商业计划书：A轮看发展潜力：十亿美元公司如何炼成？_报告吧_百度贴吧
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商业计划书：A轮看发展潜力：十亿美元公司如何炼成？
　　很多估值达到十亿美元的公司在进行时还没有从它们的客户身上赚钱，、、Houzz和Nextdoor均是如此。在这个阶段，它们关注的重点是建立用户群而不是赚钱。　　本文来自，来自于专注于投资初创公司的风投公司Shasta Ventures。这次它的分析师们研究了32家高估值公司，希望能从这些公司在时的表现中寻找出，如何判断一家初创公司是否具备发展潜力的方法。以下是他们的结论性文章。 　　现在有很多公司的估值已经超过了10亿美元，但是其中有不少公司并不具备高成长性的特征。 　　Shasta Ventures研究了32家高估值公司，希望能从这些公司在时的表现中寻找出，如何判断一家初创公司是否具备发展潜力的方法。 　　这32家公司中既有估值高达250亿美元（以最近一轮融资时的估值、收购价格或市值为度量标准）的公司，也有若干家发展迅猛、有望冲击10亿美元估值大关的私有公司。Shasta Ventures的分析师对比分析了这些公司的规模、所处市场、融资历史、用户吸引力、成长性、货币化、、监管障碍、市场动力和团队特征。 　　分析师发现这些公司具备一些关键的共性，有些共性可能会令人感到有些意外。 　　1、很容易被驳回的想法 　　一旦这些公司进入十亿美元俱乐部，他们的基本想法和价值观似乎就很明显了，但在创业初期，情况并非如此。 　　分析发现，很多估值达到十亿美元的公司最初抱有的想法是很容易被驳回的。有多少人真正驾驶过黑色的汽车？谁想通过网络实时观看别人玩游戏？人们为什么会在意市场上新出现的云备份和同步服务？图片讯息已经消失了吗？有多少人有兴趣租借别人家里的躺椅？ 　　的联合创始人布莱恩切斯基（Brian Chesky）曾公开谈论过这个问题，他是这样说的：“当我们来到的时候，没有人想过去Airbnb看看。其中一个原因是他们认为这种想法很疯狂，很不切实际。人们认为自己从来没有在陌生人家中过过夜，因此租借别人家里的躺椅这种想法令人感觉有些恐怖。” 　　事实证明，很多奇思妙想在你第一眼看到它们的时候并不觉得有多好有多妙，要么是因为创意很小，要么是因为门槛很高，或者命题的基本假设是有瑕疵的。然而，成功的公司通常都是从坚决执行最初的想法起步的，这是公司成长壮大的必由之路。 　　2、竞争激烈的市场 　　传统的观点认为，成功的初创公司会带着全新的想法进入开放的领域。然而分析师们发现，情况恰恰相反。大多数估值达到十亿美元的公司都处于竞争激烈的市场中。 　　以消息市场为例，在Snapchat或WhatsApp出现之前，人与人之间的交流方式就已经很多了，不说上百种至少也有几十种。尽管面临着激烈的竞争，这些初创公司仍然大获成功。调查发现，社交网络和通讯领域其实正是高估值公司的摇篮。 　　另一个例子是卖场领域，Uber、、Eventbrite和Instacart都处于这个领域之中。在这些初创公司问世之前，人们肯定还有不少方法来寻找出租车、寻找行李、组织聚会或请人送货上门，但是这些公司提供了更好的服务和体验，它们自己也因此而迅速壮大起来。 　　这里有一个关键点，即消费者们愿意接受优秀的产品和用户体验。很明显，现有的市场需要进行创新了，因此这些公司才能凭借技术寻找到为客户服务的新途径。 　　3、重塑现有的消费者行为 　　分析师们发现，估值达到十亿美元的公司通常会用优秀的消费者体验来重塑现有的消费者行为，而不是向市场提供全新的东西。 　　象Nextdoor、Square、Zulily这样的公司让人们能够以新的方式来做他们正在做的事，比如联系邻居、使用信用卡、在网上购买儿童产品等等。这些公司之所以能够取得成功，都是因为它们通过一个独特的视角去观察客户的需求并且通过更优的用户体验满足了客户们的需求。 　　Dropbox能够成功只是因为它比其他的备份/存储/同步解决方案更容易使用，比U盘或向自己发送电子邮件等方法更好；Tumblr围绕着内容建立了一个参与度极高的社区，一开始这种想法似乎并不是太出众，但是却让它的产品从同类产品中脱颖而出；Nest开发出一款能够连接互联网、设计更精美、节能更高效的恒温箱；Uber为交运公司提供了一种全新的运营模式，让人们的出行变得更便利和更愉悦。 　　4、缺乏经验的创始人 　　出人意料的是，这些估值达到十亿美元的公司通常都是由一些缺乏经验的创始人创立的，经验丰富的企业家们都在发展迅速的大公司里掌舵。 　　调查中有四分之三的公司是由首次创业的人创立的。他们之前没有过成功创业的经历，在各自所在的领域也没有丰富的经验，但是他们对自己的产品满怀热情，对如何为目标客户服务有着独特的见解。由于行业资深人士的思想通常会比较受限，经常陷入“这是不可能的”和“为什么这行不通？”等条条框框之中，因此用独特和全新的角度来看问题很重要。 　　5、零货币化 　　另一个有趣的发现是，很多估值达到十亿美元的公司在进行时还没有从它们的客户身上赚钱，、、Houzz和Nextdoor均是如此。在这个阶段，它们关注的重点是建立用户群而不是赚钱。这些初创公司首先专注于确定客户价值命题和提高客户使用率和参与度。一旦它们在市场上建立起牢固的地位并达到相当大的规模，它们才会开始考虑创收。 　　虽然这些公司最开始并没有收入，但我们发现很多公司发展到一定的规模之后已经具备了很强的产品市场组合迹象，或者通过展示出强大的。 　　在初创行业，没有固定的成功公式，预期往往是错误的，每一个成功的故事都是独一无二和前所未有的，但那并不意味着这其中就没有值得关注的模式。 　　我们的分析师得出的最终结论是： 　　有很多大公司是从为大规模市场提供全新的、创新的和优秀的客户体验起步并成长壮大起来的，这跟它们所处的市场领域的竞争激烈程度或创始人以前是否取得过成功没有多大的关系。本文出自九牛金服： 了解更多内容请点击咨询
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保存至快速回贴　最近看到一个很不错的企业发展阶段理论，比较准确的描述了企业发展的几个阶段，做一点分析和解读，希望可以对创业的人有一点启发，从而提升一点自己的企业战略，并准确的找到自己的发展之路。
对于企业发展而言，有四个阶段，第一个阶段，是技术推动阶段，第二个是品牌推动阶段，第三个是管理推动阶段，第四个是并购推动阶段。
在第一阶段，主要的市场壁垒是技术，技术比较好的，价格比较便宜的，效率比较高的，比较容易占领市场，这个阶段整个市场相对比较蓝海和不成熟，竞争比较充分但强势对手不多，需要靠技术和价格建立壁垒，确立自己的竞争优势，来占领市场。而总体毛利率要根据自己的技术领先程度来决定。
第二个阶段，品牌推动阶段，市场已经相对成熟，开始出现大企业大品牌，这个时候，品牌将成为推动企业发展的重要推动力量。而更多的毛利率，则来自于品牌的。因为一个竞争充分的市场，是很少有信息不对称的，价格也相对透明。品牌的东西自然要贵一些，毛利率也高一些，而且市场占有度也会比较高。
第三个阶段，管理推动阶段。这个阶段下，大企业的领先优势比较明显，行业利润率趋于稳定，在不开展新业务的情况下，管理水平的提高和管理费用的下降，将成为主要的利润增加点，而管理水平的提高，也对企业更高层次的发展铺平了道路。这个时候，可能就会有上市，之类的选择。
第四个阶段，并购推动阶段。整个企业已经形成规模，组织开始逐步僵化，保持市场地位比开拓新份额更重要，整个公司的发展也趋向于保守。在自己做还是并购竞争对手的选项中，往往选择后者，通过不断的并购优势企业，来扩大自己的领先地位，增加自己的新的市场份额。
这四个阶段，事实上，比较清晰的说明了每个阶段企业的重点。在技术推动阶段，强抓管理可能费力不讨好，而在品牌推动阶段，专注技术研发，可能一样是事倍功半。而从创业的角度而言，在事先的布局上，也要有一定的前瞻性。
首先，在创业启动阶段，是否存在自己的技术优势和壁垒-----这包含了技术团队资金等多个因素，这个市场是否还相对比较新，都是需要重度考虑的问题，这也决定了自己前期的盈利能力和发展水平。如果仅仅有价格优势，那么这个发展可能不会太有前途，就算前期活下来，在下一步的发展中，也会有极大的瓶颈限制。
在品牌准备阶段，前期开拓期中，一定要注意品牌的设立和定位，尽管这个阶段，品牌不是核心竞争力，但是每个业务，都有助于品牌的设立，这样坚持下来，就算在一定时期内，没有赚到太多的钱，但是建立了一个比较不错的品牌，里面有自己的内涵和传播能力，也是无法量化的财富。有品牌的坚持下去，很有可能会迎来一日的大客户以及总体的爆发。而没有品牌建设的考虑的话，可能一直发展下去，都只是一个外包商。这里面要说的是，品牌的形成一定要有文化内涵特质并符合行业特征和企业文化，不能随便取一个先用着，否则，以后做大后，会面临的很大的瓶颈和限制，导致自己发展受限。而几乎所有大企业在国际化的时候，都会重新改变自己的logo设计，这也说明了品牌的重要程度。
对于创业企业而言，管理远不如激励重要，创业企业强调的是活力，而大企业才会去强调管理。强调管理的作用主要是节约成本，同时保证组织的规范化，而这些对于小企业而言，都不是核心。创业者的核心问题是激励和市场，激励是员工的斗志，市场自然是赤裸裸的钱。如果激励的到位，员工都会自觉拼命干活，这种氛围和效果，不是规定上下班时间、打卡之类，可以达到的。
并购可能很多企业一时间都做不到，不过你可以考虑被并购，这也是一个企业迅速发展的很好的方式。并购的条件就是你在某一领域有巨大或者绝对的优势，在与巨无霸竞争对手竞争的同时，同样可以考虑寻求并购，而并不一定要执着于自己的股份。有些时候，瓶颈的突破会让你走向新的境界，至于你是不是老板，只是职务，并非商务的核心。
　沙发要有
　看到第一阶段的时候第一个想到的是华为~~~~投标时的价格战。
　说实话..我认为..
有些文章不是每个人都喜欢看.
可是派代的意义就是.
捍卫这些发文章给别人看的人的权利!
　喜欢看怎么做SEO 然后迅速的刷流量吧。。。。
回复@宗宁:说实话..我认为..
有些文章不是每个人都喜欢看.
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　相当大部分赚钱慢的淘宝从业卖家都喜欢看你说那个...
回复@tbopen:喜欢看怎么做SEO 然后迅速的刷流量吧。。。。
　确实有些文章不是没个人都看。哈哈。
派代是引导，传递，交流，共享。
回复@宗宁:说实话..我认为..
有些文章不是每个人都喜欢看.
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　我自己也是 很多东西是盲点 就是不想看...
回复@tbopen:确实有些文章不是没个人都看。哈哈。
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　你是卧底的管理员吧。。。。。
回复@tbopen:确实有些文章不是没个人都看。哈哈。
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　做掉大佬这个是小概率事件
不要考虑的好 浪费脑细胞
　做到一定规模 就会看了
回复@疯子睿:我自己也是 很多东西是盲点 就是不想看...
　宗哥好牛！好给力！
　美女最牛
宗哥好牛！好给力！
　看完了，企业四部曲。
　他是哥们
回复@杨寒:美女最牛
　你是美女
回复@宗宁:他是哥们
　很好很强大
　楼主，建议你换个头像。看起来傻傻的，吹牛谁信啊
　此人写的怎么老是干货啊。。。难道派代也搞需要搞管理员关系的。。大部分文章都是泛泛而谈啊。。。怎么这么高产全是干货？
　傻点好。。。。。
楼主，建议你换个头像。看起来傻傻的，吹牛谁信啊
　真没多少干货 才1篇
此人写的怎么老是干货啊。。。难道派代也搞需要搞管理员关系的。。大部分文章都是泛泛而谈啊。。。怎么这么高产全是干货？
　很 高深的讲解
　很高深的回复
很 高深的讲解
　思路不错，但逻辑有点乱。
你写的是企业发展的阶段论，但是演绎的时候左右阶段的却是市场。
企业的第一阶段是技术还是品牌还是管理，是企业本身决定的呢？还是市场？
按照你写的，好像是市场左右了企业阶段。
如果市场成熟，是不是就要品牌推动呢？
无论市场是什么样的，一个初创的企业是很难快速创立品牌的。
你肯定不是想说根据外部市场来决定企业阶段。
所以，我觉得你应该再改改。
逻辑别乱。
另，对于第一个阶段，我并不认可。
靠技术推动起家的，有，但肯定不是全部。
以中国来说，甚至只能是很少一部分。
说是靠创新（含微创新），还比较靠谱。
创业起步就是抓住商机……
什么是商机？就是有种需求，你能比别人更好地满足它。
别人没有你满足的好，这就是你的“创新”。
持续的“创新”可能会变成技术壁垒，也可能直接变成品牌。
这一步，比后面几步重要得多！
　主体比较清楚，可以在业务发展中作为参考。
　这个给了我很多启发，感谢
　领会精神 见仁见智 哈。。。。
思路不错，但逻辑有点乱。 你写的是企业发展的阶段论，但是演绎的时候左右阶段的却是市场。 企业的第一阶段是技术还是品牌还是管理，是企业本身决......
思路不错，但逻辑有点乱。
你写的是企业发展的阶段论，但是演绎的时候左右阶段的却是市场。
企业的第一阶段是技术还是品牌还是管理，是企业本身决定的呢？还是市场？
按照你写的，好像是市场左右了企业阶段。
如果市场成熟，是不是就要品牌推动呢？
无论市场是什么样的，一个初创的企业是很难快速创立品牌的。
你肯定不是想说根据外部市场来决定企业阶段。
所以，我觉得你应该再改改。
逻辑别乱。
另，对于第一个阶段，我并不认可。
靠技术推动起家的，有，但肯定不是全部。
以中国来说，甚至只能是很少一部分。
说是靠创新（含微创新），还比较靠谱。
创业起步就是抓住商机……
什么是商机？就是有种需求，你能比别人更好地满足它。
别人没有你满足的好，这就是你的“创新”。
持续的“创新”可能会变成技术壁垒，也可能直接变成品牌。
这一步，比后面几步重要得多！
　美女……
回复@杨寒:美女最牛
　企业四步曲
　创业却是需要激励。
　广告真多啊
　第四阶段，应该叫资本阶段吧！国家不是提倡搞，技术密集和资本密集企业嘛！
　这个出发点是企业推动力 这么区分的
第四阶段，应该叫资本阶段吧！国家不是提倡搞，技术密集和资本密集企业嘛！
　错误的创业激励 无异于谋财害命
创业却是需要激励。
楼主，建议你换个头像。看起来傻傻的，吹牛谁信啊
　确实是干货。虽然我看不懂。
　呵呵 做过的 就看的明白
没做过的 就觉得是泛泛之谈
　不过我喜欢，昨天还在和朋友一起讨论我们工厂的问题，在讨论管理规范和现阶段的问题，我们现在应该处于第一阶段，技术推动阶段，但是正是因为处于第一阶段，员工的素质问题，决定了很难管理，不知道，您们知道中国的小企业，或者说是家庭式的小作坊（有100多人的规模），是一个什么样的现状不？我在这里呆了8个月了，之前是在苏州的台资，有过那个经历，所以来到这个家庭式的小企业，感觉更多的是管理的不规范，人员的素质，一直想要让我老提升的也是管理规范方面，但是，今天看了这篇文章，感觉，是的，现在谈管理，真的是有点事倍功半，现在重点应该是激励和市场，就是钱，工人的工资。工人之所以管理不顺，就是因为老板要想着心思留住这些人，如果，工资足够，够吸引，不用担心工源问题，管理上的很多问题都解决了，最关键的是这个激励，说实话，方法很多，但是操作起来，真的是很难，虽然我没参与其中，但是我在这个环境里，深深的感触到了很多东西，不过我感到我们老板现在的路子应该是对的，就是现在他把利润拿出来，做为激励，然后，增加员工积极性，在进而转化到公司整体效益的提示，产生更多的利润，这样在循环，慢慢养大自己，在谈管理就应该容易了，不过大师既然在这里，还是希望如果，可以，宗哥能给些指导，对我们可能会有更大的帮助，谢谢！
　很受启发，对于我们的情况还挺贴切
　这才看着像搞管理的，看看陈年，看看那个如家的CEO，白白胖胖的，叫什么忘了，上过BOSS堂的那个。都是看着有点傻傻的，有点书生气的！呵呵，时间都是很牛的人！
楼主，建议你换个头像。看起来傻傻的，吹牛谁信啊
　跟我们的情况很像
回复@宗宁:不过我喜欢，昨天还在和朋友一起讨论我们工厂的问题，在讨论管理规范和现阶段的问题，我们现在应该处于第一阶段，技术推动阶段，但是正是......
回复@宗宁:不过我喜欢，昨天还在和朋友一起讨论我们工厂的问题，在讨论管理规范和现阶段的问题，我们现在应该处于第一阶段，技术推动阶段，但是正是因为处于第一阶段，员工的素质问题，决定了很难管理，不知道，您们知道中国的小企业，或者说是家庭式的小作坊（有100多人的规模），是一个什么样的现状不？我在这里呆了8个月了，之前是在苏州的台资，有过那个经历，所以来到这个家庭式的小企业，感觉更多的是管理的不规范，人员的素质，一直想要让我老提升的也是管理规范方面，但是，今天看了这篇文章，感觉，是的，现在谈管理，真的是有点事倍功半，现在重点应该是激励和市场，就是钱，工人的工资。工人之所以管理不顺，就是因为老板要想着心思留住这些人，如果，工资足够，够吸引，不用担心工源问题，管理上的很多问题都解决了，最关键的是这个激励，说实话，方法很多，但是操作起来，真的是很难，虽然我没参与其中，但是我在这个环境里，深深的感触到了很多东西，不过我感到我们老板现在的路子应该是对的，就是现在他把利润拿出来，做为激励，然后，增加员工积极性，在进而转化到公司整体效益的提示，产生更多的利润，这样在循环，慢慢养大自己，在谈管理就应该容易了，不过大师既然在这里，还是希望如果，可以，宗哥能给些指导，对我们可能会有更大的帮助，谢谢！
　持续的“创新”可能会变成技术壁垒，也可能直接变成品牌。
很认同这一句
思路不错，但逻辑有点乱。 你写的是企业发展的阶段论，但是演绎的时候左右阶段的却是市场。 企业的第一阶段是技术还是品牌还是管理，是企业本身决......
思路不错，但逻辑有点乱。
你写的是企业发展的阶段论，但是演绎的时候左右阶段的却是市场。
企业的第一阶段是技术还是品牌还是管理，是企业本身决定的呢？还是市场？
按照你写的，好像是市场左右了企业阶段。
如果市场成熟，是不是就要品牌推动呢？
无论市场是什么样的，一个初创的企业是很难快速创立品牌的。
你肯定不是想说根据外部市场来决定企业阶段。
所以，我觉得你应该再改改。
逻辑别乱。
另，对于第一个阶段，我并不认可。
靠技术推动起家的，有，但肯定不是全部。
以中国来说，甚至只能是很少一部分。
说是靠创新（含微创新），还比较靠谱。
创业起步就是抓住商机……
什么是商机？就是有种需求，你能比别人更好地满足它。
别人没有你满足的好，这就是你的“创新”。
持续的“创新”可能会变成技术壁垒，也可能直接变成品牌。
这一步，比后面几步重要得多！
　这篇文章真的是干货，单是，你要看出他是干活，你必须有过相关的工作经验，或经历，不然，看不出个什么的，只能看到的是中国字！
此人写的怎么老是干货啊。。。难道派代也搞需要搞管理员关系的。。大部分文章都是泛泛而谈啊。。。怎么这么高产全是干货？
　派代高人真的好多！你们要是能给我们做个管理咨询一定激动死了！
思路不错，但逻辑有点乱。 你写的是企业发展的阶段论，但是演绎的时候左右阶段的却是市场。 企业的第一阶段是技术还是品牌还是管理，是企业本身决......
思路不错，但逻辑有点乱。
你写的是企业发展的阶段论，但是演绎的时候左右阶段的却是市场。
企业的第一阶段是技术还是品牌还是管理，是企业本身决定的呢？还是市场？
按照你写的，好像是市场左右了企业阶段。
如果市场成熟，是不是就要品牌推动呢？
无论市场是什么样的，一个初创的企业是很难快速创立品牌的。
你肯定不是想说根据外部市场来决定企业阶段。
所以，我觉得你应该再改改。
逻辑别乱。
另，对于第一个阶段，我并不认可。
靠技术推动起家的，有，但肯定不是全部。
以中国来说，甚至只能是很少一部分。
说是靠创新（含微创新），还比较靠谱。
创业起步就是抓住商机……
什么是商机？就是有种需求，你能比别人更好地满足它。
别人没有你满足的好，这就是你的“创新”。
持续的“创新”可能会变成技术壁垒，也可能直接变成品牌。
这一步，比后面几步重要得多！
　遇到同行了，呵呵！发展真的很难，教授们几句话概括了企业发展史，发展阶段，可是我们要走完其中一个阶段可能都要付出一辈人啊！
回复@宗宁:不过我喜欢，昨天还在和朋友一起讨论我们工厂的问题，在讨论管理规范和现阶段的问题，我们现在应该处于第一阶段，技术推动阶段，但是正是......
回复@宗宁:不过我喜欢，昨天还在和朋友一起讨论我们工厂的问题，在讨论管理规范和现阶段的问题，我们现在应该处于第一阶段，技术推动阶段，但是正是因为处于第一阶段，员工的素质问题，决定了很难管理，不知道，您们知道中国的小企业，或者说是家庭式的小作坊（有100多人的规模），是一个什么样的现状不？我在这里呆了8个月了，之前是在苏州的台资，有过那个经历，所以来到这个家庭式的小企业，感觉更多的是管理的不规范，人员的素质，一直想要让我老提升的也是管理规范方面，但是，今天看了这篇文章，感觉，是的，现在谈管理，真的是有点事倍功半，现在重点应该是激励和市场，就是钱，工人的工资。工人之所以管理不顺，就是因为老板要想着心思留住这些人，如果，工资足够，够吸引，不用担心工源问题，管理上的很多问题都解决了，最关键的是这个激励，说实话，方法很多，但是操作起来，真的是很难，虽然我没参与其中，但是我在这个环境里，深深的感触到了很多东西，不过我感到我们老板现在的路子应该是对的，就是现在他把利润拿出来，做为激励，然后，增加员工积极性，在进而转化到公司整体效益的提示，产生更多的利润，这样在循环，慢慢养大自己，在谈管理就应该容易了，不过大师既然在这里，还是希望如果，可以，宗哥能给些指导，对我们可能会有更大的帮助，谢谢！
　本质上 我不推荐创业 失败居多 但你一定要创业 我觉得把事情跟你说清楚也蛮重要
回复@一大:遇到同行了，呵呵！发展真的很难，教授们几句话概括了企业发展史，发展阶段，可是我们要走完其中一个阶段可能都要付出一辈人啊！
　你有一点点误解 这里说的管理推动 说的是 利润要从管理来 不是说之前就不要管理了 就好像之后的电商可能是物流推动 利润从物流里面来 而不是卖产品本身
所谓管理 也不是规章制度 而是利益一致 你说的情况就是工人的利益和老板不一致 那就无法形成合力 你的方案也很准确 设定一个基准 超出部分利润和工人分成 规范福利保险 都是给工人归属感的办法 具体怎么玩 你可以去看一本书 海底捞你学不会 这里面说的是海底捞怎么把一些较低素质的员工团结成一家人的
回复@宗宁:不过我喜欢，昨天还在和朋友一起讨论我们工厂的问题，在讨论管理规范和现阶段的问题，我们现在应该处于第一阶段，技术推动阶段，但是正是......
回复@宗宁:不过我喜欢，昨天还在和朋友一起讨论我们工厂的问题，在讨论管理规范和现阶段的问题，我们现在应该处于第一阶段，技术推动阶段，但是正是因为处于第一阶段，员工的素质问题，决定了很难管理，不知道，您们知道中国的小企业，或者说是家庭式的小作坊（有100多人的规模），是一个什么样的现状不？我在这里呆了8个月了，之前是在苏州的台资，有过那个经历，所以来到这个家庭式的小企业，感觉更多的是管理的不规范，人员的素质，一直想要让我老提升的也是管理规范方面，但是，今天看了这篇文章，感觉，是的，现在谈管理，真的是有点事倍功半，现在重点应该是激励和市场，就是钱，工人的工资。工人之所以管理不顺，就是因为老板要想着心思留住这些人，如果，工资足够，够吸引，不用担心工源问题，管理上的很多问题都解决了，最关键的是这个激励，说实话，方法很多，但是操作起来，真的是很难，虽然我没参与其中，但是我在这个环境里，深深的感触到了很多东西，不过我感到我们老板现在的路子应该是对的，就是现在他把利润拿出来，做为激励，然后，增加员工积极性，在进而转化到公司整体效益的提示，产生更多的利润，这样在循环，慢慢养大自己，在谈管理就应该容易了，不过大师既然在这里，还是希望如果，可以，宗哥能给些指导，对我们可能会有更大的帮助，谢谢！
　看完你的全部回复 我的回答是 做企业 也有很多的阶段 每个阶段都会倒下很多人 原因多样 所以最后剩下的大企业 那是真正的了不起 而你们要做的 就是努力再上一个阶段 这中间 还是需要外脑的帮助的 不过现在忽悠的很多 很多事情 说到你又做不到 所以 这个事情 还是要从长计议
回复@一大:遇到同行了，呵呵！发展真的很难，教授们几句话概括了企业发展史，发展阶段，可是我们要走完其中一个阶段可能都要付出一辈人啊！
　这个写的很好，思路而已，好的参考，其它靠自己，不然用思路的，不要做电商，去做个一般工人算了
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