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品牌名称：正大饲料
品牌总部：河南郑州
公司地址：河南郑州金水区经三路北环交叉口经三名筑5号楼9层88号
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企业名称：
对正大饲料的综合评价：
九年来，郑州正大饲料有限公司本着“顾客至上，品质第一”的企业宗旨，以“务实诚信、协作共赢”为经营理念，不断提高产品品质，把一流的产品以合理的价格提 供给广大用户，以满意的服务赢得了市场的认可。
郑州正大集团公司成立于六朝古都郑州，是一家以研究开发和生产高科技饲料产品为主，集科、工、贸为一体的大型股份制集团公司。技术配方全部由集团“营养工程”营养学博士根据国内的畜牧特点而精心设计。
公司注重硬件和软件基础的建设，引进一流的生产设备，拥有规范的生产工艺、先进的管理方法。在发扬“勤奋、务实、创新、激情”的企业精神下，吸纳了大批专业人才加入，现拥有员工260人，各类专业人才67人，组成了一个“合作、高效、严谨、专业”的公司团队，为自身的迅猛发展打下了坚实的基础。
九年来，郑州正大饲料有限公司本着“顾客至上，品质第一”的企业宗旨，以“务实诚信、协作共赢”为经营理念，不断提高产品品质，把一流的产品以合理的价格提供给广大用户，以满意的服务赢得了市场的认可。郑州正大饲料有限公司带领着广大的养殖界朋友一起发展、壮大，为繁荣当地农牧业，提高养殖者水平和收入做出了应有的贡献。
2006年成立郑州正大饲料有限公司，座落于郑州市金水区杨槐饲料工业园，年产销量达到4万多吨。随着公司的发展，产品供不应求。为满足用户和市场的需求，2008年公司投资建设了河南卜蜂饲料有限公司，年生产能力6万吨。与总公司相距百米，形成南北呼应之势，强化了产品的生产供给能力，同时公司完善了产品结构，更好的满足了市场和客户的需求。
根据公司发展规划，郑州正大饲料有限公司商丘分公司――商丘正大邦农饲料有限公司已于日正式投产。该项目座落于商丘市睢县城北产业集聚区内，是睢县县政府招商引资项目。该项目总投资5.1亿元，一期投资2.9亿元，年产38万吨畜禽饲料生产项目。该项目于日正式签约，新建厂房7000平米，办公用房1000平方米，总占地150亩，有生产车间、包装车间、现代化新型生产线四条。该项目的建成，现已创造就业岗位300人左右，充分带动周边县市饲料生产及养殖业的发展。
公司所生产的饲料以质优价廉而受到广大经销商和养殖场的好评。2012年销售猪用预混料10000多吨，猪浓缩料5万多吨，猪全价配合饲料12万多吨，年总销售额达7.2亿元。
公司注重团队的打造和建设，通过定期的军事训练、培训学习，提高了团队的执行力和专业技能，并且与多家培训机构建立了战略伙伴关系。公司团队发展迅速，不断发展壮大，为众多渴望成功的有志之士提供了良好的机遇与平台。公司经常组织旅游活动和先进评比，打造了良好的工作氛围，增强了团队的凝聚力，让每一位员工的价值得以体现。公司重视员工的感恩精神，引导员工感恩父母、感恩客户、感恩社会。公司相信，只有一流的员工、一流的团队才能给客户提供一流的服务!
随着公司业务的不断扩展，为满足用户和市场发展的需要。在2010年9月份与荥阳阳光油脂集团达成上下游产业战略合作，日举行了新厂奠基仪式。在荥阳开发区投资建设总部生产基地，占地约40亩，设计年生产能力38万吨的饲料生产线。总投资12亿元左右，现已投入使用，年产值8亿元，拥有员工超过400人，各地一级经销商1500人，二级经销商超万人，为当地创造税收每年1000多万，形成中原地区最大饲料工业企业，为社会造福!同时，公司根据战略发展规划，将在未来3-5年内成立南阳分公司、三门峡分公司、安阳分公司、信阳分公司等多家分公司。届时，公司将形成9家公司的生产销售网络，服务于河南省及周边省份的畜牧市场。目前，部分分公司的筹建工作已开始进行。
公司一直以“致力于中国科学化养殖，提高养殖者水平和收入”为使命，引领了国内超一流新型养殖模式。公司的高速发展离不开广大用户的肯定与支持。时值国家高速发展，郑州正大饲料有限公司将始终秉承“以质为本、持续发展、科技创新”的方针，努力帮助广大养殖从业人员提高养殖技术与观念，并创造更大价值。郑州正大饲料有限公司将以昂扬的斗志，勇攀高峰的拼搏精神，跻身于世界民族工业之林!
郑州正大饲料有限公司总部基地――河南正大邦农饲料有限公司，座落于郑州西绕城高速豫龙镇出口，占地30亩，建筑规模：主生产车间一座，高35米，内设五条全自动生产线(两条牧羊610全价料线，一条牧羊420教槽料专用线，一条浓缩料线，一条预混料线)。原料仓库4000平米，成品仓库2200平米，2000吨圆筒粮仓3座，综合办公大楼一栋3000平方米，设计年生产能力38万吨，该项目产能在河南省内首屈一指。
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正大：没落的贵族
　　，是中国饲料业的开山鼻祖。它在中国开创三个有重要意义的第一：
　　第一个在中国引进了工业饲料（配合饲料）的概念，使中国的养殖业开始了从传统养殖到现代化养殖的转变，帮助中国培育了饲料工业；
　　第一个在中国引入动物营养概念，使料肉（蛋）比大幅度提高，节省了大量的粮食资源；
　　第一个在中国建立了原种鸡场——艾维茵肉用原种鸡，使中国从此不需要再从国外引进种鸡，节省了大量外汇，并使中国的肉鸡质量达到国际水平，成为世界重要的鸡肉出口国家。
　　1979年，中国的国门洞开，嗅觉比狗还灵的闻到大陆浓浓的改革开发气息，遂与美国大陆谷物公司合作，在深圳蛇口成立中国第一家现代化企业——深圳正大康地，从此，开创中国业新纪元。巨大的市场空间给了先行者丰厚的回报，深圳正大康地很快火爆起来了：厂房内外终日一片忙碌，来自全国各地的大货车排成长龙；经销商需要靠关系才能拉到货；养殖户需要排队抢购；无数真金白银如雪花般的飞入深圳正大康地。
　　随后，正大一鼓作气，犹如进入无人之境，一口气先后在中国建成100多家饲料厂、50多家禽养殖场和6家一条龙工厂，触角伸遍除西藏、青海之外的省、市、自治区，大大推动了中国饲料产业工业化和养殖产业现代化的进程。那些机构臃肿、效率低下、吃大锅饭的国有饲料企业，在正大强大的攻势前，根本不堪一击。
　　走向辉煌
　　1989年3月，由正大与中央电视台合作制作的《正大综艺》节目，开始在央视周日黄金时间播出。《正大综艺》一经推出，立即在社会上引起轰动，观众最多时达3亿，正大一夜间成为家喻户晓的品牌。
　　一位曾在正大工作多年的员工回忆当年的盛况：“那时，农民非常愿意买正大的饲料，公司门前等着提货的车队排成了长龙。集团每年仅在农牧一个系统的获利都有几亿人民币。”
　　日，邓小平在中南海接见了正大集团董事长谢国民。当着这位泰籍华人，邓小平再次重申，中国改革开放的政策50年不会变，100年也不变！谢国民从邓小平的话中，获取了一种强大的力量，也就有了更进一步的惊人的举动。截至目前，正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家，员工人数超过80000人，年销售额超过300亿人民币。后来，还有很多中央高层领导亲切会见正大集团董事长谢国民。
　　有了政治资本的正大，自然会受到各方面的礼遇，各种优惠和荣誉纷至沓来。“当时，只要正大需要贷款，国内的四大银行马上就会办理，而且基本上没有额度限制，要多少都看正大。”说起当年的辉煌，一位已经离职的正大高级管理人员感慨不已，“从空气里赚钱和用别人的钱后钱成了我们经常挂在嘴边的话。”到1997年，中国四大国有银行给正大的贷款已经超过10亿美元，接近其在中国的注册资本11亿美元。
　　一位曾供职正大人士对此回忆时依然是一脸的兴奋：“那时，能在正大工作被看成是一件很荣耀的事。而集团麾下人才济济，可以说聚集了全球的众多业界精英，其盛况在当时的企业中无人能出其右。我们就像坐上了正大这列幸福快车。每天早上醒来，正大的版图上就会又多了一面红旗”。
　　然而，在企业经营中，风险总是如影随行，变故总是在不经意间到来……
　　兵败如山倒
　　90年代中后期，在决策失误、金融危机以及中国市场竞争加剧等内外力的共同作用下，正大在中国举步为艰。尤其是地方民营饲料企业的迅速崛起，给正大造成巨大的冲击，正大一直没有拿出有效的防御措施，因此在市场节节败退，兵败如山倒。
　　过去6年中，正大集团并没有取得与中国经济增速相应的增长，它的中国区业务在2003年的收入仅为35亿美元，比亚洲金融危机后的1999年的水平还低。
　　“正大中国的农牧业正面临全面亏损状态”，2005年一位原正大内部人透露，泰国正大集团在中国投资的100多个农牧业公司目前部分已处于生死攸关时刻。
　　在南方，正大败得很惨。九江正大、赣州正大、桂林正大、怀化正大奄奄一息，南宁正大、南昌正大、海口正大、福州正大、厦门正大惨淡经营……
　　在北方面，正大的许多饲料企业面临亏损。其中，亏损最厉害的是被谢国民称为“一生中做得最丢脸”的黑龙江正大，2005年每月亏六、七百万，10年来累计亏损9个亿。
　　失败的祸根
　　“教会徒弟，饿死师傅”，中国饲料业的发展史又一次应了这句古训。正大在中国饲料业独自领跑一段时间后，地方民营企业开始觉醒，纷纷揭竿而起，占山为王，与正大分争天下。在正大的带动下，中国饲料业尽显勃勃生机，据统计，2004年中国饲料企业的数量达1万3千多家。
　　渠道混乱
　　其实，在后起企业一波又一波的冲击中，正大依然保持资金、管理、、人才、品牌等方面的优势，但由于疏忽渠道的管理，造成经销商集体叛变，从而引发大溃败。渠道成为正大衰败的导火线。
　　一是，放任渠道泛滥发展。不控制经销商的数量，遍地开花式地发展，结果每个饲料店都有正大饲料卖；不加以选择经销商质量，似乎来者不拒，大的、小的、老实的、狡猾的，什么样的经销商都有；几乎没有任何惩罚措施整治时常发生的窜货、杀价现象；最终，导致价格体系崩溃，加速产品进入衰退期。据老的经销商说，最惨时每包（40公斤）正大猪料只赚五毛钱。难怪经销商一旦找到机会便立即倒戈。
　　二是，没有及时下沉网络。饲料最初的销售网络是“厂家——县、市总经销——乡镇零售点——养殖户”的模式，也称“总经销模式”。但随着市场成熟，乡镇零售点的壮大，销售网络转变成“厂家——乡镇零售点——养殖户”的模式，也称“乡镇一级点模式”。后起的民营饲料企业正是利用这一转变带来的契机，猛烈攻击正大，从而获成功。在一些地方，正大优质的乡镇二级网络几乎被掏空。而正大对这一变化竟然无动于衷，依然固守“总经销商模式”。
　　用人不当
　　相传，正大筛选高官时，有一关是“大师”看相，只有福相好的人才能当选。当然，这只是江湖传言。不过，正大在用人方面确实存在严重的问题。早些年，正大的高官几乎都是清一色的泰国人和台湾人。这些人高高在上，不懂中国国情，却爱指手划脚、瞎指挥。因此，正大长期处于“有权力的人不了解实情，了解实情的人没有权力”的异常管理状态中。这种现象直到姚民仆上任中国区总裁后，才有所改变。
　　2005年，当谢国民让新上任的中国区总裁姚民仆直接管理他“一生中做得最丢脸的”黑龙江正大时，姚一上任首先做的事就是把总部派到黑龙江正大来的“三个台湾人，四个泰国人统统杀掉”，然后换上了“中国户口”的李景辉，李纪虹等人出任总经理，厂长等职。结果，黑龙江正大的情况马上有很大的改善，亏损额以每个月200万元的速度在递减，到当年底的时候就不“流血”了。当时，姚民仆姚表示，正大认识到这一点还是慢了，如果再早5年来做这个事，那些民营企业成功的机会就没那么大了。
　　可见，在姚民仆看来，正是由于正大用人方面的不当，给民营企业提供了生存和发展的机会。
　　战略失误
　　正大之所以对变化无动于衷，之所以容忍对手一块一块地割自己的肉，之所以放任自己在饲料方面的衰退，很大程度上是由战略失误造成的。
　　首先，是集团总战略上的失误。正大在中国投资饲料赚到钱后，便实施多元化扩张，去做摩托（大阳摩托）、做医药（正大福瑞达）、做食品、做房产（正大广场）、做零售（易初莲花）等等；在市场竞争激烈的今天，在没有和资金壁垒的行业里，顾此必然会失彼。
　　其次，是战略定位的失误。失误在于“高不成，低不就”的定位。正大饲料定位于“高质量、高利润”。但饲料这玩意却没多高深的技术，很多民营企业同样能生产出像正大一样的“高质量”的产品。虽然，正大无法持续保持“高质量”的优势，不过它却不愿放弃“高利润”，同等质量的饲料，正大的往往比对手的多贵50元/吨，如果再加上总经销150元/吨的批发利润，那么正大饲料的零售价比对手的将近贵200元/吨。竞争力何在？可想而知！
　　贵族情结
　　那么，正大为什么会犯下如此严重的战略失误，致使它在农牧业全线亏损呢？是缺乏资金吗？当然不是，正大是上市公司，是世界500强企业，在中国与四大银行关系甚好。是正大人不够聪明吗？更不是，正大在中国有8万员工，很多是博士后、研究生，而且每年都到高等院校招应届优秀的大学毕业生。那么到底是什么原因呢？
　　是“贵族情结”作怪！
　　相对中国的民营企业而言，正大无疑是贵族，有着与生俱来“高贵血统”。这种“高贵血统”使正大滋生高傲的情绪，使它对周围一切不屑一顾。尽管它知道经销商怨声载道，但却不低头道歉，更不听不进经销商的“忠言”；尽管它知道民营企业的营销手段比自己厉害得多，但它却不愿意虚心向人家讨教一招半式；尽管它知道必须出招了，并知道该出什么招，但它却仍按兵不动。说穿了，它是不愿低下那颗高昴的头，不想跟“群魔”一起“乱舞”。因为，那样太有失贵族身份了。
　　正大领导高层不正视中国市场，听不进中国基层经理的建议，就是这种“贵族情结”的表现。“贵族情结”不仅使正大丧失最佳的反击时机，也丧失扭亏为盈的机会。
　　机会主义者
　　正大的高官，几乎都是十足十味的机会主义者，在他们的眼里，只抓住了机会才会有钱挣。谢国民认为：“商家最看重的是机会，讲究天时、地利、人和。我就是有一万个亿也不能跑到美国去做电信，因为他们已经把这方面的事业铺满了，没有机会和空间了。真的有这样一笔钱，为什么不去有空白地的国家投资呢？我了解中国的民情，我了解中国人需要什么！”
　　事实上，正大在中国的成功，靠的就是它“敢为天下先的精神”和“中国政府的特殊政策”所创造的机会。但，一个机会主义者，往往不善于或不愿意踏踏实实去做管理，它只喜欢天马行空式寻找一些新兴行业和竞争不激烈的行业，一旦哪个行业进入成熟期后，它就应该退出了。
　　今天的正大，已不是昔日的正大，在经历了三代人后，曾经辉煌的它已经变得臃肿、迟钝和缺乏激情了；今天的中国市场，已不是昔日的中国市场，竞争已进入白炽化。一句话，正大衰退了，而市场竞争加剧了。正大，犹如一艘破旧的豪华巨轮，在充满暗礁和冰川的汪洋大海里缓缓前行，随时随处都有沉没的可能。
　　正大需要重生！
　　正大的当家人需要拿出当年三星李建熙的改革气魄：“除了老婆和小孩，什么都要变！”
　　参考文献：
　　1、柏文喜《正大集团在中国的农业产业化述评》；2、《谢国民：正大寓道 方圆寓通》；3、张晋《泰国正大在中国的农牧业公司面临全面亏损》和《谢国民：正大集团中国攻略谋定而后动》；
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饲料/预混料
公司规模：
正大集团（Charoen&Pokphand&Group）总部设立在泰国曼谷，始创于1921年，目前是亚洲领先的综合性企业集团之一。&集团及其下属400多家公司涉及农牧、食品、零售、电信等多个行业，业务遍及中国、印度、东南亚、欧洲、美国等国家及地区，员工人数近20万人。& &&&&正大集团于1979年进入中国，是第一家在中国投资的国际化企业。正大集团在中国投资额近60亿美元，设立企业200多家，遍及除青海、西藏以外的所有省、市、自治区，员工人数超过8万人，年销售额超过500亿人民币。正大集团一直致力于满足中国13亿人口日益变化的需求，提供“从农场到餐桌”的安全健康食品。
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