出自 MBA智库百科()
　　标准竞争日益成为的一个新特征，也是企业建立核心竞争优势的一个重要途径。国外众多领先企业已将标准竞争作为一种基本的竞争战略，并通过标准竞争建立其它方式难以获取的。近年来，国内企业也逐渐认识到标准竞争的重要性，并开始在国内和国际领域参与到标准竞争中，但目前除了在中文编码、EVD和第三代移动通信等领域略有成就以外，在多数领域的标准竞争中鲜有作为。标准竞争上的落后已经成为制约中国企业发展的主要因素之一。一些国家和企业每每利用标准对中国企业设立各种壁垒．我国约有60％的出口企业遭遇过国外技术壁垒，每年由此造成直接和潜在的出口经济损失约500亿美元。在具有代表性的DVD行业，由于标准出国外企业所掌握，中国企业每年为此必须付出多达30亿元的专利费，在巨额专利费的压榨下，国内企业已普遍停止传统DVD的出口，大批传统DVD的代工企业也纷纷倒闭。参与标准竞争的一个重要前提是对影响标准竞争的因素和进行深入分析，进而规划并实施恰当的策略。
　　各国政府、企业或者标准组织通过国际认可程序，将本国的变成国际通行的标准，进而从根本上。与之相适应，各国为了保证本国的技术标准能够成为通行的，纷纷通过积极参与制定或修改国际规则，建立有利于推广本国成果和技术标准的法律平台。标准竞争与是相辅相成的。如果能够掌握规则的制定权，那么就能从法律上占领国际标准确认的制高点；反过来，如果能够通过将本国的技术标准变为国际普遍使用的标准，那么在未来制定新规则时，就可以抢占先机。这就是我国无线局域网标准的推行为什么会遭遇一些发达国家和阻挠的根本原因。
　　当前，在世界范围内的竞争中，出现了新的竞争方式，那就是标准竞争。标准表现出了不同于以往时代下的作用。在以往的时代下，标准的形成往往落后于产品的生产；到了当前的时代，国外跨国公司总是在产品进入前，就试图制定和控制产品的。下面从两个方面对标准竞争的产生原因作了分析。
　　1．原因之一：的存在
　　当一个市场的参与者影响其他人，却没有人做出补偿的时候，就产生了。网络外部性往往是正的，当我们加入网络时，网络变得更大更好，对你有好处。正是由于网络的，才使得正反馈得以产生。与网络的外部性紧密相关的就是总转移成本。对试图在市场中推出新的、不兼容的技术的公司来说，最大的挑战就是通过克服总转移成本，即所有用户的成本总和，来扩大网络规模。在许多信息产业中，总转移成本是对当前的市场占有者最有利的力量。对潜在的进入者来说，最糟糕的是的作用是非线性的。正是因为各种顾客在转移到一个不兼容的技术时很难协调，对一个大用户安装基础的控制才会成为企业最大。
　　当一种产品对一名用户的取决于该产品别的用户数量时，说这种产品显示出网络外部性，或网络效应。受强烈的网络效应影响的技术一般会有一个长的引入期，紧接着是爆炸性增长。这种模式是由于正反馈引起的：随着用户安装基础的增加，越来越多的用户使用该产品是值得的。最后，产品达到了临界容量，占领了市场，成为标准。在竞争成为标准，或至少是获得临界容量的过程中，顾客预期是关键。事实上，被预期成为标准的产品将会成为标准。
　　因此，进入网络效应很强的市场的公司会力图告诉顾客它们的产品将最终成为标准，而与之竞争的不兼容产品会很快被孤立。在市场竞争性地“预告”一种产品的问世就是“预期管理”的一个很好的例子。
　　2．原因之二：的存在
　　在20世纪70年代，日本公司同时推出了两种不同的录像带制式：BETAMAX和VHS。在技术专家的评价里，生产的BETAMAX比生产的VHS先进得多。但是，在录像带的市场竞争开始之前，松下已经比索尼占有大得多的家电市场并且与其他国家的和电视机建立了比索尼公司密切得多的伙伴关系。凭借了的优势，松下在十年内彻底击败了对手的优势技术。
　　凡是具有或“收益递增’效应的社会生产过程，其中的每一个生产者都不得不追随“主流”。收益递增效应是从知识的互补性里发生出来的。无论如何，当时录像机生产商们面临的风险在于不知道哪一种录像带制式将会成为“主流”；同样，录像带们面临的风险是不知道哪一种制式的录像机会成为“主流”。这一风险可能造成的损失对那些价值较高的产品比价值较低的产品更加重要。买一盘“小二分之一寸”录像带的风险比买一台同样制式的录像机的风险小得多；买一台录像机的风险比建造一家生产这类录像机的工厂的风险小得多。
　　上述的风险叫做“锁入”风险，目口由于追随了与未来主流的制式不同的制式而不得不在未来重新购置资产(或物品)所支付的代价。当锁入风险很小的时候，的力量足可以保证最先进的技术最终统治整个市场。当锁入风险很大的时候，先进的技术未必能够成为经济上合算的技术，于是 “悲剧”就发生了。我们把这种局面的出现成为“锁入效应”。索尼的悲剧就在于，经济上合算的技术不是事前靠纯粹技术上的优势可以判断出来的。
　　由于锁入效应的存在，生产者在开始大规模生产前，都试图使自己的技术成为标准，以减少和避免今后有可能产生的锁入风险。这也是标准竞争的原因之一。
　　我国企业在标准竞争中虽然取得了长足的进步，在、EVD、等方面也有所建树，但是仍然处于劣势地位，出现这些状况的原因是多方面的：
　　1.标准化体制束缚了企业参与标准竞争的积极性
　　我国的标准化体制以“政府主导”为主要特点，企业处于弱势地位。但是企业是参与标准竞争的主体，只有企业主导下的标准制定才能及时适应市场及技术快速发展变化的需要。由于企业处于弱势地位，参与标准竞争的积极性不强。
　　2.技术相对落后制约着企业参与标准竞争
　　参与标准竞争的硬件基础在于过硬、领先的技术能力，这一点正是我国企业所缺乏的。技术能力薄弱使得企业即使参与标准竞争，也往往处于劣势地位。
　　3.对标准研发投入不足
　　我国企业在技术研发方面投入本来就比较少，在标准上的投入就更少了。而且政府对标准经费的投入也非常有限，2001年的投入仅为6600多万，而美国政府每年的投入在7亿美元以上。对标准研发投入不足严重影响了企业参与标准竞争的能力。
　　4.企业参与标准竞争的技巧和能力不成熟
　　西方企业经过长时间的实践，具有相对成熟的技巧和运作能力，他们综合运用、政治资源参与标准竞争并且取得了良好的成效。在这一点上，我国企业实践尚少，经验相对缺乏。
　　标准竞争首先从标准的形成开始的，在标准形成过程中，企业根据所处的环节，可以采取相应的战略。
　　1．标准形成初期的
　　(1)。对于、等发展较快的大公司来说，它们的优势不在于自己研究开发了多少技术产品，而是在于它们善于采用最有效的及时获得需要的，来构成自己的标准。“我们要的是能吸收和利用他人的技术和知识，且能形成为自己谋得的标准。”思科的某位主管如是说。
　　(2)参与标准。在研发过程中积极参与标准制定的准备工作，并尽量使自己的技术在标准形成中发挥作用，可有效地避免按别人的规则办事。标准代表了一条，而链条中的所有公司都必须密切关注标准化发展方向及标准竞争情况，从而决定选用何种标准。比如在移动通讯标准中，在当时盛行的是GSM手机，而非CDMA手机。就是因为选择了，造成决策失误，而走了下坡路，而的成功得益于其标准战略的成功。
　　(3)技术输出战略。当今世界新技术层出不穷，产品更新很快。一个企业要想永远保持技术领先很难。与其等着其技术让别人赶超，等待别人研发替代技术，不如主动出击，走技术输出路线。首先，技术输出可以收取，加快技术研发成本的回收，更重要的是，技术输出有助于拓宽技术使用的范围，扩大产品销售量，提高和产品影响力，以便今后在制定行业标准时更有发言权。
　　(4)技术联盟战略。标准的形成，一是取决于技术。新标准的推出取决于新技术的形成与。二是取决于市场。技术没人跟随，至多只能成为企业的内部标准，标准的拥有者根本无法获得市场游戏规则制定者的地位。一些重要行业的技术标准往往涉及到很多的，其中最主要的就是，并且由于技术的庞大和复杂，任何一个企业都难以同时控制某一生产的全部核心技术，因此技术标准的制定者就必须得到一定数量的企业或科研机构的支持，使技术标准体系不断得到丰富并最终得以完全建立。企业间建立，既可以彼此取长补短，获得事业互补效益，以达到优化的目的。同时，又可以降低新技术开发风险。尤其可以避免企业间的技术标准之争，达到双赢目的。技术有多方跟随，就容易制定并形成行业标准。
　　2．标准形成后的
　　(1)市场扩张战略。技术群落的形成，并不意味着标准化工作的结束。实施技术标准战略的最终目标就是要赢得市场。因此，获得市场支持就成为企业标准战略的重要组成部分。对于市场的控制，微软、靠的是其强大的市场运作能力。由于其产品在全球市场的占有率极高，它们推出的技术标准，即使还不能成为正式标准，也能很快取得事实标准的地位。而在其CDMA成为正式标准后还要取得各设备制造商、运营商的支持，其标准才能发挥作用。
　　(2)追随战略。对于实力相对较弱的企业，由于技术研发力量薄弱，市场主导能力欠缺，在缺乏有效的自主知识产权的支撑下，追随别人的标准是比较可行的策略。英特尔副总裁有句名言：“智者依标准而行”。以计算机芯片为例，英特尔是计算机芯片标准的制定者，它每推出一个新的芯片，几个月内就能覆盖全球计算机市场。谁不能跟随新芯片推出新的配套零部件，就会被淘汰出局。但追随别人的标准，往往蕴含着危险，命运往往掌握在别人手里。
　　(3)标准引进战略。随着的发展，技术性贸易壁垒问题日渐突出。技术标准、构筑技术壁垒具有合理性、合法性与隐蔽性，因此已成为各国构筑技术壁垒的主要手段。直接引进、使用别国或国际先进的技术标准，不仅有利于提高产品质量和市场竞争力，同时还有助于打破，扩大产品市场。
　　微软和IBM两位公司主管人员以书面形式发布了名为《互用性、选择、开放的XML语言》的公开声明。在声明中，提及了微软在坚持标准方面所作的贡献，而对IBM并没有依照标准进行工作的态度进行了质疑。
　　声明中记述了两种基于文本格式的可扩展型语言的竞争。IBM和其他公司所支持的开放式文本格式(OpenDocument format ，ODF)，其中包含了从最初在开放式办公模式(OpenOffice ，OO)下的文件格式到现今由所承认的文件格式。
　　微软试图推出自己的Office Open XML，OOXML语言，并且想通过由欧洲标准体Ecma International Ecma支持，直接将其列入ISO标准中。
　　这场争论毕竟要为那些定制文件的人带来了一场事先准备好的娱乐节目。Jean Paoli和Tom Robertson饱含着泪水和感动地讲述了微软所谓的艰辛历程和所承受的。微软甚至将Ecma所列出的六千页的声明成为引发革命的火花。然后，声称自己的正在采用某些标准限制客户的选择从而达到他们不可告人的商业目的。其实微软有资格批评自己的竞争对手有什么商业目的吗?
　　更有甚者，声明中声称“ODF格式与OO及现有的一些产品相互绑定，而OOXML则可以让Office 2007表现强大的功能”。但是我们是否要看一下下面的这句评论：ODF是基于的一种OO格式下的内部数据存储结构，而OOXML则是基于XML的一种Microsoft Office格式下的内部数据存储结构。
　　在声明中，“选择性”是屡被提及的。作者不遗余力的声称客户需要多个版本的标准来作选择。我是不这么认为，就像客户绝对不会在VHS和Beta 之间作选择一样。在美国，就是由于不同标准之间的竞争给用户带来了不少的麻烦。选择性在面临收费电视信号无法接入和电话打不通的时候，自然就会被挫伤。人们项选择的商品的价格和性能，而不会理会他们到底是基于什么标准的。
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3秒自动关闭窗口& 《黄光裕如是说》 要做走出国门的“中国狼”
我现在的梦想是，在2008年国美全面走出国门，成为全球顶尖家电零售连锁企业，进入世界500强，让世界认识国美。　　走出国门是我国很多企业的梦想。零售业国际化，即走出国门最根本的动因无非有二：一是受国内市场环境的限制而“被迫”国际化，如国内市场狭小趋于饱和、市场竞争激烈或国内市场法规的限制等，法国的零售企业国际化大都如此；二是受海外市场潜力的吸引而“积极”国际化，由于海外市场比国内市场有更高的潜在利润，许多有实力的零售企业当然会主动出击。　　我国第一个走出国门、开拓海外市场的零售企业是天客隆。至于为何走出国门？其领头人杨启瑞解释说：“我们走出国门，主要原因也就在于国内零售业利润空间太小，毛利率在10%左右，纯利率只有0 7%。而最终事实也证明了这一点。莫斯科天客隆超市自日正式开业，至日止，累计销售额4900万卢布，约合1633万人民币，综合毛利率约34%，比国内高出5倍。”　　国美走出国门，也是基于同样的考虑。国美看重的是国外市场的巨大潜力，中国家电市场竞争过于激烈，增长的利润空间远远没有国外大。同时，国美一直走在中国家电零售企业的前头，可以说起着领头羊的作用。当其他国内家电零售商在为区域市场争得你死我活的时候，国美已经开始全国的布局。而当其他家电零售商要进行全国扩张时，国美已经在香港开店，谋求更大的发展空间。速度制胜，事事都要抢先，是国美领导人黄光裕做事的原则。　　这同时也是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到，经济全球化的发展将使所有国家和企业都面临着激烈的市场竞争和挑战。　　2003年，国内众多零售企业大喊“狼来了”的时候，黄光裕率先发出“我们也要‘走出去’，做一只‘中国狼’”的强音。黄光裕说到做到，他于同年11月在香港开设分店，之后，又在澳门再作布局。黄光裕甚至公开宣称：　　国美将与国外强手们进行对垒，我们也要让外国人尝一尝“狼来了”的滋味！　　日，是中国加入WTO三年之后零售业承诺对外开放的最后期限，这无疑将对中国的商业流通领域产生巨大的影响。国外的家电连锁巨头们将会借助其雄厚的资金优势和先进的经营管理模式大举挺进中国市场，与中国本土家电连锁大腕们展开激烈的角逐和博弈。　　面对这一严峻的竞争局势，黄光裕毫无惧色。国美所走的每一步都在为其进入国际市场做铺垫。2005年，在“博鳌论坛企业家峰会”上，黄光裕说道：　　从2003年年底开始，国美已经率先进入了香港市场，至今已经有了十几家门店，从而为国美国际化经营做好了充分的准备，今后几年国美将保持其高增长的势头，开发我们大部分有优势的城市市场，立足全国第一，力争在所有的主要市场做到第一，通过对国内市场的进一步开拓，对新市场和新模式的开发，以及同行业的整合多头并举的策略，继续加强我们领先的地位，以达到将来在国内市场与国际企业竞争的最终目标。　　关于进军国外市场，黄光裕的思路非常清晰，即国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。当然，这第三个市场必须从跨国家电流通品牌手中争夺。　　而无论采取何种策略，黄光裕认为首要的前提就是要做足准备。　　我们到香港以后感受很深，这些地区的市场巨头割据已经基本形成。假如不是我们有充分的准备，去那儿赔钱都没机会，就更别说赚钱了。香港还是相对不排外的市场，如果到欧美，处境会更加艰难。做跨国企业要非常小心。　　自从国美在香港地区、澳门地区开店以来，有关国美即将赴海外开店的传言不绝于耳，而黄光裕频频出国考察更是让这一传言的可信度大大增加。黄光裕也曾表示：　　由于公司在香港有自己的零售网络和储备力量，因此跨国开拓东南亚市场是一个现实的计划，已提上了议事日程。　　2006年，国美公布了新国美集团未来五年发展规划，其中有一条就是：2010年，力争逐步走向国际化市场，重点在东南亚进行网络开发。　　东南亚是亚洲的经济中心和消费前沿，世界最著名的家电品牌都把自己最新、最有竞争力的产品率先在这里推出。通过东南亚国美这一平台，国美可以将还未进入中国市场的高科技、时尚化产品率先引入国内，受益的是整条供应链。更重要的是，以新加坡为中心，国美可向外辐射到泰国、马来西亚、日本等国，以及中国台湾地区，其地理优势不言而喻。　　国美的国际化还担负着一个重要的使命，那就是带动中国的家电企业走向世界。黄光裕也认为，选择走出去，不单是国美自身发展的需要，也是国内家电制造商的需要。虽然中国也有优秀品牌走出国门，但其步入国际市场的步伐很艰难，即便实现出口，也不能完全进入国外的主流销售渠道。而反观国外家电制造企业，不仅进入了中国的主流销售渠道，而且在市场中占据了相当大的份额。　　向东南亚乃至国际推荐内地品牌的产品，是国美等家电零售业的一个重要的任务。黄光裕坦承，进军东南亚最大的困难就是国美的知名度在当地并不高，要让东南亚市民接受和认同的难度很大。因为在东南亚市场上早有英国“考斯”、台湾“全国电子”家电连锁巨头入驻，国美要想站稳脚跟，就要先跟这些对手“血拼”一番。　　不过，黄光裕显然对开发东南亚市场充满信心，他这样说道：　　国美是全国性的企业，东南亚只是国美的一块业务，我们可以把全国的资源向东南亚市场略微倾斜，比如说，一年或者半年之内不要利润，也要占领市场，产品要适应当地顾客口味及时调整等。
连载: sohubook@原创: yuanchuang@书友会: sohubook@听书: 010-企业为什么要以盈利为最终目标？_百度知道
企业为什么要以盈利为最终目标？
　　　　企业只有盈利才能进一步发展下去，才能规模扩大，才能更好的发放奖金福利，企业如果不能盈利，最终会倒闭。　　企业一般是指以营利为目的。运用各种生产要素（土地、劳动力、资本和技术等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。　　企业盈利方式有以下几种：　　1、树立自己的品牌。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。　　2、扩展销售渠道。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　3、提高价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　4、提高创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。　　5、提高效率，节约成本等。
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