务营销，几乎把竞争逼死，今天基于移动互联网，服务的成本更低。可是，现在的消费品商家，有几个是在专心专注地为客户服务？而这又是个多大的市场？
　　正是基于这样的分析，我为立白设计的的战略框架包含这样几部分：
　　1，公司品牌概念店在天猫，京东等主流B2C电商建立旗舰店，主要的作用是品牌与产品展示，用来做大活动，而不是零售卖产品，这是因为B2C是&搜索购买&体系，这样的体系中消费者是体会不到服务价值的。
　　2，主战场：微信微博Q~群 等移动社交平台所谓消费者都在网上，指的是他们都在社交平台上，很多人称之为社群电商，或者叫网红电商。但实际上，只要无论社交电商与网红电商都错误地定 位了社交平台。社交平台最主要的作用是&社交&，这就意味着，社交平台的本质是服务营销，或者叫&互动营销&，而这正是移动互联网创造的巨大的社交红利， 这才是移动电商的主战场。
　　3，目标：如果定义立白三年后的收入目标是300亿，电商的收入应当达到一半（我认为到三年之后，主要消费品公司的电商收入应当可以占到总收入的一半）。
　　4，实现路径：从人才团队管理入手，走移动电商新路，建立&三个圈2+2+2&的移动电商战略营销模式，主要包括下面几大部分：
　　a)建立社会化的合伙人团队，实现人才UBER化，让社会的优秀人才成为立白的人才。这是我这一套战略设计的根本，我称之为团队圈，团队圈有两个要素：合伙人与天使代.理。合伙人最重要的作用是两个:
　　第一，社会化的合伙人才是立白品牌的载体，在互联网时代，品牌不再是公司的品牌，而是用户的品牌，我 称之为自品牌，在这一点上，小米是非常值得学习的，小米是中国真正称得上用户品牌的少数之一。公司品牌与用户自品牌最大的差别，就是用户自品牌是由用户参 与创造的，或者说，这个品牌最重要的内容，是由核心用户，也就是合伙人创造的。
　　第二，合伙人是销售体系的运营管理者，在移动互联网时代，用户就是渠道，就象读者就是媒体一样的道理，与自媒体相对应，我称之为自渠道（天使代.理体系），那这个自渠道如何建立？如何运营？这一切都要靠合伙人来完成。
　　b)建立社会化的自品牌文化体系，让品牌实现从用户中来，再回到用户中去，真正做到&为用户服务&，我称之为部落圈，部落有两个要素：自品牌与自媒体。其中核心是自品牌，包括&态度，温度与湿度&三个部分：
　　第一部分是远景使命、价值观与战略目标，我称之为&态度体系&。过去的企业文化都是贴在墙上，而现在，每个合伙人与自渠道天使代.理，都是文化的代言人，或者说，文化从来没有象今天一样，融入用户的价值体验中。
　　第二部分是与用户的关系，我称之为温度，自品牌是用户的品牌，着眼于解决用户的问题，而不是在那儿自吹自擂。
　　第三部分是以活动，事件为主体的娱乐体系。取悦用户，让用户快乐，这是互联网时代任何一家公司的最重要的使命之一，要懂得快乐本身就是客户价值，我称之为&湿度&。
　　c)建立以社交平台为核心的&品牌营销服务体系&，我称之为社交圈，社交圈有两个要素：有效人群与互动营销。在这一点上，我建议大家好好重温张小龙关于微信的讲话，他说，微信的理想境界，应当是上来有用，看完即走，而不是没完没了的瞎聊。
　　张小龙这番话，是我提出&有效人群&这个概念的由来，微信与微博等社交平台，本质上不是商业平台而是社交平台，社交平台要商业化，前提是服务创造出有需求服务，即精确的推送服务营销，而不是朋友圈刷屏，或者靠多层代.理做成&准传销&。
　　限于篇幅，还有很多细节在此不便多讲。总体上讲，传统企业要走的电商新路，可以概括为四个转型：１，从经营媒体转型到经营自媒体，２，从经营品牌转型到经营自品牌，３，从经营渠道转型到经营自渠道，４，从经营公司转型到经营自组织。
　　我认为，一切转型的核心出发点，都是团队与人才，因为这是一套品牌与服务的精益打法，这也是目前的所谓互联网企业，包括小米这样的先锋所不擅长的，而擅长这一点的传统企业又在互联网泡沫中迷失了自我，于是，巨大的移动互联网红利就僵住了。
　　我预测，中国民营企业接下来会迎来新一轮抓管理与执行的**，因为品牌与服务，需要的是一支华为一样强大的狼性团队！我是这样说的，也是这样做的，我最近就在研发一门课《互联网+执行力：黄埔电商人才特训营》，就是定位于为传统企业打造人才与团队。
　　三句结语：路线方针定下来之后，落实的关键在于干部
　　有句话说的好，哪里有压迫，那里就有反抗，这是针对京东，天猫这类B2C的&网络沃尔玛&而言的，传统企业被价格战压得受不了，自然要反抗。
　　还有一句是，哪里有不满，那里就有机会。这是针对今天富起来的中国中产阶层说的，中产阶级把国外跑完之后，一定会逼使中国一批企业从价格战走向品质与品牌战，这大势所趋。
　　最后一句话是，路线方针定下来之后，落实的关键在于干部。今天，移动互联网创造的巨大红利，终于让传统企业找到了不打价格战，不靠高租金店铺的新战场，在这个新战场，拼的是品质品牌与服务。
　　生意转了一圈，又回到了它的起点，那就是决定生意成败的关键是人，而不是武器。
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