唯品会是靠什么逆袭的？ - 知乎1227被浏览273989分享邀请回答61082 条评论分享收藏感谢收起21921 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答5 个回答被折叠（）小站会根据您的关注，为您发现更多，
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【失败者20个共性特征】1.缺乏目标。2.自学能力不足。3.自我训练不够。4.缺乏决断力。5选错工作。6选错朋友。7选错配偶。8惰性。9缺乏忍耐力。10.排他性格。11.幼时坏影响。12.上进心弱。13.过于执著。14.精力不集中。15.心胸狭窄。16.欠缺协作精神。17.欠缺热情。18.浪费。19.有疾病。20.得到太容易。
当当正在走下坡路
两年亏6.69亿元；市值仅3.19亿美元，不及唯品会的12.7亿美元，不及京东一轮融资额的七分之一；销售规模不到京东的十分之一；市场份额滑至行业第八位&随着阿里、京东和苏宁的崛起，曾如日中天的当当网正衰落的一塌涂地！昨日(3月7日)，当当网2012年四季度业绩。财报显示，当当2012年第四季度总营收为2.592亿美元，净亏损1960万美元，上年同期的净亏损2087万美元。据了解，自上市以来当当已经连续亏损了7个季度，在短短两年时间亏损了6.69亿元。当当亏损的重要原因是成本在营收比例过高，最高曾达到90%。
&穷的只剩钱&的李国庆不过在当当网CEO李国庆看来，当当增长的代价是最小的最合算的，&就是按现在亏损面，以我看到的竞争对手情况，我认为我们的财务能力和现金流能力只强不弱。&有分析认为，李国庆是在影射竞争对手京东商城，资料显示，2011年京东亏损近12亿元，毛利率仅为5%。而在谈及如何减少亏损的问题时，李国庆认为，有两种途径可以减少亏损，&一是更高速增长，从而总体减少亏损;二是关闭百货自营实现盈利，但是我不会关。&李国庆的乐观是有底气的，2012年年底，他曾公开宣布，当当坐拥14亿元账面资金。在接受《中国经济周刊》记者采访时，躺在厚实的粮草上的李国庆嚣张地说：&大家都缺钱，就我不缺钱，当当网穷得就只剩下钱了。我就等着这一天呢，把他们都消耗光，前三里面，一定有当当。&
市值仅3.19亿美元然而事实并没有李国庆想象的那么乐观，在当当网周四盘前公布季报后，其市值跌倒3.19亿美元，还不及&小弟&唯品会 的12.7亿美元。据i美股分析，如果扣除去年年底李国庆高调宣称的2亿美元现金，当当网自身价值仅存一亿美元左右，这个数值仅仅相当于京东最近一笔融资的七分之一。
而还有一个隐忧可能让李国庆并不能高枕无忧：当当网的增长正在放缓！易观国际数据显示，2012年B2C市场交易规模达到4792.6亿元，较2011年增长99.2%。如果以99.2%为基准衡量，当当网的增长正在放缓，甚至远低于行业水平，资料显示，当当2012年总营收较2011财年增长44%，而2011年及2010年这一增长速度分别为59%及56.5%。互联网记者崔西甚至认为，在增长继续放缓的情况下，有可能淡出主流B2C阵营，&当当的处境则更加艰难，业务几乎与京东重叠，销售规模却不到京东的十分之一。&
市场份额位居行业第八
艾瑞咨询数据还揭露了一个残酷的事实，2012年二季度，当当网在B2C市场中占有1.3%的市场份额，位居行业第八位！与2012年一季度相比市场份额下降0.5个百分点，排名也下滑了3位。而更让人唏嘘不已的是，曾经还和淘宝几乎是&平起平坐&得当当，2012年底选择了以旗舰店的形式入驻阿里天猫商城。黑马哥在此提醒李国庆同学：醒醒吧，当当正在走下坡路！伴随着阿里、京东、苏宁三足鼎立之势渐明，当当网的市场份额、用户和人气正在流失！&
除了图书音像外， 其他的都没大成
创业之初，俞渝和李国庆共同起草了早期的商业计划书。他们为当当网谋划了三个赢利方向：图书音像、信息服务、媒体价值。这也是他们认真研究了国外几家著名的电子商务网站之后得出的判断。
十年以后，俞渝承认，&我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功&。2003年，当当曾经占到当时国内B2C市场40%的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，毛利率高达23%。但是在一片低迷的互联网形势下，出身华尔街的俞渝还是为当当选择了更加稳妥的&持平增长&模式&&在盈亏持平的基础上稳健增长的路线。因为谁也没有把握确认，用巨额费用换来的快速规模扩张，是否肯定能带来其后的大幅赢利。亚马逊的CEO贝佐斯(Jeffrey P. Bezos )显然比他们更疯狂。在网络泡沫破灭的2000年前后，尚未赢利的亚马逊的股价从每股上百美元重重摔落至6美元。但贝佐斯选择了挑战投资者的忍耐力，继续加大对设备、仓库和宣传的投入，当所有财务数字都告诉他只能建4个仓储物流中心时，他决定建5个;在eBay声势如日中天时，决定挖eBay墙角，把第三方店家引进亚马逊，而且还力排众议，让这些商品拥有与自家商品相同的展示机会。以至于这年底，他交出了一份亏损14亿美元的年报。大洋彼岸，俞渝和李国庆的决定是将最多的人力和资源都倾向于图书音像领域。深耕的好处是，这么多年当当在这块市场获得了绝对领先的地位，时至今日，当当的图书音像业务依然占到了当当总销售额的80%(目前亚马逊的相关业务只占到总销售额的57%)。与此同时，他们采取跟随的策略，几乎不放过任何机会进行新模式的模仿，可惜收效甚微。2005年，淘宝和易趣争斗正酣。当当宣布推出&当当宝&进军C2C市场。李国庆激动地表示&目标就是成为中国电子商务领域的&大卖场&，成为中国B2C和C2C领域的第一名&。在当当内部，这个业务被视为&二儿子&。高呼而来的&当当宝&却在所有人惊讶目光中呼啸而去。正式上线不过3天，&当当宝&宣布暂停卖家认证。两个月后，当当宝联合总裁俞渝出面对外宣布当当宝暂停运营，&四道贩子的个人交易模式不能带给用户真正的低价&&当当网服务的对象就是中国正在崛起的中产阶段。不低价，勿宁死，不诚信，就关门。&2006年，当当网又开始尝试分类信息()和联营商城()。但很快，这两个网站都停止了运营。对PPG的模仿同样半途而废。2007年，PPG的异军突起带来了整个服装网上直销行业的疯狂。PPG衬衫直销的市场份额甚至直逼行业龙头雅戈尔，连报喜鸟这样的知名服装企业也搭建了宝鸟电子商务平台试水衬衫直销领域。当当显然不愿落在人后，在大举上线衬衫专卖店。&超越PPG&成为了当年当当网对外宣传的统一口径。他们精心挑选了供应商，产品质量也很好，挂在网上也的确&赚钱&。谁想到这一被寄予厚望的新业务还是昙花一现。VANCL却做得风生水起。&为什么当当后来不做了?&记者问。&因为这不是一个长久的生意。&俞渝答。产品线太单薄，如果你要丰富产品就要有专业的团队，当当会变成一个服装公司了。&上线的决定是怎么做出的?是否考虑到了其中存在的风险?&记者问。俞渝选择了沉默。
控股权的问题
如果追述当当的十年历史，你会发现夫妻俩做得最坚决，对未来发展影响最大的动作就是拿回公司的控制权，并且不断在加强这种控制力。而这其中的缘由甚至要追溯到当当创办之初。1999年，看到亚马逊在美国&热得发烫&，开始有投资人朋友撺掇李国庆去搞互联网创业。11月，李国庆找了几个程序员做了一个&傻瓜网站&，这是一个几乎没有功能的网站，甚至没法下订单，当当两个字甚至都是直接从方正字库里面提溜出来的。虽然只见雏形，资本却已经等不及了。俞渝的商业计划书还没有完成，IDG、卢森堡剑桥集团、软银三家投资机构已经决定向当当网投入800万美元风险投资，换取当当网59%股份，俞渝、李国庆夫妇及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当网41%的股份。&在早期的谈判中，投资人曾经承诺业绩达到预期值时给予创始人增值部分的一半作为奖励，但是只有口头承诺并无书面协议。具体数字等签完字拿完钱再说，但是此后却再也无人提起。&俞渝回忆道。2003年，矛盾终于激发。李国庆夫妇坚持&分一半&这个比例不退让，甚至以辞职要挟，股东则集体反对，理由是作为创业股份的奖励比例太高，双方的谈判不欢而散。直到全球著名的对冲基金老虎基金的意外介入，僵局才终于被打破。2002年，在2美元左右的价格进入，老虎基金先后控制了新浪、搜狐、网易分别10%的股份，掘得了第一桶金。电子商务则被老虎基金看作是下一个投资方向，于是找一家研究机构遴选出了5家企业，最终老虎基金投了其中4家，携程、艺龙、当当、卓越，唯一没有投的是阿里巴巴。在老虎基金纽约总部，俞渝最关心的问题是，&我和股东有这样的矛盾，你能不能帮我解决?&在老虎基金的斡旋下，激烈的利益交锋和一次次不欢而散的电话会谈之后，3家首轮投资方同意接受老虎基金的投资，并由老虎基金出面，向老股东买走了一些股份，再送给管理团队。当当则被估值7000万美元，老虎基金投资1100万美元，老股东退出，IDG套现350万美元，获利3倍以上。至此，当当管理团队的控股比例上升到了59.5%，完成了对公司的绝对控制。接着，手握控股权的俞渝和李国庆让一场近在咫尺的收购化为泡影。2003年底，作为竞争对手的当当和卓越同时成为了亚马逊的收购目标。&决定结果的不是价格，而是控制权。&俞渝说。当当网提出的方案是亚马逊可以成为战略投资人，占到25%～30%的股份，或者以一种递进的方式控股。而亚马逊的方案最少是70%，最好100%。&在华尔街，我看过太多失败的收购案。一旦不成功，亚马逊不过多一次失败的投资，但是当当就没有了。我无法接受这样的事。&俞渝说。没有听从投资人的建议，俞渝和李国庆做出了最后的决定。2004年9月，亚马逊以7500万美元的价格收购卓越网()，后者成为亚马逊的第7个全球站点。据说卓越的投资人雷军曾经大醉三天以示庆祝。而李国庆对前来采访的记者说：&我不看好这起收购。&
李国庆夫妇强于战术，却疏于战略整整四年过去了，卓越亚马逊并没有像雅虎中国、eBay易趣、谷歌中国等一样，被他们的本土对手牢牢压在身下。他们在度过了最初的&土洋不适&之后，开始展现出系统性优势。2008年，卓越亚马逊主动发起的&免费送货&战役更是首次将竞争的主动权从当当手中夺走。卓越亚马逊在B2C电子商务市场的份额也首次超过了当当。
&在执行力上，俞渝和李国庆搭档在中国的企业家里面首屈一指，但是他们强于战术，却疏于战略。&一位曾经的当当投资人对这个夫妻档如此评价。与外界猜测不同，出身华尔街的俞渝在做当当网之前对于风险投资了解甚少。&我所在的是一个很专、很窄的领域，跟现在的PE、投资两个概念。那更多是战略投资人去扩大自己规模的时候，像收购一些公司，我去想办法帮他设计这个结构，如何发行债券等。&俞渝说。一名石油客户给俞渝的评价是从来不能在油田找到利润，却能在铅笔间上找到利润。在她眼中，几乎所有的同业都存在着致命的问题。她不看好京东商城，因为这是一个无法长期做下去的生意，&平进平出，做生意再低也要有一个利润&。她不看好红孩子，一袋尿布从北京运到大连没有成本优势，解决办法只能是在各地不停成立分公司，修建分库房。&Vancl?它的问题很严重。麦考林?顾备春是个非常好的CEO，但他们为什么要建实体店呢?&如果放在传统行业，当当的做法绝对可以冠以&稳健&的称号。但互联网的本质是变化。如果马化腾仅仅满足于做一个IM软件的统治者，那么腾讯会成为今天中国市值最大的互联网公司吗?如果马云不做淘宝和支付宝，如果百度不做贴吧、知道、MP3，如果盛大只运营《传奇》游戏，它们还是今天的它们吗?这是一个有些难堪的问题，但俞渝的回答依然滴水不漏：&我很满意当当的发展进度。目前，当当网已经聚集了一大群忠实的用户，他们在这里享受到了图书带给他们的乐趣，这让我很欣慰。&&我们不缺钱，第三轮融资的钱现在还放在银行，我发愁的是选什么理财产品。&&我们没有上市计划，目前内部股的流通变现已经在做了。&&下一个十年，当当还会坚持现在的模式，只是产品更加丰富。& 守成的心态溢于言表。亚马逊公司CEO贝佐斯说过：&在企业里，逻辑本身都会让人困惑。&在2000年的一次演讲中，一个投资者曾问他：&你能告诉我，我拥有的你们的股票到底是什么吗?&贝佐斯的回答令人惊讶：&你所拥有的是一个电子商务的孵化器，可以比世界上任何一个公司更便宜和更快地启动你的电子商务。&那么，你能看到全球最大的中文网上书店的未来吗?
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“大姨妈”将带来亿万美元的创业机会？
技术已经进入了其从未接触的领域，尤其是女性内衣。
Thinx是一家改良女性内衣的新创公司。内衣并不是VentureBeat或者技术界会经常讨论的话题，但是那里的女性读者知道，内衣的确有许多提升空间。Thinx的女性创始人正在运用特殊技术、已积累的创业经验和创新的商业模式，制造一条更好的内裤。
&在过去的2000年里，经期一直是一个禁忌话题，但是小麻烦却一直不断。&联合创始人Miki Agrawal说。&无论你是谁，无论在何地，这都是一个真正的问题。&如果你是像我妹妹一样在手术期间来了&大姨妈&的医生;或者像我以前一样在股票交易大厅工作时遇到了&大姨妈&;或者你是发展中国家一个因&大姨妈&到访而不能上学的女孩，这都是需要解决的问题。我们在做一个为全世界女性着想的产品。
每个人都要穿内裤
创立Thinx的灵感来源于Agrawal、她的双胞胎妹妹Radha和闺蜜Antonia Saint Dunbar到非洲和印度的一次旅行。她们了解到，卫生巾和卫生棉条在发展中国家很难买到和处理。数百万女性在&尴尬期&内不得不错过工作或学习。这在全世界都是一个普遍的问题，然而在这个领域内却鲜有创新产品。
三人历时3年打造出最终的女性内裤。Thinx的产品防漏、抗污、抗菌、排汗，采用耐久、高质的材料制成，而且美观。获得专利的&四倍干爽透气技术&包含排汗层、吸收层和防漏层。
Thinx每卖出一条内裤，该公司将为非洲妇女资助7条可清洗、重复使用的卫生衬垫。
不浪费，不愁缺
除了帮助女孩们在特殊时期继续学习和工作，Thinx也在寻求减少环境污染。Agrawal说，女性在一生中平均要使用17000个棉条和护垫，这对生产和处理都造成浪费。
Thinx认为，这不仅有益于全球环境，对美国妇女也有巨大价值。
&我们想成为最好的产品，我们要确保产品美观、舒适、用后不被丢弃，&她说。&我们的产品将保护您不再为经期担心。我们设定了很高的目标，这需要很大的决心来实现。&
也是由于运气和偶然。在飞往一个瑜伽度假地的飞机上，Saint Dunbar偶然遇到了一个对此感兴趣的服装生产商。后来在Summit Series的巡回展览上，Agrawal遇到了Zappos的CEO Tony Hsieh，他对她的健康披萨店表示出兴趣，希望能引进到拉斯维加斯。Miki利用这个机会向他讲述了Thinx，Hsieh说他愿意让自己的营销团队加入。
塑身内衣公司SPANX的成功证明，妇女的内衣是一个可行的商业机会。当SPANX的创始人Sara Blakely首次提出自己的想法时，被无数次拒绝，现在却成为了亿万富翁。这个想法可能看上去很疯狂，但在许多方面，它是世界上最自然不过的事。女人都想要合体的内衣，她们愿意为此掏钱。然而，Agrawal想知道，人们是否愿意如此公开地谈论经期。商店是否想把这个产品放上货架?女人是否愿意放弃传统的&内裤&&护垫&&棉条&三位一体的保护措施?如何推广一个解决敏感问题的产品?从各方面来说，建立一个有关敏感话题的企业是有风险的。
Thinx正在Kickstarter开展一项活动，目标是筹集5万美元来启动生产和分销。第一批产品有四种款式：低腰裤、迷你裤、塑身裤，以及由NAVEN设计的限量版内裤。颜色有黑色和裸色，零售价分别为26美元、34美元、68美元和89美元。
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聚美乐蜂之战——化妆品垂直电商的格局已定？
业内人士认为，聚美与乐蜂能在垂直领域中脱颖而出，主要得益于两家公司的资源与反应速度。电商作为零售业的一种，对渠道的依赖性非常强，对于聚美和乐蜂来说，当销售上升到一定规模时，对其整个供应链的考验非常大，这方面两家公司都应对自如。同时，李静运用自己的名人资源，陈欧也为自己代言，二者将营销做得风生水起。尽管聚美乐蜂两家公司一直火药味十足，颇有较劲的意味，但有业内人士认为，化妆品垂直电商格局已定，平台之争已无悬念。乐蜂作为平台，其销售额其实只是聚美的四到五分之一。两家作为平台的差异度其实并不高，甚至产品也大都相似，平台商可以较量的也无非是服务、物流和价格等等，只要知名度大，成功吸引消费者即可。在平台之争中，聚美显然已经具有压倒性优势。有消息称，聚美作为第三方销售平台，对于某些名品的销售提成甚至已经超过唯品会，而唯品会是一个十亿美元的公司，聚美的估值显然不止于此，目前业内对于聚美的估值已经达到20亿，而乐蜂更像一个自品牌。乐蜂的优势在于&静佳&等自有品牌的经营，类似乐蜂打法的平台会有很多家存活下来。如果平台之争继续，乐蜂未来不排除老老实实回归品牌经营的可能，自有品牌的未来也一样有很多种玩法。甚至有人打了比方，聚美和乐蜂更像是京东和当当，尽管打得厉害，但当当最终不得不选择到天猫开店。乐蜂虽然也是平台，但其平台优势远不如自有品牌优势，乐蜂聪明的话也该多去平台开店。2012年，李静在接受创业家杂志专访时曾表示，品牌要拿小火炖，但平台之争中，快才是王道。也有人认为，化妆品垂直电商格局未定，因为更大的平台竞争还在继续。等京东，淘宝等大平台打出结果后才轮到它们论资排辈。唯有市场大，需求多，用户量才会大，垂直电商才有出路。未来垂直电商可能更该担心的是如何从京东淘宝口中抢食，养活自己。垂直领域看似总有更多细分领域可以切入，即便是标准竞争也总会有差异化。但如果说聚美与乐蜂之间已经有了五倍以上的量级差，那么行业排名第三第四的平台则更不具备存活的价值。如同许晓辉卖掉初刻，凡客步履维艰一样，不论是服装行业还是化妆品行业，产品第二的平台都没有存活意义。
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如何把一个苹果卖到100万
（看完本文你敢不敢回帖挑战一下：如果你有很多很多这样的苹果，比如你有一个100亩的果园，你应该怎么卖？你能不能把你的果园卖到100亿？如果你能想到，相信你一定有能力让你的产品价值 飙升起来）
& & &在第一次公共关系课上，老师阿董给同学们拿出一个苹果说，这个苹果是早上在家门口的市场上买来的，大约0.5元钱，如果不考虑客观条件，给大家5分钟的时间，依靠自己的智慧，来为它增值，卖到一百万元。有什么办法么？一个苹果，卖到一百万，您想钱想疯了吧？老师的话音刚落，坐在最后一排的胖子扯出一嗓子，全班哄堂大笑。要是一个苹果卖到一百万，傻子还来上课啊！不知谁又一嗓子，全班炸了锅。老师并不说话，只是微笑着看着大家，过了大约有一两分钟的样子，又把苹果举了举，我想把他卖到5元钱，你们有没有办法？这个好办，加一个漂亮的包装，苹果上印上金猪贺岁，应该能卖出去！有人提议。大家点了点头，那我们有没有什么办法把这个苹果卖到10元或者20元钱？把它拿到一家高档的大酒店，榨成苹果汁，别说20元，30元也可以卖得到。怎么样，苹果已经可卖到30元了，接着来，接着来，我们把它卖到一百元！班里一下子陷入了沉默，大家瞪着眼看着老师，老师举着苹果在我们面前晃来晃去。有了，找李宇春在苹果上签个名字，别说100块，1000块都有人买， 这个同学的主意怎么样，会不会有人买？会的，很多同学都在点头。在大饭店里做成水果沙拉或者拼盘，也可以卖到100元，又有人喊道。不错，做成水果拼盘或者沙拉可以卖到一百元，找李宇春签个名差不多可以卖到1000元。看看，这个苹果现在已经至1000元了。那我想把他卖到一万元，该怎么办？老师得寸进尺。放到神六上，上天走一圈，保您能整到一万元！不错，这同学的主意不错，只是神六已经下来了，如果把我的苹果能放到神七上，你们说，一万元，我卖不卖？不卖！看来一万元已经不成问题了。我想把它卖到6.6万元。有没有办法？这次不用你们想了，我来给大家读则新闻。据法制晚报 日报道，北京奥运推荐果品评选性苹果专场首次举行，昌平崔村镇真顺果园张国福的宫藤红富士摘得&奥运苹果&果王桂冠。该&奥运苹果&果王6.6万元天价拍出。看看，如果我的苹果能获得这个称号，并且拿去拍卖，是不是可以卖到6.6元？同学们，不怕做不到，就怕想不到。继续想，我想把他卖到十万元，有没有办法？老师举了举苹果。云南有一种植物叫红豆杉，据说含有治疗癌症成份，用红豆杉的木头雕刻的水杯可以卖到4、5百元一个，我是说，如果这个苹果有这个功能，比如说吃一个苹果，癌症就可以治好，那肯定10万元有人买的。那当然，别说10万，100万、1000万有人买！同桌跟着附和。阿董朝这个女生伸了伸苹果，很好！挖掘苹果的功能。哈哈，我这个苹果被忽悠到了一千万！再想想，还有没有办法？梁山伯与祝英台的定情物，刚刚在考古的墓穴里发现！砸住牛顿的头的那棵苹果树死前最后结的唯一的苹果，肯定能够买到10万的。温总理到美国访问，小布什在他的农庄里亲手摘给总理的苹果，被拿到抗震救灾晚会上拍卖，最好是中央电视台一套直播，还能卖到一千万的。大家七嘴八舌在议论，课堂一下子活跃起来，似乎每个人都有很多这样的点子。一个苹果能不能买到一百万？能！不仅能，而且还有可能买到一千万甚至更多。看来，这并不是件很难的事。这需要策划。这不是赵本山和宋丹丹演的小品公鸡下蛋的事吗？班里哄堂大笑。我们现在举行一个小型的拍卖会，来拍卖这个苹果。请大家注意，这是真的拍卖，就是说，你喊了价你是要掏钱的，请大家慎重考虑。这个苹果是老师亲自挑选的，是第一节公共关系课上的教具，阿董加重了第一节公共关系课的语气，在这一节课上，理论上这个苹果曾经被卖到一千万元，现在开始拍卖，起价1元人民币。2元、3元、5元、10元，12元、14元......大家轮番抬价，一会给炒到了55元，我出100元，一个女孩站了起来，100元，疯了吧，同桌拍了拍我的肩膀。八成是献媚，130，驴子立刻反击。 只剩他两个人在叫价，互不相让。一直到最后，驴子叫到330元时，静子不再吭声，脸气得通红。阿董问驴子后悔不后悔，驴子说，不后悔，阿董说，那你掏钱吧！驴子爽快地掏出了330元，老师毫不客气地接过来，朝大家举了举，装进了口袋。晚上驴子又花了一百多请宿舍的客，大家都笑他买了个金苹果时，驴子神秘的一笑，这给阿董印象多深啊，这课的成绩没问题了！如果因此要拿到了一等奖学金，你说这个苹果值多少钱？一等和二等可是差了一千多啊！你说值不值？公开行贿老师！大家于是起哄要分了他的金苹果，驴子哈哈一笑，这可不成，这个金苹果还有用途，要送给女朋友，再讨讨她的欢心！这头驴子可真不笨啊。当然这是后话。
给产品增值的办法如何给产品增值呢？他在黑板上写下了这样几行：第一、包装产品，使产品看起来更漂亮。比如给苹果包装，包括在苹果上印字，加包装纸或者包装盒。第二、深加工。比如把苹果榨成汁，或者做成拼盘或沙拉。第三、增加产品的功能。比如苹果可以治病或者美容。第四、增加产品的文化内涵。比如请李宇春签名、和牛顿拉扯起来，和梁山伯、祝英台联系起来、和爱情联系起来。第五、借力。借名人之力、借拍卖之力、借事件（如救灾）之力。苹果增值事小，但能折射一个人的商业智慧和赚钱意识。有了这种智慧和意识，什么都敢卖，卖什么都敢赚钱。我给大家找个新闻看看。外星人有没有？至少没有人见过吧！但我要说，有公司在利用和外星人通话赚钱，你信不信？&据报道，从日开始，美国一家公司就推出了一项拨打&星际电话&的服务，有兴趣的人只要拨打1-900-226-0300这个号码，据称就能向外星人进行呼叫。据了解，该公司将拨打电话者的声音以一个直径3.5米宽的抛物线碟形天线传播到遥远的外太空中。拨打&星际电话&每分钟的收费标准为3.99美元。到目前为止，已有数千名天文爱好者通过拨打&星际电话&向外太空进行过呼叫，平均每个电话的时间长度大约为3分钟。但没有一个&星际电话&拨打者如愿收到过&外星人&的回应。&据路斯格斯大学研究人员克里斯多弗&罗斯称，&星际电话&能够联系上外星文明的可能性微乎其微。据他称，&星际电话&的声音信号只能保证在2光年距离内接收清楚，可距地球最近的太阳系外恒星在超过4光年的区域。大家别不信，这是中国新闻网06年9月8号报道的。&这是在利用人们的好奇心在赚钱！&大家看到了，好奇心是可以卖的。和公园里圈个棚子买票看人鱼姑娘是一样的道理。阿董接着讲。&其实，不但好奇心是可以卖的，很多人们想不到的东西都是可以卖的。&月球是可以卖的。美国的丹尼斯&霍普出售月球土地，这可就真的令人瞠目结舌了。霍普以每英亩１９．９９美元的价格廉价出售土地，而且还有房产证书，据说有几百万人找到霍普购买了大片土地，其中包括美国前总统里根、卡特，著名影星汤姆&克鲁斯、哈里森&福特、约翰&特拉沃尔塔、埃迪&墨菲和一些不愿透露姓名的王室成员&&&空气是可以卖的，不是有人在卖世界杯赛场上的空气吗？德国世界杯的草坪不是也被切成一块一块的卖掉？&垃圾是可以卖的，不是指你家里的废品啊，那当然也是啊！美国某一个城市自由女神像被拆掉，市政府为几万美元的垃圾清运费而苦恼，有一个家伙找到市政府，交给我吧，你不用出这个钱，他把自由女神像的眉毛、眼睛、鼻子、手指等零件全拆开了卖，居然买了250万美元，这家伙就是后来是洛杉矶奥运会赢利的主。&我们国家有一个公务员，在国庆五十大典前夕到天安门广场游玩，看到有很多更换下来的旧地转，就找到天安门管委会，这些垃圾清运费我出了，只是你们得给我出个证明，管委会的人求之不得，给你个章自己盖吧！他把每块砖编上号，配以天安门广场的证书，有盒子装起来，开始以每块1999元的价格向全国中小学销售。你说能销售出去吗？能的！城市的中小学不好办，但农村的中小学可有人买，因为他们没有去过天安门，能让自己的学生踩着天安门的转升旗，也是很自豪的事情啊！
第二次课时，阿董又拿出一个苹果，全班哄堂大笑。又要拍卖苹果？这家伙吃到甜头啦。阿董说，你们以为我又要卖啊，这个苹果是上次一块买的，不卖了，自己吃的。说着，就咬了一大口，嘴里嘟囔着好吃！好吃！然后对大家说，我花5毛钱是为了吃的，但那位同学花了300多是不是为了吃的？那位同学说说。驴子有些不好意思了。我想肯定不是为了吃的，300元可以买上几百斤。那他是为了什么呢？这个同学不说算了，这是他的隐私。但如果我们能够真正弄懂它的原因，那我们的销售就成了。有一点是肯定的，这个苹果能够满足他的某种需要，但不是吃。其实大家想想看，我们买房子，是为了住，但更是为了买一个家，买家的温馨、自由。我们买绿色食品是为了吃，但更是为了买健康。我们买美容产品是为了护肤，但更是为了买美丽、青春。我们买保健产品，是为了买健康。我们买服装是为了保暖，但更是为了形象和自信。就是说，我们买任何一件产品，更多买的是它的文化、理念、心情甚至感觉。如果我们弄清楚这点，销售就好办了。就是说，文化、理念、观念、信心、健康、美丽、感觉等等都是可以销售的，就看你能不能把你的卖点和人们的需求点结合起来。顺便说一下，那个苹果所卖到300多元，我是不会独吞的，就算是这个同学为我们的公共关系课的捐款，在适当的时候为大家花出去。好，有几个人带头鼓掌。健康、温暖、自信、真情、心情、感情、美丽、爱情能卖多少钱？不是有句话说得好，黄金有价情无价啊？如果是这些东西，多少价钱算高？如果我们卖的不是苹果，而是自信、荣誉？如果我们卖的不是衣服，而是信心、面子？如果我们卖的不是护肤品，而是漂亮、美丽、青春？如果我们卖的不是房子，而是家，是温暖、温馨、归属感？如果我们卖的是快乐、是好奇、是幸福、是和睦？你能说多少钱算贵呢？问题在于很多人只是在卖产品，不是在卖产品里面所包含的文化、观念、感情、感觉、心情等等这些东西，所以能能说他们会销售吗？或者他们也想买这些东西，但他们并没有找到满足人们这些需要的条件！销售的精髓在于满足人们的深层次的需求，而不是表面的需求！好了，&我的问题在于，如果我有很多很多这样的苹果，比如我有一个100亩的果园，我怎样才能把它卖到几个亿甚至几百亿？
中国连锁便利店之王——美宜佳
来源：& &作者：和阳（创业家杂志记者）中国最大的便利店系统是哪一家?7-11?在哪里?北上广深?都不是。它叫美宜佳，在东莞。公开数据显示，东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司(下称美宜佳)的门店数比上海农工商便利集团(拥有好德、可的)和7-11(内地)的总和还要多出近千家，是中国最大的便利店系统。消费者的便捷性需求是便利店这种业态的生存根基，因为淘宝永远无法满足你半夜走在路上口渴时的需求。美宜佳避开7-11等品牌聚集的闹市区，多选择居民区、工业区甚至城乡结合部等租金低廉的地方开店。截至2012年年底，美宜佳门店总数超过了4600家。平均下来，美宜佳将每年新增数百家门店的速度保持了15年。
　一个工业区能开家乐福吗开店的人叫叶志坚，美宜佳母公司东莞市糖酒集团的董事长。他生于1951年，个头不高，国字脸，一脸和蔼的笑容被下属解读为&极具服务意识，没有政府官员作派&。叶曾任东莞市商业局副局长，将雀巢等跨国消费巨头&招&到东莞。1989年进入东莞市的国有企业任职，以商业嗅觉敏锐著称。据说，&以前东莞市商业局下辖十大国企，现在除了政府保护下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集团(2000年转为私企)越做越大&。当地同行称叶为东莞零售业教父。东莞市便利店行业的第二名和第三名均出自糖酒集团，他们一位曾是叶志坚的文字秘书，一位曾是美宜佳的员工兼第一代美宜佳店主。他们互不服气，但都说：我只服美宜佳，我们都应该感谢美宜佳。他们表示：&东莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血统，要不直接从美宜佳出来，要不在受美宜佳影响的公司做过。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。&1997年美宜佳创立时，叶还没那么潇洒。那两年他颇感压力。营业面积在10000平方米左右的沃尔玛和家乐福要落户东莞，而占据糖酒集团一半营业额的美佳超市只有300-500平方米大小&它无法提供一站式购物体验。若与1992进入中国、大小为100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品种类又显得过多。国内超市的未来必须二择其一。东莞糖酒集团相信东莞会是便利店生存的土壤。中国北方的冬天过于严寒，晚上八九点钟时行人已大多蜷缩在家中。作为营业时间最起码16小时的临街店铺，便利店需要夜行人群的消费额以分担房租。东莞位于亚热带，12月还可以穿短袖。东莞是国内大中城市中本地人口占比最低的城市，这里的外地打工人口占总人口比重长期保持在90%以上。单身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消费的需求，也有能力消费。也不能在南方挑选过于发达的城市，因为上海、广州的临街店铺房租动辄数万元;2003年东莞桑园工业园临街店铺房租为1500元，2012年时也不过约2500元。太穷的城市也不合适。否则消费者购买一瓶饮料时，会计较便利店与超市之间1元钱左右的价差。东莞是广东省第三富庶的城市。或许最适合便利店业态发展的环境因素是，20世纪90年代初上万家港台商人投资的工厂，将东莞分割成一镇一产业、一镇一中心的地理格局。在东莞，市中心的房价并非东莞市最高，房价最高的行政区域又并非交通中心。没有严格意义上的市中心意味着适合大型百货、超市生长的商圈屈指可数。&一个工业区能开家乐福吗?开不了。但是这些人又有消费需求，那就开小店。&东莞市一家便利店公司的创始人对《创业家》说，但具体在哪儿开店、卖什么、如何宣传，糖酒集团在1997年并不清楚。那一年在东莞市南城区莞太路附近有一间美宜佳直营店堪称失败的典型。它身处数万人的工业区，却在货架上陈列30多块的玉兰油面霜。5个员工不是看电视就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流却稀少得被称为山洞。该店一天的营业额只有1000元，开张没几个月就濒临倒闭。当时在糖酒集团负责美宜佳营销策划事宜的周星轲决定接盘。他交了3万元押金，还承诺每月上缴7000元净利润。周相信人流会是生意的根基。&我买了两个大音箱放在门口，每天都给打工的放流行歌曲：《知心爱人》、《你在他乡还好吗》、《999朵玫瑰》、《无言的结局》。我去批发市场找打工妹、打工仔感兴趣的麻辣小吃。还定期抽奖，来我这里买够10块钱给你张奖票。当顾客认可我们后，我又把商品结构变成高毛利的，比如保健品。这么着，夏天接盘，国庆节当日(营收)我就做到了1万多元，大年三十那天，我做到了2万元。平时每天的营业额接近5000元。我拎着几百块的绿皮人头马去还之前欠别人的1万块钱。&
　1/4的门店退出了美宜佳1997年时，糖酒集团还不能确定美宜佳该选择何种成长路径。以直营店的形式扩张，一个店得新增5位国企员工，管理成本太高;以特许加盟形式扩张则无须担忧一次性投入的15万-20万元 (其中1万元的加盟费，每月再缴1000元管理费，装修由加盟商出钱美宜佳负责)开店成本和人工，而且加盟商经营的是自己的事业，美宜佳相信他们会更用心和节约，不至于大白天坐在店铺里打瞌睡。对东莞人乃至广东人而言，加盟美宜佳无疑是一个投资的好出口。即便是在东莞的打工族也能积累下一笔小财富，1998年加盟美宜佳这是个不能挣大钱但是可以居家过日子的小生意。美宜佳副总经理周振兴认为这时人宁做鸡头不做凤尾的心理开始出现，&找个舒服、赚钱、不看人家脸色的工作好难，不如自己创业做小老板。而且，中国的投资渠道少啊，那搞什么呢?开个美宜佳。我们很少做广告，开好一个店就会有口碑相传。&糖酒集团决定以特许加盟为主，由周星轲(周自称是美宜佳营销策略的最初设计人)介绍复制店面的营销经验。1999年，美宜佳门店数变成99家;2001年，美宜佳扩张至221家。这个数字被天福便利店创始人欧阳华金视为便利店公司的门槛。&做到200间店，你没有采购、配送、信息系统的话，你多开两个店，可能就得关两个店&。加盟商若自行采购，折冲油价、时间、人力后，与统一采购所耗的成本相差无几。若将采购、配送统一交由美宜佳总部承担，店主需要负责的就简单得多：在美宜佳选择种商品和清洁店面。1998年糖酒集团的采购、配送能力相对薄弱，尽管了解统一采购和配送的必要性，但并未严格执行。年，美佳超市、品牌供货商、批发市场成为美宜佳便利店采购来源。配货在相当程度由加盟商自行解决，周星轲开自己的轿车拉货。2000年，美宜佳成为糖酒集团的二级子公司时，周振兴已经感受到分散配货和采购的弊端，&消费者投诉你的商品质量有问题&。这样的负面评价显然会影响所有门店。美宜佳决心整顿管理系统：每家门店得写向总部采购不低于某数字的保证书。
这个要求是美宜佳原有的沟通系统无法承载的。成立之初，总部与门店之间的沟通得经过三四个层级，而且容易出错。比如报货，过去的流程是门店将报货单传真给总部，但双方常为传真而来的字迹清晰与否扯皮。美宜佳副总经理周振兴说。&明明只要7个，你给我9个，或者给你6个，还少1个。&而总部对各门店的财务、运营状况更是知之甚少。糖酒集团想到了POS系统。美国人发明的POS机外形与收银机无异，不同之处在于其背后的通信网络和数据处理中心。在7-11日本创始人铃木敏文看来，&POS系统对销售数据的详细搜集和对销售情况的掌握到了令人生畏的地步&&可以清楚地知道什么商品在什么时间段卖掉了多少件卖给什么样的顾客。&2000年年底，经零售专家顾建国介绍，美宜佳高管前往上海参观了可的便利店。在那里他们见识了POS系统。周振兴没见到铃木敏文描述的场景，但对可的&就靠POS系统完成了门店与总部间的统一采购、配送&印象深刻。显然，它同样可以解决美宜佳总部与门店之间的衔接需求。而且糖酒集团认为美宜佳更换设备完成店铺的信息化改造事关全局：数据挖掘可以指引商品结构的调整，还可以增加充值、水电、交通卡等吸引人气的便利服务项目，未来能赚更多的钱，POS系统不是收银机，而是数据分析器。但统一采购的强硬口吻已经惹恼了加盟店主们。美宜佳希望他们买1万多元的POS机，而不是3000元的收银机。绝大多数加盟商不赞成更新设备。周星轲当时是美宜佳最大的加盟商，拥有7家便利店。他也做好撤出准备：门店租期到位后不再续签，也不再开设新的加盟店。美宜佳仍然要求强行更替设备，周振兴回忆说：&公司领导认为必须走出这一步&。最后的结果是，1/4的门店集体退出美宜佳。这些门店之后另行成立嘉和便利店公司，它沿用了美宜佳此前的松散管理。今天，在东莞街头已很难见到嘉和便利店。周星轲现在认为，&美宜佳的决定是很对的&&其实我们也走过这个(无POS系统)弯路&。当时他倒颇为感伤，作为经常向公司提意见的职业经理人，他认为国有体制忽视了他。2002年，有人找到周星轲要求加盟，他顺势成立了自己的公司，即今天的广东省第三大便利店公司上好便利店。事实上，当时糖酒集团的国企改制已经进入了尾声。2003年，东莞市糖酒集团有限公司工会委员会成为大股东。国资在接下来的10年内逐步蜕化，截至2012年管理层持有的股份合计已经超过50%。糖酒集团则持有美宜佳62%的股份。这个过程中很难不经历人才流失的环节。2000年时已经由叶志坚秘书转任美宜佳总经理助理兼管理部经理的欧阳华金决定离开。他在糖酒集团负责过代理、贸易等业务后，自认为其外地人的身份很难继续高升，又因为&美宜佳的赚钱效应，开始的时候加盟商都赚到钱，&2004年，他成立了今天为广东省第二大便利店公司的天福便利店。糖酒集团并不理会，继续完善美宜佳作为投资创业平台所需要提供的关键服务：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司时捷物流承担起美宜佳的物流任务。随后美宜佳又兴建两万平方米大小的仓库。到2012年，时捷物流每天都有几百辆货车为店铺配送货品(美宜佳门店为两天配送一次)。随着支持系统的逐步完善，2003年年底美宜佳开始向广东省其他城市复制自己在东莞的发展策略。与之相比，天福便利店这两年才开始完善它的POS系统，增加能招徕顾客的手机充值等便民服务，而上好便利店据说至今未实现统一配送。不过，这些美宜佳的隔代公司倒是认命。他们觉得，你创始人商业敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代价将公司扭上发展的正轨。赶不上。周星轲说，美宜佳怎么都不愿意离开广东省，那我们不能重复这个定位，我们就走出广东省。欧阳华金则采取跟随战略，&我们不期待超过美宜佳，跟着美宜佳屁股就可以了。&天福便利店的加盟费、管理费均为美宜佳的一半。
　　失败的电子商务试水2007年美宜佳在珠三角已渐成密布之势，其统一采购、配送、POS系统初见大成。2010年，淘宝网找上门来，希望与门店数超过2000家的美宜佳商量&电子商务的最后一公里怎么做?&这时，美宜佳才开始思考电子商务与自身的关系。&我们的门店遍布广东省，这是最大的资源，每天有150万消费者光顾我们的门店。但我们怎么为消费者提供更多的商品和服务，让消费者网上购物，上门店取货?&百思不得其解。美宜佳决定先建立一个网站，在网络上卖货。2010年10月份，美宜佳生活馆上线，美宜佳期待它&涉及居民生活的都可以尝试着去做，一个美宜佳店就是大卖场&。一直观察美宜佳的欧阳华金认为让消费者上门店取货的思路错了：消费者既然从电脑下单，就不愿意去门店去提货。如果人不在，可以让门店帮忙收一下，但我人在家里下单，就是等着送货上门。网上消费的人，就是不想出门那种人。最大的阻力来自店主。2011年6月，美宜佳期望门店帮它贴宣传海报、逢人即推荐生活馆，被加盟商拒绝。&店里有的商品，生活馆里都有。我卖20块钱，在网店里卖18块。你叫我们怎么给你推&。东莞中塘镇的加盟商陈细根说。陈在3个月内通过电子商务卖了几千块，不足他店面一天的日营业额。而他竟然获得美宜佳电子商务推广的奖项，其他门店的推广效果可想而知。门店抗议过大，3个月后，美宜佳生活馆又转型为团购，但在陈细根看来毛病同样很大。&团购的商品都是家庭用品之类，洗衣液卖得很便宜，但谁去买?你叫二十几岁的人去团购这个吗?家庭妇女才会买，但在东莞四十岁左右的妇女可能不会上网。&团购对陈的门店没有发生任何影响。由于试运行效果欠佳，2012年夏天开始，生活馆的网站暂停服务。陈细根觉得美宜佳试水电子商务没错，但目前的经验是，它瞄准的客户群不会上网，会上网的客户群却跟加盟商门店的商品结构类似。这让美宜佳感到头痛。&触网有个很艰难的过程，前无古人，后无来者。未来我们商品的选择跟线下会是两回事。但究竟该卖什么?商品选出来后，营销模式也应该不同，怎么去宣传?&周振兴说。他只能安慰自己，&没关系，这么大个门店系统，我怕什么?慢慢来。&
广东连锁零售体系广东是中国轻工业消费品的生产制造中心，企业从传统的制造业要往市场走，要控制终端，用连锁经营的方式，确实比较有效，比委托给各地的代理商，甚至卖给家乐福等大的商场，几个月拿不到货款要有利。有些企业实力不足，只能自己做旗舰店、直营店打造形象，通过加盟店的方式扩大市场，改变了原来的产销、批发模式。另外，广东的购买力占全国12%，深圳、佛山、广州市场加起来都超过北京和上海的市场。广东人有钱，钱需要有投资出口，放银行是一种方式，买股票也是一种方式，买商铺、买房子也是一种方式。投资一个成熟的特许加盟的项目，和投资其他的金融产品是一样的。
如何在工业区开超市？
&1.先调查一下你附近工厂都用什么银行卡发工资。然后想方设法弄一个这个银行的ATM过来，就放你店门口，别和银行收费，最好多弄几台。
2.增加现制饮料奶茶刨冰、炸鸡、修手机的摊位，而且要确保你的摊位有竞争力。
3.玩命进香烟，多找点渠道，用自己的中华进货量换别人的低价香烟，但是别进假烟。
4.做新员工进厂大礼包销售。&锁、脸盆、毛巾、勺什么的&，做个组合套装，稍微让点利，就是你的独家产品。
5.产品多放点便宜又辣的，豆腐干蛋白肉方便面，多晚都有开水冲。
6.饮料一定要冰，问饮料业务员多要几个冰柜，少收人家点电费，啤酒软饮夏天直接摆到外面来。
7.门口弄点椅子给大家坐，垃圾箱。不要赶别人走，勤于打扫。
8.修手机的摊位、卖储存卡的、拷游戏软件的、卖深圳手机卡，要那种打电话特省或者发短信特省的。一个都不能少。
9.弄个无线网，专门给大家蹭网用，每个礼拜换一次密码，消费才告诉你这礼拜的密码，慢就慢吧，反正大家都是蹭的不介意。
10.把摆摊的人都吸引到你门口来，他们卖小吃，你卖饮料。
11.想办法把拉黑车进城的车都招呼到你门口来，把每个拉黑车的电话记一下，最终目标让有人想进城就来你门口坐车。
12.门口不要贴厂商给你的海报。贴你自己的，比如99元硬币换100纸币/找兼职/满88元摸奖/整箱购买优惠，搞个零食销量排行榜也比贴着广告强，如果厂商非要贴，找他要一箱饮料送你。
13.如果你有朋友，可以进点港货，价格会比较有竞争力，东西也不错。你在宝安，应该有优势的，问问汕头的朋友们。
14.学会做点小活动，比如积点送玩具/香烟，比如一次满多少抽奖，比如两瓶8折。
15.不知道门口放个电视每天放电影会怎么样，你可以试试。
下面说点你经营要注意的
&1.店一定要干净，勤于打扫、擦地、搞卫生。
2.店里一定要亮，照度够高(有照度计可计算)。省几十块电钱没意思的，深圳有很多做LED的，用led更省电。
3.每月要分析你们店的利润贡献，什么类多就扩大什么类，什么类少就减少什么类，但是减少要有一个度，确保品类还有，顾客还能买。
4.作为老板每周要亲自接待顾客至少两天，别在店里搞个小电视自己看，和顾客聊聊天。
5.多准备开分店，最好开进人家的厂区垄断。
6.每月一定要盘点，账不能乱。淘宝有盘点机，1000块，很值。
7.店里弄一个小保险柜，固定到地上，收银机里不要留太多钱。做到每天钱要上缴银行，不要自己带回家。
8.要确保你的收银机，从小票单号上看不出来你每天的营业量营业额，有加密的。闷声发大财。
9.压货款，用供应商的钱帮你开分店。
“四好”电商土淘网倒闭：一个概念电商的速生速死
& & 土淘网()，一家名不见经传的创业公司，做特产电商生意，建于2011年9月，乃新兵，于日猝，成了烈士。　　之所以关注这家公司，是想弄明白一个问题："好模式+好市场+好团队+大资金=成功"吗?　　我想起了高中代数，为了求证一个结论，绞尽脑汁拼凑出很多充分条件，每条都自认为很充分，但汇总在一起却不一定得出正确结论。　　看看土淘网的四个条件：　　-好模式　　土淘网曾这样介绍自己的模式：采用时下最新的B2B2C模式，现在多数商城都是先把商品从商家处收集起来，这是B2B，然后在网上把产品卖给消费者，这是B2C，因此从商家到商城再到消费者，中间有很多多余环节，而B2B2C则把B2B与B2C有效结合起来，让商家与消费者直接对话，省去中间麻烦，我们在商品库存、物流运输、售后服务等方面都更加简单、高效。　　从字面理解，B2B2C简直就是完美模式，土淘网用意很明确，希望整合特产货源，让商家在这里开店直接卖给消费者，而自己又省掉了仓储、物流和库存的压力。　　完美极了。　　-好市场　　民以食为天，目前进入流通领域的实体农产品价值总额已超过2万亿，而"特产"涉及干货、坚果、生鲜、果蔬、粮油米面等生活必需品，是农产品中当之无愧的主要市场，足见市场盘面之大。　　电子商务历经10多年发展，最先渗透的是那些标准化产品，化妆品是渗透率最高的类目，高达近17%，其次是服装，接近15%，而农产品则是渗透率最低的类目，不足1%。但随着电子商务的进一步发展和消费模式的升级，农产品渗透率会逐渐提高，每增长1%都将是200多亿的市场，可见市场潜力之大。　　阿里研究中心在《2012年农产品电子商务白皮书》中曾预测，未来2年，农产品的网络交易市场将由2012年的200亿增长至2014年的1000亿，实现5倍的增长，虽然仅仅是个预测，但仍留给我们无限遐想。　　"特产"堆放在一个2万亿的市场里，将是下一个金矿。　　-好团队　　据土淘上线初期的公关稿，土淘网全称深圳市土淘网络技术有限公司，由深圳市龙兴盛五金塑胶有限公司和深圳市凡客有限公司联袂投资创建(凡客真是其股东?)。"徐创新先生是龙兴盛公司的老总，在互联网建设以及网络运营方面有着丰富的经验。他与几位股东不惜重金，投资1000万创建土淘网，从百度、淘宝、等企业挖掘人才，志在打造一支在技术、管理、运营等方面实力过硬的团队。"　　百度人加淘宝人无疑是绝配组合，且不论每个人资历水平如何，团队里有这样的创业基因，也算得上是一支好队伍。　　-大资金　　土淘网注册资本金是800万，据说启动资金备足了上千万，在创业企业中算不上高富帅，但也绝对不是为筹集资金而东奔西跑的屌丝。　　对于初创企业，这已算是不错的起点。　　然而，一年后，日，土淘网在其新浪官方正式宣布"结业"，并于第二天回复原因说"没办法，大股东不给钱"。　　我的第一直觉是"是钱的问题吗?"　　我们流行一句话"只要是钱能办的事儿，那根本不叫个事儿"，反过来理解就是"这事儿不能解决，一定不是钱的事儿"。　　带着这个疑问，我尝试着进行一些思考看看"钱"到底能不能解决他们的事儿。　　思考1："模式"的窘境靠模式吗?　　我曾见过一位台湾商人，在上海投资1600万做"台湾特产网"，有一天我请教他"您打算怎么做这个市场?"，他兴奋的说"我要做O2O，"一边指着网站一边说，"这里有供应商入口，我们会在台湾本地招募供货商，并准备在线下筹建100家实体店，网上下单可以门店自提，很方便。"我承认他在传统领域很牛，否则也不会有现在的成就。他对模式的理解也代表了多数创业者的思路，什么时髦做什么，先从模式入手。　　互联网是最容易创造概念的地方，我发现真正做成功的却很少谈概念，而他们恰恰是概念的创造者。至今有各种眼花缭乱的商业符号，如B2B、B2C、C2C、D2C、F2C、O2O、C2B等。因此，便有人认为马云创造了电子商务模式，把企业黄页搬到网上做成了B2B阿里巴巴，把市集搬到网上做成了C2C淘宝。　　我认为，马云的成功是革命性(或破坏性)的创建了信用体系和支付宝，前者让消费者敢买，后者让消费者敢卖，阿里系的壮大正是得益于这两个核心的内生驱动，前端为消费者负责并聚合信誉，后端为商家负责并凝聚诚信，渐渐形成了无比强大的电子商务生态链。　　马云并不是创造模式的高手，而是创造了一个"敢买敢卖"的网络环境，所谓"模式"仅仅是附属品，而模式背后一定有你迈不过去的门槛儿。　　B2B2C概念仅是"表子"，而缺少"里子"上的，不管土淘网还是水淘网，都根本做不下去。　　你会发现，天猫的事儿不正是土淘想干的吗?土淘目的便是聚集优质的特产供应商在这里自由交易，把天猫里的特产类目独立出来不就是土淘的志向吗?这是在抢天猫的饭碗啊。　　谈何容易。　　天猫要客流有客流，要信誉有信誉，要保障有保障，还提供贷款服务，自家兄弟姐们众多，互相协同。　　你如何说服商家把货物不运到天猫而运到你那片沙漠里去卖?　　你也许会反问"我们也有各类保障体系，只是需要时间积累信誉"，这话10年说可以，10年前的市场真是一片沙漠(蓝海)，建一幢商厦，远远就会望到并趋之若鹜，而今天你身边耸立的都是高楼大厦，你的竞争起点高了，竞争环境变了，不要说是1000万资金，就是后面再加两个"0"也难保有起色。　　思考2："好市场"的窘境　　土特产真的是一个好市场吗?　　淘宝在C2C市场交易份额的占比超过90%，天猫在B2C市场交易份额的占比超过50%，因此淘宝和天猫的市场数据基本代表了现今市场现状，以下关于特产市场的分析主要依据淘宝和天猫的数据。　　窘境一，靠"地域品牌"打天下，缺少优质企业品牌。　　某种特产一定和某个城市有关联，特产卖家都会标榜自己是某地正宗。　　在淘宝里输入关键词"山核桃"，可以搜到81000多个宝贝，有4500多家专营店铺，如果不看评价和销量会很难选择买谁家的，也许你说核桃当属临安的好吃，那把目标缩小到"临安"，同样会搜出1900多家临安核桃店，家家都说自己是"正宗好味道"。　　再拿"大闸蟹"为例，在淘宝售卖大闸蟹的店铺有3600多家，而售卖"阳澄湖大闸蟹"的有2500多家，都是"正宗好味道"。　　搜遍畅销特产，几乎都如此，这个问题的关键是"信任谁?""该如何信任?"，我们的特产多是"地域品牌"而非企业品牌，经营特产的主体多数是中小企业甚至是家庭作坊，让消费者信赖的特产品牌更是凤毛麟角，而这个市场也远没有到竞争品牌的阶段，导致品牌、质量、信誉良莠不齐。　　某业内人士曾和我说"地域品牌"就像公共厕所，谁都可以用，比喻虽不雅观，但却道出了其中问题，好的坏的经营者都用相同的"地域"，会有"一只老鼠坏一锅粥"的窘境。　　窘境二，靠礼品市场打天下，和"原汁原味"渐行渐远。　　有一个有趣的现象，卖特产最火爆的地方是各地火车站、汽车站、高速路休息区和旅游景点，购买者多不是本地人而是城市间的流动人群，而购买来多数也不是自己吃，主要是送给亲朋好友。　　随便一个站台，都是各种琳琅满目的礼盒，每个包装盒上都醒目的印有"某某地方特产"，仔细看生产厂家则各不相同，遍布天南海北。这个特殊的礼赠需求，把特产市场推向了另外一个极端，即靠夸张的包装取胜而非质量本身，"特产"仅是谋求销路的符号，我们生活中有各种这样的礼品。"特产"和其本身应该倡导的"原汁原味"逐渐远去，市场出路越来越窄。　　前文中谈到在淘宝网卖特产的店铺有96000多家，我们把目标缩小到"天猫商城"，搜"特产"店铺仅有2300多家，他们是经过天猫验证的品牌旗舰店或专营店等，相对有质量保障，而这个数量仅占全网的2.5%，可见市场上"为吃而生"的品牌还是凤毛麟角。　　窘境三，不是所有的特产都可以网上售卖。　　提起特产，每个人都想到自己的家乡小吃，但多指某种食物，而非流通商品，比如羊肉泡馍、臭豆腐、羊肉串、肉夹馍、驴肉火烧、　　烤鸭、叫花鸡等，这些食物需要即做即食，很难搬到网上去流通，即使有的搬到网上流通，按照食品安全管理制度也不一定合格。还有些特产并非食品，如景德镇陶瓷、无锡茶具、昆明花卉、遂县碳纤维等，更难和食品放在一起售卖。　　用"特产"概念整合商品流通有些虚无，什么商品都好像是当地特产，仔细琢磨又好像不是。　　再有特产的季节性、地域性、保鲜性等特点，暂不细谈。　　思考3：土淘网的窘境　　现今市场已是细分之争，对于创业型公司稳妥的做法是聚焦某一类行业或某一类客群单点发力，在尝试成功后再丰满理想。　　显然土淘针对以上特产的窘境并没有做出个性化的服务，而是大而全、广而散。　　我们先看怎么入驻土淘网，其介绍入驻流程很简单，提交企业文字资料即可，这种初级认证是淘宝网10多年前的做法，绝对解决不了产品质量和食品安全问题。再看看身边相对成功的食品类电商，比如甫田网、本来生活网、沱沱工社等，均以食品安全为己任，所有货源均到当地调查、试吃后才推荐给消费者，这种对货源负责态度应该值得借鉴。针对窘境一的乱象，不分档次、层次的统包统揽，会把自己导向一个普通的贩货平台，而现在市场并不需要这样的平台。　　说到窘境二，土淘网难道也想做礼品市场?果然，在土淘的导航中确实有"礼品"分类，能猜到土淘的逻辑是"只要和特产有关，什么都可以做"，这是一个典型的大而全思维，你是否会考虑到"买礼品的人和自己买来吃的人不是同一个人"，礼品和零售是两个市场，卖点不同，销售途径更不同。厦门有个伴手礼网，主营厦门、台湾等地特产，已深耕数年，不仅有强势的货源更在线下布局，主攻送礼人群，类似的地方性企业有很多，你拿什么竞争?　　窘境三的问题土淘网也做了，竟然在卖工艺品，都是艺术类的瓶瓶罐罐，可以想象到土淘的最终局面就是一个无所不有的杂货铺子。　　别忘了，你还没客流量。　　思考4：好团队不一定带来好购物体验　　土淘这样描述自己的购物体验：不凡的产品+不凡的平台=完美的购物体验。　　我又想起了中学写作文，找不到主题时，通常会瞎编一堆优美的文字充字数。　　什么是完美的购物体验或用户体验?个人拙见能做到以下10点就够牛了：　　1.进入网站够不够快速　　2.产品够不够抓人眼球　　3.能否很快的找到想要的产品　　4.订单流程是否足够简单、高效　　5.付款方式是否方便、快捷　　6.产品本身和描述是否相符　　7.产品分拣和配送是否足够准确、快速　　8.产品包装是否贴心、安全　　9.订单是否可在线追踪查询　　10.是否有退换货保障　　打造完美的购物体验需要精耕细耘，耕耘是个技术活儿，也是极其繁琐和细致的工作，这个绝对不能玩概念。　　浏览土淘网站，只拿其中一点来探讨，在其网站首页"目录导航"里看到，是以地域来划分产品分类的，分华北、华南、西北、西南等大区，点击进入呈现的是各省市特产，且不说不同地域可能有相同的特产，这种思维是典型的"自我认为"式的惯性认识，起码没做过市场调查或认真分析，实际上消费者对地域划分都很难搞清楚，就更不用提当地特产了，你只需要研究"如何让消费者能很快的找到想吃的东西"便可，比如我能很快的找到山核桃分类，并能看到各家的描述及价格，这就够了。　　后记　　本文绝无贬低土淘网之意，意在顺着土淘网的创业思路深入剖析，挖掘出创业者的思维盲区，找到问题的真正源头，供后来者借鉴参考。　　如今，土淘网页虽能打开，但自官方微博宣布结业至今几无更新，其400客服电话已停，可判断已倒，即使没倒也将死。
一个PE眼中的公司治理
微案例 一个PE眼中的公司治理PE给公司的是让公众更容易看懂的这种规范。
口述 | 深圳市投资管理有限公司董事长&整理 | 及轶嵘我以前是深圳创投协会会长的时候，广田股份的董事长叶远西是中小企业协会的会长，协会和协会之间就有一些交集。一个特别有意思的事情是，中小企业协会很多企业都是我投的，做IPO了，结果他自己的企业没有上市，他就来跟我来谈这事儿。其实当初我没有看上他这个企业，因为我觉得装饰公司不是特别好的一个商业模式。但是对他做完调研以后，我突然发现这家装饰公司有点儿意思。第一个是这个公司的文化很有凝聚力，你会发现很多员工干了超过10年，在深圳这种事情是很少出现的。第二个就是这个公司的业务比较规范，管理得比较到位。第三个就是董事长有特别开放的胸怀，他很容易听进去别人的意见。我们投资广田以后，帮他们做了以下几件事儿。在业务规范上下了一些工夫。以前这个公司有房地产业务，还有挂靠业务，这两块肯定是要砍掉的。这对企业是一个很痛苦的过程，因为砍掉业务就等于砍掉钱。但这就是规范的成本。我跟他讲，要想IPO走公众公司的道路，刚开始这个阵痛是一定要忍受的，所有的规范成本都会得到资本市场的加倍补偿。实际上也是这样的，广田做完这种规范以后，业务增长有目共睹。我们进去的时候才不到4000万利润，2012年前三季度都过了两亿了。其实广田股份得到了更多。在公司治理结构上更加规范。我曾经对董事长说过，我们带不来市场，也带不来业务。但是我们可以给你带来让公众更容易看懂的这种规范。广田股份原来是家族式管理，董事长自己说了算。我们进来以后，帮他把股东会、董事会、经营班子这三层治理结构理得更顺一些、更规范一些。我说做企业不能靠你个人的魅力和威望来管理，还是要靠制度。像广田这样有领袖型领导的公司，最大的好处是执行快，不好的地方是，如果领袖的方向错了，这个公司就会走弯路。我就告诉董事长，虽然这个公司是你说了算，但是要会听取别人的意见，公司战略的制定和实施都必须通过治理结构来完成。我们告诉他股东会怎么开、董事会怎么开、独立董事怎么发挥作用，这个过程中他不好的主意就会得到修正。而不是像有的公司那样，董事长一个人一说，底下就干起来了，干完以后董事会才知道。广田不存在这个问题。财务方面的独立董事是我帮他推荐的，是一位业内比较知名的教授，当过很多上市公司的独董。他进来以后，针对整个公司治理结构的改善和规范，也下了比较大的功夫。在公司的战略发展上更加注重研发设计。我们给他灌输的理念就是，广田虽然是装饰公司，但要按照高科技公司的标准来做才会超越别人，所以要更加注重研发和设计，以及项目经理等现场人员的培训。那时候住建部有一个政策，就是2009年以后，新的商品房逐步要从毛坯房过渡到精装房。广田抓住了这个机会。业务范围从原来的酒店装修拓展到商品房装修。最多的时候，广田在全国有上万名员工。这对公司的现场管理和流程管理能力，都是很大的考验。我们帮助广田建立了项目经理培训学院，专门培养现场管理人员。这为以后整个的业务发展打下了一个比较好的基础。在一般人的印象里，装饰公司的技术含量都不高。所以我们还一起建立了广田绿色装饰技术研发中心，要把广田打造成一个科技型的设计公司，而不是一般的装饰公司。在IPO过程当中，我们的责任就是让他们少走弯路。广田的业务量是相对比较大的，要求中介机构对他的服务要相对比较细致和专业。我们帮助引进了一个原来做过亚厦股份和金螳螂的保荐团队&&这两家公司都是装修类上市公司。这支保荐团队对这个行业更熟悉。因为从来没上过市，很多企业对中介机构提的一些规范性要求不太理解，我们就告诉企业为什么中介机构要这么处理。或者中介机构对企业有不理解的地方，我们会和中介机构协调，告诉他们企业有一些什么样的特点，什么样的处理的方式可能更好一点。实际上我们是充当了企业和中介机构之间的协调者的角色。当然最后在IPO的整个过程中，广田股份相对而言还是比较顺利的。
百亿风投去年疯狂涌向生物医药 国内创新仍待进步——经济参考报
在行业政策的大力支持下，大量的风险资本正在对中国的生物医药产业跃跃欲试。不过，受到行业特性的影响，再加上国内目前存在的诸多政策性难题，业内人士认为，生物医药产业的投资仍然面临诸多风险。
百亿风投涌入生物医药产业&现在医药圈内最热的话题就是生物医药了，很多基金经理都来咨询我是否应该投资这个领域，但我给他们的意见是不投。&中国外商投资企业协会药品研制与开发行业委员会（RDPAC）执行总裁卓永清在日前举行的创新型生物技术药物产业论坛上指出，因为中国的生物医药领域有太多需要配套的政策。比如，所谓的新方法、新产品得不到知识产权的保护，可能投资是根本收不回。实际上，国内生物医药领域近期内出现了几乎可以用&疯狂&来形容的投资建设冲动。众多医药企业、众多地方政府纷纷上生物医药项目，&好像现在谁不谈生物医药谁就落伍了。&一位业内人士介绍说。&公司目前转向做生物医药领域，开展珍珠计划收购好的项目，在中国也在寻找好的项目。我们发现，寻找生物医药的热钱很多，好多项目并不让人满意。&中美上海施贵宝制药有限公司企业事务部高级经理凌蕴告诉记者。京天成生物技术（北京）有限公司总裁孙乐指出，最近单克隆抗体太火了，很多企业都在投资。而来自清科的数据显示，2012年，中国创投市场所发生的1071起投资分布于23个一级行业中。其中生物技术/医疗健康获得的投资案例就达到了124起，投资金额则达到了7.26亿美元，在所有行业中位居前列。而在私募股权投资方面，2012年，生物技术/医疗健康的投资案例也达到了64起，仅次于房地产投资，投资金额则达到了11.72亿美元，同样位居前列。这意味着，仅在2012年，投向生物技术/医疗健康的PE/VC案例已经达到了188起，投入资金已经达到了18.98亿美元，合计约118亿元人民币。百济神州（北京）生物科技有限公司首席医学官陈之键告诉《经济参考报》记者，目前国内生物医药企业有三类。一是专门做CRO，他们是跟原研的厂家进行合作，帮他们做不同阶段医药研发所需要的来料加工步骤，比如化学的合成，生物的测试，动物的毒理，或者临床需要用的那些药物，还有的是帮助原研工厂进行临床试验。这类公司的性质是代人来料加工，他们一般不能有原研的工作。另一类是国内所谓的生物技术公司。由于他们技术力量不同、资金的不同，他们所做的原研程度也不一样。&有的公司在实验室里做一些很简单很基础的试验，然后希望发现一些小的产品；有大一点公司通过合作、引进、消化的方式来找到能够进入临床早期的产品来进行开发。&他指出，这需要的技术含量和规模都不一样。还有一类是一些生物医药公司。早期阶段，他们先把仿制药做好，然后养他们的团队继续投入。&他们虽然是创新的生物医药，但做的东西是早期仿制药。&陈之键说。
31个销售额超过10亿美元的创新型生物药全部源自欧美尽管几乎所有的人都看好中国生物医药行业发展的潜力，风险投资资本也对此格外青睐，但一个不争的事实是，全球当前31个销售额超过10亿美元的创新型生物药全源自欧美。据RDPAC与美国全球生物技术工业组织(BIO)共同发布、波士顿咨询公司协助撰写的《在中国打造世界领先的创新型生物技术药物产业》研究报告（以下简称《报告》）显示，生物技术药物是全球医药产业的重要组成部分，预计将成为未来增长的重要推动力。2010年，生物技术药物约占全球医药市场销售总额的17%，在全球销售额排名前三十的药物中占据1/3。生物药在各大治疗领域均已获得举足轻重的份额：2010年，生物技术药物约占全球免疫类药物销售总额的79%，肿瘤类药物销售总额的35%。预计从2011年到2016年，全球生物技术药物产业将保持7%的年均增长率，远高于全球医药产业其他领域约3%的预期年均增长率。&尽管一些发达国家在生物技术药物方面已取得领先优势，中国仍有望打造世界先进的创新型生物技术药物产业。中国生物技术药物市场仍处于起步阶段，仅占全球市场总额的2%，而中国整体医药市场在全球医药市场中的比重则已达到7%。&《报告》指出，近年来，全球医药市场的发展重心正在逐步从小分子化学药转向生物药，后者在全球医药市场的比重从2006年的13%攀升至2010年的17%。然而，在中国，近五年来生物药的比重一直停留在5%左右。&生物医药是中国药企在世界的地位有可能取得突破的领域。&一位权威人士告诉记者，我国药企在化学药上与国外企业有巨大差距，这是一条不可逾越的鸿沟。但全球生物技术药物产业兴起于三十年前，其历史比小分子化学制药产业短得多。中国与美国等发达国家都处于第一梯队中，只是中国的生物技术药物产业起步较晚。但是可以充分利用发达国家已有的创新技术和能力，借鉴他们的成功经验和失败教训。
国内生物医药产业面临三大政策难题RDPAC《报告》指出，目前国内生物医药企业发展，政策上面还有三个需要解决的问题，才能推进生物医药的进程。一方面，现行医保政策不支持创新型生物药。《报告》指出，除了确保生物药产品的安全性和疗效，政府政策应当能够支持市场准入，推动市场需求。其中包括提供针对生物药的医保报销或其他支付资金支持，并建立完善的知识产权保护机制。在这些政策的支持下，患者才能真正受益于新的生物药治疗方法，创新型企业也能获得相应的回报。&目前针对先进生物药的医保报销还十分有限，政府是中国医保报销体系的主要资金来源。&上海罗氏中国区总经理温陈佩茜女士告诉记者，目前没有任何单克隆抗体药品进入《国家医保药品目录》。对于少数已进入部分《省级医保药品目录》的单克隆抗体药品，主要仅针对住院治疗的病人，而患者也需要承担很高的自付比例。另一个方面，中国生物技术药物平均需要19到22个月的时间才能通过临床试验申请的审批。相比而言，小分子化学药平均只需要10到18个月22。《报告》指出，生物药审批时间过长的主要原因在于：国家药监局和药物评审中心具备相当技术水平的生物药审评人员不足；临床试验所使用的生物药样本必须通过中国食品药品检定研究院的测试。在其他国家如美国和韩国，如果符合一定条件，通过加速审批或豁免某些测试环节，生物药的临床试验申请审批最短在30天内即可完成；目前的监管制度和审批要求让那些计划将中国纳入全球临床三期试验的企业频频受阻，也极大地阻碍了企业在中国开展更早阶段的临床试验，包括&首次人体试验&（FIH）和临床、期试验。最后，中国在生物药的知识产权保护领域存在一系列挑战，与国际标准不一致，使得创新型企业面临较大的不确定性《报告》指出，生物药分子的独特性使得保护生物药专利极具挑战性。目前，中国生物药专利保护机制对创新者的保护还不够，主要原因在于保护范围比全球惯例窄。在中国，以百健艾迪和罗氏研究开发的利妥昔单抗为例，目前就有三家国内生物技术药物企业推出了三个相似的分子蛋白质并注册了新的分子专利。
美迪西与陈春麟——刘岩 文
& & 这是中国第一个引入&动物实验室&并达到国际标准的一站式综合研发外包服务商。
目前中国的CRO(医药研发外包服务)企业处于起步阶段，但在行业中的地位类似于中国的制造业，处于产业链的低端位置。陈春霖回国，选择门槛相对较高的动物实验作为切入点，创办了上海美迪西生物医药有限公司(下简称&美迪西&)，成为中国第一个引入&动物实验室&并达到国际标准的一站式综合研发外包服务商。
怎么想到做这个生意?2003年，美迪西创始人陈春麟回国考察中国医药市场。那个时候，现在的龙头CRO企业&药明康德&做临床前业务也刚处于起步阶段，他意识到回国做CRO应该是不错的时机。但事先必须找出差异性做一种特殊服务。最终学药理学及毒理学出身的他选择了做临床前动物实验研究和综合药学服务，当时在国内没人做动物实验，他决定选择一块空白市场切入进来。
跟同类企业相比，差异性在哪里?跟国内众多CRO企业以化学为主不同的是，美迪西选择提供高难度的临床前动物实验研究服务和综合药学服务他们要打造医药研发领域的&高端实验室&。 做化学实验服务的进入门槛低，没有规范要求，实验室可大可小。但做动物实验却门槛非常高，有很多标准，对狗、猴子等动物要多大的轮距、病原体等都有要求，需要非常先进的实验室条件和仪器设备。陈春麟最初买了一台分析动物血样的仪器，仅这一台设备就占当时总投入的10%左右，还要有其他很多配套仪器。
拓展市场时遇到哪些挑战?2004年时，国外客户对中国CRO公司的知识产权意识非常担心。他们不敢把全部实验都给美迪西做，担心被复制。美迪西成为第一家把动物实验打入美国市场的企业。陈春麟邀请国外专家来中国考察，最初先由朋友介绍一些业务。2007年底，美迪西迎来了美国临床前研发公司MPI这位挑剔的合作伙伴，同时也遭遇了管理上前所未有的挑战。处于双方合作的考虑，他们将公司一拆为二，并成立新公司&&美迪西普亚生物医药(上海)有限公司，将动物实验室和化学生物分开独立运作。MPI公司派遣管理人员、实验人员入驻动物实验室。美迪西当时属于国内第一家跟美国合作的国内CRO公司，没有先例可循，加之双方缺乏合作经验，合资之前没有考虑太多的管理问题和合作问题。合作3年后，陈春麟最终将股份买回。
竞争力体现在哪里?在陈春麟看来，尽管发展出现过一些问题，但与MPI的合作对美迪西走向国际化仍是利大于弊，这次深入合作帮助美迪西建立了完全符合国际标准的实验室。2009年，他们通过了GLP(优良实验室规范)美国国际标准，2010年通过了中国SFDA的GLP认证。上海单做动物实验的机构大大小小有100家，包括学校、医院、研究所等，但真正既能符合国际标准又能通过中国GLP认证的企业却寥寥无几。目前美迪西具备上海认定结构生物学服务平台、非人灵长类动物实验平台和同位素实验平台三个新药研发平台。
新药研发，从购买专利开始——严晓霖 文
& & 百替生物提出了一种本土药企快速成长的新思路。
& &&在医疗健康行业的各细分领域，中国与欧美差距最大的，当属新药研发。除了风险极高地从零开始自主研发，或仿制国际成熟药物，本土化学药企是否还有其他路径可走?杭州百替生物技术有限公司(下简称&百替生物&)给出了肯定的答案。在创始人、总经理郭磊看来，中国不缺医院、病人资源，也不缺生命科学、医学硕博人才，缺的是完备的科研体系。如果与欧美同行一样从数百万种化学物遴选起步，永远也赶不上他们。不如把国外已经做到临床一期、二期，有突破性创新药物的中国专利权和生产权买下，以此为基础做本土研发。百替生物就是这么做的。这家公司成立不到两年，有一支本土研发团队，在美国有一个新药遴选合作小组。前期专注于抗肿瘤药，已经引进了一个肿瘤血管靶向的新药项目&&NPI-23X。今年以来，有几个竞争对手或仿效或巧合地采用了同样的思路。但郭磊自信&百替生物&有先发优势，从海外购买引入的专利相关权限更加充分，团队在项目选择和科研能力方面亦更强。
为何选择这个生意?郭磊本科毕业于复旦大学生命科学院，在浙江大学医学院攻读博士学位期间受到国家留学基金委的资助，去到哈佛医学院进行了三年的博士课题研究。回返浙大后，他晋升为教授、博导，创立了医学遗传学教研室，而后再次留学哈佛做博士后研究，任教数年后又重回浙大，创立转基因动物实验室。十数年往返中美两国的经历令其能够嫁接起双边资源，并物色、吸引到人才。萌生了念头后，他一边教书一边做过几个公司，眼下已辞去教职，专心运作&百替生物&。做专利引进，关键在于在恰当的阶段以最低的成本引进最有潜力的项目。这是因为新药研发的链条非常长，从最开始用分子、细胞水平做化合物筛选，到动物实验，再进入临床一期、二期、三期，动辄十数年。介入早了，价格低，但距离最终上市时间长，不确定性大，后续投入大。介入晚了，每过一个里程碑价格都会成五倍、十倍上涨。选定项目后，接下来的做法也有三种：进口注册、参与国际多中心临床试验和在中国快速重复海外研发步骤并争取与美国同步向前推进。第一种省心但依赖于政策，时间不可控;第二种约3年～4年可以面市;最后一种耗费财力、精力、时间最多，5年～6年才能面市，但获得的权益最充分。这是一笔冒险的生意。每一步选择，都需要用前瞻性的眼光权衡利弊，都建立在对产业链条透彻理解的基础上。如果选择正确，在中国的后续研发成本只有欧美的1/5乃至1/10，避开了研发初期的大投入、长时间和高风险，成功概率和技术含量却要高得多，不失为一种捷径。郭磊及合作伙伴的眼界和人脉，是成败的关键。
目前发展情况?&百替生物&引进的第一个项目&&抗肿瘤药NPI-23X，在美国已经历时12年、投入几亿美金做到了临床二期。与目前市场上主流的肿瘤血管抑制药物如紫杉醇、Avastin相比，这种新药靶点虽然也是针对肿瘤血管，但机制不同，是一种血管破坏剂。郭磊跟踪观察这一项目多年，认为其有可能成为新型抗癌药领域的一枚重磅炸弹，前景与当前主流药物一样广阔，于是将之单列成立了一个项目公司，先在中国复制了美国的既有步骤，再推动后续研发。无论本土研发还是继续引进新项目，都需要大量资金。除了融资，&百替生物&也通过开展CRO(医药研发合同外包)业务拓宽财路，提供临床前分子生物学、细胞生物学、动物实验三个水平的科研解决方案。不过，此举也并非只为挣钱，至少还有另外两点作用：保持团队对医药市场发展动向的敏锐和视野;对美国项目遴选团队物色到的项目进行技术核查，避免为鱼龙混杂的公开数据所惑。
生物科技公司初期投资实战宝典——Bruce Booth
风险投资经常被称为学徒行当，原因是，经验很重要，而且积累经验需要时间。但成功的企业能把经验带来的智慧转化为自身的记忆，或者融入自己的记忆之中，并在这个过程中总结出哪些东西可行，哪些不可行。2007年，我们曾和我们的生命科学行业投资团队共同编制了一份清单，详细说明了当时我们在生物科技领域的投资所带来的教训。最近我们又回顾了这份清单，也重温我们的思路。从2000年起，我们投资了近60家生物科技企业，所以我们可以考虑较多的负面问题，同时把我们观察到的结果一并拿出来和大家分享。下文是对这些教训的总结，非常简单扼要。从宏观层面看，许多内容都相当乏味，其中的见解也并不是非常深刻。但通过实际操作，每项投资都从想法变成了行动(不作为则会带来问题)。为免于伤及无辜，我删掉了大多数公司的名称。同时，所有这些要点基本上都来自于实战经验，而不是闭门造车。
1. 管理、管理、还是管理。&初创型生物科技公司的成功主要依靠管理团队，这不是什么新鲜事。风投的原则就是，在发展初期找到合适的者和管理者是关键所在。但对刚刚起步的生物科技公司来说，做到这一点往往并不容易。& 处在不同阶段的生物科技公司往往需要不同的管理团队，而且实际上许多处于萌芽状态和起步状态的生物科技企业并不需要首席执行官(CEO)。这些公司受科技左右，需要很棒的首席科学官(CSO)来为它奠定基础，还需要负责业务开发的董事来帮助它建立整体愿景。完成这项工作后，它们才需要找到一名非常出色的首席执行官。在发展初期把一名参与公司设立的CSO任命为CEO会带来不必要的冲突，那就是在招聘未来CEO时需要这位CSO让贤，而这会被看做是降级，会很尴尬，而且是原本可以避免的情况。让负责开发业务的者在早期填补CEO的空白也会造成这样的局面。让CEO一职从一开始就处于空缺状态可以避免随后出现的尴尬场面，或者至少能尽量降低尴尬的程度。& 管理不善时，董事会往往会开始负责公司的运营。随后就会出现恶性循环：在第一季度董事会议上，管理层认为自己服从于董事会并因此追逐某一个目标;而在第二季度董事会议上，董事会说他们觉得另一个目标更好，而管理层则认为自己所做的符合董事会的要求;到了第三季度董事会议，董事会就会觉得公司缺乏方向并因此感到困惑，接下来就是一片混乱。这绝不是一个良性循环，当然也不会这么简单。好的董事能够指明方向，实施监管并提供建议，而好的管理层则能过滤董事会的反馈，把它转化成为公司战略方向的一部分。这是一个均衡而有张力的有利局面。关键在于，不要让董事会干涉选择哪些项目这样的日常事务。但在这里，一个重要的细微差别是，某一个活跃的董事会或者某一名活跃的牵头投资人在初创型企业的起步阶段扮演代理CEO的角色非常普遍，而且这是个好现象(特别是在考虑到上文所述要点的情况下，那就是科技导向的初创型公司最初并不需要正式的CEO)。& 迅速调整管理层几乎总是正确的选择。以往，即使知道管理层运转不良，我们对高管的调整也总是不够迅速。相信直觉很重要，如果你觉得管理层成效不佳，实际情况很可能就是如此。在负责这家公司的投资团队看来，高管的情况可能也是这样。此外，如果在结束一笔新投资时出现了实质性的管理问题，情况就不太可能得到改善。我发现在结束投资前往往值得向现有团队说明对他们的预期和可能采取的行动。感觉并非一帆风顺时就要结束投资，然后立即解雇CEO。& 有时我们会为了表面上的好理由而贻误时机(比如：&我们就要达成业务开发协议，不想在这一过程中改变现状&)，而实际情况往往证明这些都不是什么好理由(比如：&这项协议一直都没有付诸实施&)。迅速摆脱束缚几乎也总是正确的选择。& 招聘时别只看履历，要聘用真正的人才。生物科技行业中许多人的履历都很不错，要么是参与制造了了不起的药物，要么是参与过漂亮的投资退出行动，但这些实际上都不能决定他们到底是怎样的人物(至少和他们自诩的人物相比相去甚远)。当然，在我们聘用的履历非凡的CEO中，有相当一部分并没有在我们的初创型企业中成为优秀的领导者和经营者。仔细核实以往他们做过的实际贡献是背景调查和聘用的一个重要组成部分。有时，书面文字和实际工作出现落差是因为尽管过去作用重大，但从大公司转到小公司是个艰难的过程;另一个原因是他们以往的成功更多的是靠运气，而不是技能，而重复好运的难度很大。
2. 你不能选择自己的出身，但能选择自己的投资伙伴。最终实现退出的生物科技投资中，绝大多数都需要1,500万美元(9348.75万元人民币)以上的风投资金，而平均投资额则接近6,000万美元(3.7395亿元人民币)。这就是说大多数投资都需要至少三方组成的风投财团，而且投资方往往超过三个。这为出现混乱局面埋下了很大的伏笔。我们观察到的情况是：& 大型财团往往运转不良，我们会设法避开这样的财团。财团越大，参与议事的人就越多，对孰轻孰重的不同理解就越发分散注意力。投资人的退出倾向不同(长期投资，还是尽早转让)，资本偏好不同(节约资金，还是倾囊投入)，对管理团队的看法不同(换还是不换)，同一领域中利益不同(同一项投资让有些人赚钱，让有些人赔钱)。& 投资者目标不一的害处可能和管理不善一样大。这一点毫无疑问，而且基于上述原因，大型财团中投资者目标不一的可能性较大。最优秀的管理团队会努力让投资财团中各位成员的目标保持一致，并且会为了在战略、愿景、财务和退出等问题上保持一致而与董事会进行开放性的探讨。& 风投技能之外的经验能在初期真正提升董事会的实际价值。我们深信，起步时引进独立董事会给初创型企业带来极大帮助。比如，让制药公司Vertex前总裁兼研发业务主管维基&萨托进入计算机辅助药物探索公司Nimbus，尽管当时董事会的规模超过公司本身，但这是一项正确选择并大大提升了Nimbus的实力。
3. 较为务实的预期有利于尽职调查。避免在生物科技行业蒙受损失的最佳途径就是别向生物科技公司投资。这个行业比较复杂，针对科技、项目、团队、计划、专利等方面的尽职调查至关重要。& 大多数药物探索公司最初的首轮融资计划都过于乐观，而且都未能实现，因此融资要体现出这个因素。几乎所有处于探索阶段的初创型公司在设立之初都会在宣传时说：&30个月后我们将推出一种研究型新药(IND)&。根据我们的经验，将计划付诸实施后，采用新的化学方法研制IND需要36-48个月。就连完美执行的计划也可能无法实现预定目标：制药公司Avila的BTK项目在该公司设立42个月后才提出IND申请，比首轮融资计划预计的时间晚了12个月。考虑资金和时间要求时，将几乎必然出现的耽搁和失误包括在内很重要。这里的第22条军规是，如果一名创业者宣传说在48个月内可推出IND，投资者就会反应平平，甚至是Atlas这样的初级投资者。这就造成大家都提出过于乐观的计划并将这个期限定为30个月。在尽职调查初期坦诚这一悖论及其周围的问题是一个非常好的选择。& 自行展开一手资料尽职调查。针对一项新投资建立财团后往往会出现所谓的泳池效应，即每位家长都认为其他家长会小心照看孩子，结果造成没有人这样做从而出现不好的情况。伟大的风投公司XYZ承诺实施投资并不意味着它进行了完善的尽职调查。我们经历一番波折后发现，不同的公司以及同一公司的不同合伙人往往会进行程度不同的尽职调查。共享顾问和专家没问题，重要的是直接和他们进行对话，只听一位风投伙伴说&那个叫约翰什么的前研发负责人认为这是有史以来最热门的项目&还远远不够。
4. 超模和投资模式：情人眼里出西施。生物科技领域有许多不同的投资模式，而大多数公司都有自己的首选。一些公司善于进行上市后私募投资(PIPE)和使用后期资产，但这不是我们所涉猎的领域，因为我们倾向于早期创新，同时渴望一直从事能给我们带来回报的工作。十年来我们采用过多种模式，并从中吸取了一些教训：& 尽早介入让我们能塑造目标公司的DNA。无论是最前沿还是最尖端，我们实施过的一些最佳投资都来自亲自动手来创建合资公司的模式。这是本博客一再提到的主题，因此暂不累述。& 如果可以按重大里程碑事件为界分批投入资金，那就应该这么做。通过节流资金，投资者不仅可以监督科技的去风险过程，还可以观察管理团队的执行情况以及如何实现其提出的目标，这和前者同样重要。以前，未分批的大规模融资曾多次烫了我们的手。我们无法很频繁地将资金划分为很小的批次，最理想的情况是恰当地把它设计为9-18个月为一个投资批次。& 后期&机会主义型&或投机型医药投资的风险往往比看上去要大得多。之前我曾更笼统地谈到过这个主题(见此处)。我们对此有亲身体验，因为我们以前曾被这种投资的美丽表象所吸引。从年，我们一直没有处理好风险较低、经过重新配置的后期资产，比如Ivrea、ARCA、照隅(Shogoo)、Newron、Xytis和Nitec。我们从中得到的主要教训是避开这样的公司。从2007年初开始，这些公司已经在我们所有的新投资中销声匿迹了。& 生物科技行业不会经常出现快车道，除非它通向垃圾堆。迅速获得美国食品药品监督管理局(FDA)批准或短期内实现并购利益的承诺大多都是空头支票。我们曾听到过的类似承诺包括&这是退出前的最后一次融资&或者&二期临床进展顺利&，目的是在我们知晓结果前筹集到资金。2005年前后，这种后半程宣传让我们蒙受了两次损失，那就是Ivrea和Proprius。它们的产品均已进入二期临床，但受试验方案等令人困惑的变量影响，二者的结果都变得完全无法解读。迅速进入三期临床的道路至此戛然而止。现在我们更愿意把重点放在可持续的价值创造上，因为这个主题要可靠得多。& 通过吸收带有各类风险或处于各种临床阶段的资产来实现多元化往往会破坏价值(这个主题以前我也提到过)。用处于二期临床的授权资产和一个临床前项目组建一家公司并不明智，因为产品所处的阶段与其价值并不对称：二期临床项目需要消耗资金并且预示着公司的未来，而临床前资产的价值可能随之上升，也可能随之下降。此外，即使资产处于类似阶段，它的价值一般也会存在差异。如果所加入的第二项资产没有第一项资产那么吸引人，而仅仅是为了让管理团队派上用场，那就会让人觉得是滥用资金;应当通过其他途径来使用管理团队(比如在其他所投资的公司担任兼职)并将摊薄资产的门槛保持在非常高的水平。这是我们在5年多前得出的结}