新三板关于股权激励的那些事儿
来源：中商情报网 编辑：中商情报网
股权激励之限制性股票
【参考法律依据】:《上市公司股权激励管理办法》,根据该办法的规定，上市公司股权激励的方式为限制性股票、股票期权两种方式。
新三板股权激励尚未有相关规定，因此目前新三板公司股权激励主要参考上市公司，但是并未局限于上市公司的上述两种方式，截止目前主要有以下四种方式：1仁会生物：【股票期权】分两期实施;行权条件之一为公司如能在日前达到“三证齐全”的目标。2分豆：【限制性股票】2015年销售额达到1亿元，利润总额达到4300万元;根据员工业绩评分，分两个合伙企业进行持股，分别限售2年、4年。3精冶源：【虚拟股权】3年有效期;激励对象无偿享有公司给予一定比例分红权。4黄国粮业：【激励】满足一定条件，以当年度净利润增加额为基数，按照20%的比例提取年度业绩激励基金。【限制性股票】：是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，获得的转让等部分权利受到限制的本公司股票。
限制性股票主要是基于两个方面的考量，一是对创业团队或者陪伴公司成长的关键性员工的奖励，二是继续激励关键性员工与公司共同成长。限制性股票其本质是给予激励对象股票，但是对其售出作出一定的限制，在没有满足业绩指标或者一定的工作时限，不得出售。
在限制性股票有效期内，公司应当规定分期解除限售，每期时限一般不少于1年，各期解除限售的比例不超过激励对象获授限制性股票总额的50%。
当期解除限售的条件未成就的，限制性股票不得解除限售或递延至下期解除限售。限制性股票授予日与首次解除限售日之间的间隔不少于1年。限制性股票在解除限售前不得转让、用于或偿还债务。用以激励股票来源向激励对象发行股份;回购本公司股份。
【用以激励股票的数量】：一般不超过公司总股本的10%，可以同时实行多期股权激励计划;一般一名激励对象通过全部在有效期内的股权激励计划获授的本公司股票累计不超过公司股本总额的1%。
【激励对象】公司董事、高级管理人员、核心人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。
【单独或合计持有公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、直系近亲属，不宜成为激励对象】。
留住人才有很多种方式，股权激励虽然是最佳的吸引人才的方式，但是一定要有规划，公司要有良好的企业，股权激励要起到示范效果，切不可为了做而做，或者赶时髦，走过场，否则适得其反。
第一.不能全员激励，大锅饭的做法，不可取。第二.不能一刀切，既要考虑忠诚度也要考虑业绩，但是业绩是主要的，从价格、数量、工作年限综合考量。第三.最好请专业人士做方案，然后老板修订，最终确定后，请专业人士进行说明。
限制性股票激励典型案例北京分豆教育科技股份有限公司股权激励方案本公司及董事会全体成员保证公告内容的真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。
本计划前置声明如下：1.本股权激励方案的实施条件是2015年销售额达到1亿元，利润总额达到4300万元。分豆教育在2015年度公告后确定是否达到股权激励条件，上述两个前置条件需均满足。如未达到上述要求，本股权激励方案自动终止。2.拟成立的北京地归秦管理中心自获得股份之日起自愿限售四年，激励份额为400万股，最终评分在120分—140分的合格员工属于此激励范畴;北京贤归秦投资管理中心自获得股份之日起自愿限售两年，激励份额600万股，最终评分140分以上的合格员工属于此激励范畴。
一、实施激励计划的目的公司是一家科技密集型企业，人才将会是公司赖以生存的关键，为进一步完善公司治理结构，建立健全公司长期、有效的激励约束机制，完善公司薪酬考核体系，肯定老员工对公司所作出的贡献，吸引与保留优秀员工，倡导以价值创造为导向的绩效文化，建立公司股东与公司管理团队之间的利益共享和约束机制，提升公司的凝聚力，增强公司竞争力，确保公司未来发展战略和经营目标的实现。根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国法》、《非上市公众公司监督管理办法》及其他有关法律、法规和规范性文件以及《公司章程》的相关规定制定本股权激励计划。
二、激励计划制定的基本原则1.公平、公正、公开;2.激励与制约相结合;3.公司利益、股东利益和关键岗位员工利益有机结合，促进公司持续发展;4.维护股东利益，为股东谋求更高效更持续的回报。
三、激励计划的管理机构股东大会作为公司的最高权力机构，负责审议批准激励计划的实施、变更和终止;公司董事会为执行管理机构，负责拟订和修订激励计划具体方案，并在股东大会授权范围内办理股权激励计划的其他相关事宜;公司监事会是计划的监督机构，负责审核激励对象的适合性，并对计划的实施是否符合相关法律、行政法规、部门规章进行监督。
四、股权激励的载体分豆教育股权激励以拟成立的北京地归秦投资管理中心和北京贤归秦投资管理中心为载体，该两家有限合伙基本情况信息如下：北京地归秦投资管理中心由于鹏、王士强、杨静及秦鹏分别出资成立，认缴出资额分别为0.5万元、0.75万元、8万元、0.75万元，经营场所：北京市北京经济技术地盛南街甲1号3号楼C611。北京贤归秦投资管理中心由于鹏、王士强、杨静及秦鹏分别出资成立，认缴出资额分别为0.5万元、0.75万元、8万元、0.75万元，经营场所：北京市北京经济技术开发区地盛南街甲1号3号楼C610。两家有限合伙企业的普通合伙人均由于鹏担任，普通合伙人于鹏在股权激励方案实施后对两家有限合伙企业均仅持有1000份额，以使其能以普通合伙人身份在两家有限合伙企业中存在。该两家有限合伙仅作为实现本股权激励计划而设立，不从事任何经营活动，不做任何其他用途。
五、激励对象的范围根据对公司经营业绩的过去贡献与未来贡献并结合公司的实际情况，激励对象为公司高级管理人员、核心员工以及其他对公司做出突出贡献的员工。
六、激励股份的来源及数量1、激励股份由分豆教育向北京地归秦投资管理中心和北京贤归秦投资管理中心定向增发，待董事会通过考核确定激励人员及股份数量后由有限合伙中的合伙人转让其在有限合伙中的份额。2、激励股份数量：总计为10,000,000股。3、激励股份价格：人民币8元/股。4、用于激励的股份与其他股份享有同等权利义务。七、有限合伙认购股份的资金来源被激励人员认购激励股份的资金应当自行筹措，公司不得向其提供资金。
八、股权激励计划具体实施方案1、获得股权激励的条件根据《股权激励考核办法》，公司与员工每月签订工作任务责任书，员工每月100%完成工作任务责任书内容且评分在100分及以上，并全年总评120分及以上者可有机会获得股权激励。董事会对员工工作任务责任书完成情况以及所处岗位、对公司的贡献综合评定后给予是否对该员工进行股权激励的决定并在公司内部公告。
2、股权激励考核办法摘要工作任务责任书完成情况评定每月高管及核心员工需要签订工作任务责任书，如下图
预计完成时间
实际完成时间
工作完成情况
工作延误原因
公司相关部门会根据工作事项完成时间、完成情况等因素，对每一事项进行考核，考核结果分为四档：1)较差：未完成责任书规定工作;2)正常：100%完成责任书规定工作;3)良好：100%完成责任书内容并超额完成工作内容;4)优秀：超额完成责任书内容并因为该事项对公司发展及业绩作出一定的特殊贡献。
较差对应得分50，正常对应得分100,良好对应得分120;优秀对应得分150分。每项工作获得得分除以工作项目总数，所得平均数作为最后评定得分。按照股权激励获取条件，即工作任务责任书每月得分为100分及以上者可有资格进入年度评审环节。
年度综合评定考核按百分制进行评定，如在某一方面较为突出者上级可根据其表现予以加分，加分形式为X+Y，X为根据工作任务责任书评定分数，Y为被测评人上级评定分数总评得分120分及以上者可获得股权激励资格。
3、获得股权激励的数额经公司相关部门审核符合员工股权激励计划的员工，由董事会根据员工月工作任务责任书完成情况、年度评审结果以及该员工所在部门及岗位，综合评定后给出具体股权激励数额，并在公司内部公示。
4、特殊贡献股权激励办法对于给予公司特殊贡献的员工，董事会视其所在部门、岗位以及给予公司带来的利益等因素进行综合评估以确定给予的股权激励数额，并在公司内部公示。
5、股份赎回条款与公司有全职劳动或用工关系的激励对象在激励股份限售期内从公司离职，即解除与公司之间的全职劳动或用工关系时，丧失股权激励资格。其所持有的尚未行权的激励股份应当按照其购买股份的股款金额出售给有限合伙人企业，该部分股权将作为以后符合员工股权激励计划的高级管理人员、核心人员以及特殊贡献员工股权激励的股份。
九、股权激励计划的变更、中止、终止
1、经董事会决议、股东会审议，可以变更或终止股权激励计划。但变更或终止不影响已经授予激励对象的股份。
2、公司遇到不可抗力情况，可以暂时中止或终止股权激励计划。
3、有限合伙企业持有的公司股份在二级市场上释放完毕时，本股权激励计划终止。经公司董事会决议，并报请股东会审议通过，亦可向有限合伙另行增发股份用于股权激励。
4、股权激励计划自解除自愿定期后继续存续12个月。所有股权激励股份未在规定存续期行权的股份北京分豆教育科技股份有限公司将按相关法律法规予以注销。
5、如果在本股权激励方案公告之日至股权激励实施完成期间，全国中小企业股份转让系统有限公司就股权激励出具了相关业务规则，本股权激励方案需按照业务规则要求修改，并通过董事会、股东大会审议。
十、股权激励计划的实施部门
1、本股权激励计划由公司董事会制定，经股东大会审议通过后实施。
2、本股权激励计划的解释、实施权由公司董事会享有。（来源：中国网）
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计划和总结
新三板上市企业的HRM，如何掌控大局？
本期主题由 提出
我也要提问
　　笔者情况：非科班出身，8年HR经验，上家企业也是新三板转型IPO，3个月前入职这家新三板上市企业任职HRM。　　企业情况：一家集团下属的塑料供应链企业，独立上市，制度流程没有变化，人事系统仍由集团负责，现在计划冲刺IPO。　　难点和压力：人力资源部分全部空白，各大模块的体系要立刻去搭建，要把全公司的流程都梳理一遍，另外还有各种日常行政工作、事务性工作、接待工作，我从原来一个人力资源主管一下子上升到要接一个全盘，有点无从下手。　　另外，因公司地处市郊工业区，这里几乎没有来自市中心的人才，整个团队学历不高，多数中专、高中学历，男女比例3：1，80-90后居多。对新员工的包容度很低，团队活跃性极差，不配合团队活动，组织个运动会都只能让各部门强制派人。
　　综上所述，我对接下来各项工作的推进开展毫无信心，求各路大侠帮我指点一二，我现在应该从哪里下手开展工作？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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什么是“新三板”“新三板”市场原指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统挂牌公司，故形象地称为“新三板”。新三板的意义主要是针对公司的，会给该企业，公司带来很大的好处。目前，新三板不再局限于中关村科技园区非上市股份有限公司，也不局限于天津滨海、武汉东湖以及上海张江等试点地的非上市股份有限公司，而是全国性的非上市股份有限公司股权交易平台，主要针对的是中小微型企业。&“新三板”挂牌条件是：1.存续满两年。2.主营业务突出，有持续经营的记录；新三板的意义主要是针对公司的，会给该企业、公司带来很大的好处：1.治理更加规范。2.有一定的广告效应。3.带来财富效益。4.可以流通套现。5.成本较低。6.新三板挂...
什么是“新三板”
“新三板”市场原指科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统公司，故形象地称为“新三板”。新三板的意义主要是针对公司的，会给该企业，公司带来很大的好处。目前，新三板不再局限于中关村科技园区非上市股份有限公司，也不局限于天津滨海、武汉东湖以及上海张江等试点地的非上市股份有限公司，而是全国性的非上市股份有限公司股权交易平台，主要针对的是中小微型企业。
“新三板”挂牌条件是：
1.存续满两年。
2.主营业务突出，有持续经营的记录；
3.公司治理结构合理，运作规范。须改制后才可挂牌。
新三板的意义主要是针对公司的，会给该企业、公司带来很大的好处：
1.治理更加规范。
2.有一定的广告效应。
3.带来财富效益。
4.可以流通套现。
5.成本较低。
6.新三板挂牌速度快。
7.定向融资。
新三板转板，冲刺IPO的关键点：业绩和管理规范！
看了楼主今天的描述，楼主今天的问题的确会有较大压力，感觉一片混乱，人力资源涉及到的模块哪里都需要治理
1、人力资源部分全部空白，各大模块的体系要立刻去搭建，要把全公司的流程都梳理一遍。（人力资源规划：搭建健全的人力资源管理架构）
2、还有各种日常行政工作、事务性工作、接待工作。（人力资源规划：重新梳理组织架构，人力和行政模块和岗位职责，工作内容的界清）
3、公司地处市郊工业区，这里几乎没有来自市中心的人才。（薪资、绩效设计及股权激励：重金之下必有勇夫）
4、整个团队学历不高，多数中专、高中学历。（人员招募与人岗匹配：整个团队的学历不高，达不到要求）
5、80-90后居多。（员工关系：新时期人员管理：80、90后的管理）
6、对新员工的包容度很低，团队活跃性极差，不配合团队活动，组织个运动会都只能让各部门强制派人。（企业文化与培训：增加团队凝聚力、执行力）
楼主，我帮您梳理了一下，大概涉及到的关键点帮您罗列了出来，您要根据每一个关键点，积极的找应对方法，展开每一个关键点，制定详细的改善计划！
如果您还觉得茫然，我帮你屡一下轻重缓急！
& &&一、打造企业文化，营造和谐氛围
一个企业的文化对员工的影响是重大和深远的，大部分是80后90后，他们更强调的是一种个性，薪酬对他们的影响已经明显下降，取而代之的是良好的工作环境，工作氛围。
企业文化是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化发挥作用的前提。所以，在企业文化方面的建设要更贴近企业实际，让员工更加具有认同感，增强文化对员工的教育和引导能力。有了共同的价值观念，才能使员工与企业融为一体，否则其他都是空谈。
& 楼主您目前公司，打造企业文化：增加团队凝聚力和执行力并反复培训，大力宣传企业文化，扭转风气，宣传正能量是当务之急！
&&二、公司人力资源管理制度、流程的进一步优化
制度、流程、标准化手册尽快全部梳理清楚。不要做表面文章，要结合实际工作梳理，梳理出来的文件要实用！
& &三、公司人员招募与补充
更好的留住员工，节约人力成本的同时补充高学历、高职称的管理人员，一线人员优胜略汰。老人包容度低，（正向）也可以给老员工安排做师傅，师徒带教新人，给与奖励。（反向）也可以对排斥新人严重的可以进行考核，末位淘汰几个，杀鸡给猴看。
上市公司对于招聘的要求也更高。对组织架构，人员配置（学历、年龄、技术岗位职称都有要求）。展望公司发展前景，公司要上市，招聘管理工作必须跟上。
& &四、薪酬福利设计
地处远郊，想吸引人才，就需要真金白银，审视一下您公司目前的薪资、绩效是否具有竞争力，实施和完善员工的薪酬福利等相关工作。需要拟定股权激励制度。
楼主：最后我要跟您说的是，任务繁重，内容繁多，要保持好的心态，不能忙乱，按照关键点，列出工作计划，搭建好班子，分解任务，分工协作，靠自己累死也干不完，进度会很慢。按照人力资源版块重重分析，细细整改完善，才能帮助企业完成新三板的转板上市工作。祝您工作顺利，有序开展和推进！
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题目：40不惑，重燃激情
我相信：您看完肯定会有帮助，您会燃起学习的热情，是引导您成功的途径！
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祝您学习、职场、生活&--&事事顺利！
谢谢分享！
/lrz/.html企业阴性资本管理助推新三版HRM的管控 。一张白纸好规划。人力资源部分虽然全部空白，各大模块的体系建立就可量身定制。先请高层定制组织架构、企业文化，然后就可邀请专业的劳资管理公司，在一百多部的劳动法律体系框架下。做阴性资本--人力资源项层设计与规划。做出一个未来五-十年的发展方略。
学习了，谢谢分享！
后面还有33条评论，
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&&&&看题主情况，你接手的不仅是人力资源啊，而是一个综合性的行政人事工作一把抓——直接称为综合部长比较好！当然你还是你们企业的HRM，只是老板赋予你的工作内容是这样的行政与人事一把抓了——姑且叫行政人事部。&&&新到一个企业又该如何融入企业，开展你的工作呢？“了解、学习、融入、完善、执行、再完善”就行了！这与是否是新三板上市没有直接关系。重要的是你到企业做什么，有什么样的态度，会有不一样的结果。&&&一、了解自己岗位、了解企业、了解各部门&&&新到一个企业如果还不知道自己能做什么，也就是老板赋予你的职责，他要你解决什么问题！你就妄图改善推行，往往都代表有巨大的阻力在等着你。***-*...
& & & &看题主情况，你接手的不仅是人力资源啊，而是一个综合性的行政人事工作一把抓——直接称为综合部长比较好！当然你还是你们企业的HRM，只是老板赋予你的工作内容是这样的行政与人事一把抓了——姑且叫行政人事部。
& & &新到一个企业又该如何融入企业，开展你的工作呢？“了解、学习、融入、完善、执行、再完善”就行了！这与是否是新三板上市没有直接关系。重要的是你到企业做什么，有什么样的态度，会有不一样的结果。
& & &一、了解自己岗位、了解企业、了解各部门
& & &新到一个企业如果还不知道自己能做什么，也就是老板赋予你的职责，他要你解决什么问题！你就妄图改善推行，往往都代表有巨大的阻力在等着你。
& & &1、首先清楚你该做什么。
& & &一般来说你去的时候，老板或人力总监已给你说了你的工作内容。但应该没有给你说清楚具体该做些什么，在你的职权范围内有无什么禁忌，红线。
& & &一是明白你所辖部门职责，有无部门工作规划；二是你所属人员。没有你的同室战友支持，将寸步难行；三是近期工作进行状态，你的前仁所留已完未完，你的所属人员工作状态。
& & &2、了解你所在的新企业及各部门！
& & &你到公司三个月了！不知道你去认真了解过没有！如果你还是由于看到是一团乱麻，而无从下手的话，那你真的得抓紧了！从你的职能出发去了解，从两个方面进行“感情与制度”。
& & &感情沟通，分为内部与外部：
& & &（1）尽快内部沟通联络各业务部门（含各系统负责人）联络感情，沟通服务。表明看近期还需要你们人力行政部再提供什么样的支持；
& & &（2）尽快到拜见你部门在对外工作接触的政府机关业务部门等。一是对口汇报工作，邀请领导适时到本单位检查指导工作，以表诚意。二是抓紧登门请见各协作单位对口部门，打通渠道，为将来铺路，其实是让他们知道将来别去找上届部长了，你才是现部长。
& & &（3）尽快与普通员工沟通感情融入生活。抓紧处理上任前群众反映大，领导有意见的事，争取快刀斩乱麻，获得大家支持，烧上一把温情的火，目的是让大家看到你是支持他们工作的
& & &制度了解，分为制度、流程与标准：
& & &（1）搜集了解公司现有的各项制度、流程及各项工作在达成标准及费用等执行标准。从正反两面去了解各项制造流程标准的执行情况。如执行良好，效果如何；如执行不畅，是什么原因？
& & &（2）了解公司有无近期、中长期发展规划。各部门针对公司的发展规划有无相应的工作规划。
& & &（3）搜集了解各部门工作职责、人员状况、岗位设置等。可进行现有工作调查。调查内容含有：公司工作目标、在现有人员下工作目标达成状态、各部门的工作状态如何（是满负荷还是工作有余闲）、各部门职责（部门主要负责什么工作），所设岗位及职责（如果没有设，就按人头统计都在做什么工作）。
& & &以便做好工作分析，对本部门工作充分了解后，做好人手安排，包括部门架构、人员招聘。可见以前分享的《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》/lrz/.html。
& & &二、根据了解情况规划后续工作
& & &通过上述的了解与基础的布局，那么就可以开展后续工作了。做为一个综合性的部门工作，从行政与人事两块，进行工作的规划与落实。
& & &（一）行政方面
& & &行政这块一般包含：制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、档案管理、会议管理、涉外事务管理，生活福利、车辆、安全卫生等。
& & &（二）人力资源
& & &人力资源工作就按六大模块来进行就行了。一般包含（网录）十项目内容：定编写定岗（职务分析与设计）、人力资源规划、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、人力资源会计、劳动关系管理。
& & &对于有的企业可能没有进行有的工作，但对于人资工作的方向应当如此的规划。将能在现有条件下进行的板块，做到位就好。
& & &1、完善组织架构，根据公司发展与现阶段目标要求做好定编定岗（如若需要还需进行岗位评价（也可参阅以前的分享《实践中如何做好岗位评价》）。
& & &2、调查了解各部门的人员情况，包括年龄/性别/学历/籍贯/薪资水平/过往工作经验，，现做好人岗匹配度调查。
& & &3、通过对各部门职责、岗位的分析，找出员工的任职差距，做好培训规划并开展技能提升及拓展培训。
& & &4、完善企业的薪酬和绩效考核制度，使薪酬具有有效的激励作用。
& & &5、充分了解企业的发展计划，根据企业发展阶段需求，做好人力资源的中短期规划。
& & &三、有了工作方向与内容，我们要如何做好这些？
& & &摘录：被动性、服务性是行政人事部工作的本质；事务缠身、忙忙碌碌是它的特点；没有规律就是它的规律。这就要求综合部人员必须坚持有序性与随机性、被动性与主动性的统一，时时事事从大处着眼、从小处着手，在随机中把握有序，在被动中把握主动，在普通中开创新局。做到不以事小而不为、不以事杂而乱为、不以事急而盲为、不以事难而怕为，避免指挥一盆浆、工作一片麻、结果一团糟。
& & &综合类部门人员容易出现一些职业病，如动辄请求、无主见；事必躬亲，不善用人；谨慎小心，怕担风险；善于团结、不善批评等等。
& & &因此，要克服八种不足：
& & &一是克服扯皮多、配合少的不足；
& & &二是克服牢骚多、意见多，但方法少、措施少的不足；
& & &三是克服计较多、宽容少的不足；
& & &四是克服索取多、奉献少的不足；
& & &五是克服浮躁多、实干少的不足；
& & &六是克服请示多、主见少的不足；
& & &七是克服灵活多、原则少的不足；
& & &八是克服说的多、做的少的不足。尤其是要克服忙于事务而不注意学习提高的不足。
& & &否则，天天重复昨天的故事，一张旧船票是不能登上新的客船的。
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&&&&&&&公司都要IPO了，是时候要变革了，你还是有经验有资历的，能把公司目前的问题进行梳理认识。看完了我有一个问题，就是你们具体希望通过改变达到什么，你了解，梳理了吗？&&&&&&&&我们公司是借壳上市，可能在很多方面是不太一样，但是我们是一步一个脚印走过来。知道内审，券审需要的标准，然后进行了一系列的调整。有些改变也不是一段时间就能改好，公司接近十年的习惯，不是说改就能改的。一、内部流程审核标准&&&&&&&&这个我觉得很好，当时是集团要来审核，去评判我们公司的发展潜力，除了公司业绩利润是...
&&&&&&& 公司都要IPO了，是时候要变革了，你还是有经验有资历的，能把公司目前的问题进行梳理认识。看完了我有一个问题，就是你们具体希望通过改变达到什么，你了解，梳理了吗？
&&&&&&&&我们公司是借壳上市，可能在很多方面是不太一样，但是我们是一步一个脚印走过来。知道内审，券审需要的标准，然后进行了一系列的调整。有些改变也不是一段时间就能改好，公司接近十年的习惯，不是说改就能改的。
一、内部流程审核标准
&&&&&&&&这个我觉得很好，当时是集团要来审核，去评判我们公司的发展潜力，除了公司业绩利润是最直接的证明外，还有是持续增长的能力。这就需要有流程的管控。我们公司虽然业绩每年都同比上一年增长30%，上市那年同比上一年增长50%以上。但是那会公司很多公司的业务都是员工凭经验去处理，没有统一的标准流程。因为公司的管理层基本上都是在公司五年以上甚至十年的老员工，知道公司要什么就做什么，靠的是默契。其实这样是有很大风险的，人为的经验决策容易出纰漏，没有客观的标准，解决问题的方法就会机动随意。券商给到我们要求的时候，当时老板在开会的时候，严令一个月每个部门必须出一套操作流程出来，要求半个月后先给我一个每个人每天都在做什么工作，每月每季度每年分别都在做什么。我们人事的工作也是要进行梳理的喔 。从上至下逐个分析：
&&&&&&&&我在收集整理这个公司各部门操作流程资料的时候，收获很大，了解了每个部门每个员工的实际的工作。自身对企业有了更深的认识。当时的老板看了，还不满意，分别找各部门领导，指出哪些流程可以在原有的基础上进行优化，哪些工作可以责任到人等等。
&&&&&&&&公司各部门有了操作手册后，每季度还需要开会商讨这个操作手册的变更升级。我们做的也有不好的一点，就是公司上市后，公司换了总经理，以前的老板撤了，这个操作手册，也就停止了更新。每年集团会过来内审，但是后期的内审就有些倾向于形式化。不管怎样，上市之前从游击部队整合成了野战军，虽然还有些参差不齐，相比之前是在进步的。
&&&&&&&&要做这些，最重要的就是由老板下令来操盘整改。而且这些事是他们各部门的事，人力只是起到一个收集督促整理的工作。内部流程出来了，公司的运营细则（即相关制度）是需要配套做出来的。
&二、本职工作的准备&&&&&&&
&&&&&&&&1、社保公积金。上市对这个审查最近几年的，重点查最近一年的，我们差不多提前了十一个月就开始做了（说不上提前，因为我们原计划是独立上市，也同样在准备，知道要这个所以提前做了补缴和预案）。当时补了一部分人的社保公积金，调了基数，各种关系都做了到了位。可谓万事俱备。&&&&
&&&&&&& 2、公司管理层简历整理，以及关于公司的各种说明（行业合规、兄弟公司的同业不竞争等）。其实很多说明负责对接的部门会起草，我们收集转交券商，券商会帮助我们修改。
&&&&&&& 3、&协助老板梳理和传播公司未来发展战略； 致力于发展成与BTA齐名的第四家，吸引投资者和上市公司审查。只有想不到，没有做不到。创业型老板就是有这种渲染力，让大家坚信公司在大家的齐心协力下，一定会实现的。我们要做的就是让大家达成共识。一般一起画饼就需要，让大家都有期待，可以一起分享那块饼的机会。饼最好是实际分阶段的饼，这样才能让员工更有动力。
&&&&&&&&4、协助锦上添花：这个工作也是市场部的。申请公司资质认证和奖励。机缘巧合，福布斯在上市前还给我们公司评了最具潜力非上市企业前三十名。另外两会（中华人民共和国全国人民代表大会和中国人民政治协商会议）是我们公司的客户，在支持这年，习大大为了感谢所有支持的商家，还给发了感谢信。有了这些噱头，有助于公司增值。
&&&&&&&&5、现有员工思想的转变。人是一种很奇怪的生物，只要你管，制度是怎么样，大部分人都会选择遵守，趋利避害。但是这种改变是需要时间，而且也需要换血。
&&&&&&& 我们公司以前我来之前公司本科学历很少（我来了后去校招了三批本科应届毕业生后，招聘倾向都是本科以上学历），但是每位员工都是兢兢业业，每天除了工作，可能还会被老板“暴政”（要求时保联——时时保持联系，引用奇葩说的一个辩题） 。大家过的相对很苦（工资不高）很累，大家见面聊天除了工作，就是互相抱怨，但是依然乐在其中。而很神奇的是通过公司一系列的政策后，增强了大家的工作外的生活，周末搞搞户外，成立俱乐部，集体搞搞团建，每年一次出境游等让大家精神世界更丰富，感受了大自然的美好。相对大家沟通少了很多抱怨。公司鼓励大家去学习，学历低可以去晋升学历，职称低可以考职称，没有证书就去考。关于学历，公司不断招入本科生后，刚开始的时候，很多有资历的员工觉得本科生也经常犯错，但是同样一年后发现这些本科生确实不一样，他的工作效率眼界会更宽更深入。一年后又来一波，老人在带的时候反而会更用心。经过一波一波的洗礼，大专以及专科以下的员工自己会有紧迫感，也会加强自己的学习。公司活动刚开始组织的时候，大家也不愿意参加，公司不强求。我们部门去收集了很多大家自己的一些想法，原来每个人的兴趣爱好有些不同，我们就开始成立俱乐部，让他们有相同兴趣爱好的在一起沟通。相互之间就会变得更加熟悉。我们上周刚军训了三天，那些军训回来的同事，只要是一个组的同事（是各个不同部门的同事）就有了战友情，可能最深还是大家有了一段齐心协力的吃苦的回忆/故事。有些活动需要强制参加，有些活动可以让大家选择参加可以带家属参加，组织活动前需要问问员工的想法，活动后也要问问想法，进行一个总结。社会在发展，企业在变化，人也是需要与时俱进的。
&&&&&&& 6、其他日常的入离职表格、劳动合同、花名册、岗位说明书、各部门职责等等文件的整理收集。
三、心理准备
&&&&&&&&你说问题需要看你想达到什么样结果而决定你怎么解决这个问题。亲爱的，你为什么对自己没有信心呢？我有时候会有一种这样的感觉，一直想不通的事情，把他整理好后，去请教前辈或老师的时候，刚发问时，心里好像也开始有了一定的头绪。现在《欢乐颂》这么火爆，也想起中间有一个桥段：“转行”卖咖啡的小蚯蚓问她经验的时候，她更是一语惊人：“要我是你就不会有空和我在这争，早出去一家家做推销了”。我想可能是有些当局者迷，而当你整理好这个问题，再重新看待这个问题的时候会变得更清晰。
&&&&&&& 有压力有难点，才有机遇。我记得我在最初想要离职的时候，被我们当时的老板骂过一次，感觉到公司人事部太不专业，这样我就可以从头开始把他做好，所以也就留下来了。公司从无到有的东西是相对好建立的，你可以参考很多现有的模块，根据公司的情况去进行修改，通过在实践过程中，慢慢变成属于你们公司的东西。
&&&&&&& 有信心去做很重要。你之前有过新三板转IPO的经验，就要更有底气。不过你初来乍到，了解现在公司的军情也很重要。你要明确老板想怎么改，员工们是什么心态。这样你再去做相应的方案，会更加好。如果觉得自己哪些模块还不是很熟悉，可以去网上看看这个对应模块的工作。或者你也可以把你的问题再具体化一些，找一些有经验的前辈。
&&&&&&& 当你抱怨的时候，有的人正在暗暗努力，他们所承受的压力，一点都不会比你少。当你忽然清醒，他们已经远远跑在了你的前面。所以，趁着一切都来得及，收起你的自怨自艾，活在当下，即刻行动，成就全新的自己！
&&&&&&&&你的工作越是“顺风顺水”，越要给自己的“职业”留一个“备胎”。当然就算是立足岗位本身，“经历”绝不简单是时间的累加，更多的是岗位职责的全面认知与工作结果的目的性提炼。
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&&&&&接下来，&&&&新三板即全国中小企业股份转让系统，最早发源于北京中关村。“新”的原因在于存在一个“老三板”，主要是承载原STAQ、NET系统挂牌公司和退市企业的公司股权转让。2006年，中关村科技园区非上市股份公司进入代办转让系统进行股份报价转让，称“新三板”。2013年1月全国中小企业股份转让系统揭牌运营，新三板走向面向全国的正式运营，之后不断快速发展。当然，不得不说最早挂牌新三板的企业当时还是具有一定优势的，比如咱们点米（害羞脸），又做广告了&&&&&&&&在此处，我想认真的告诉各位，从公司进行股份制改革开始，公司就为成为“公众型企业”，就如同现在的明星、网红一般，你的一切都会...
& & &哈罗，AV8D，又和大家见面了。今天要和大家闲聊的话题撩拨的我忍不住的发言了。与大家共同讨论探讨一下这个话题。
& & &有些巧合，楼主与我一样，也是经历了企业从小到大，从传统型企业成为转型上市的企业。这个过程对于企业来说这是一种进步，更是一种蜕变。当然，如同破茧化碟，企业这样蜕变也是需要有一些调整与阵痛，SO，在这样的阶段，也是对职能型岗位人员的挑战，财务也好，行政人事也罢均如此。
& &接下来，我就简单聊聊我的经历以及我的个人观点，欢迎大家一起探讨。
&& &“科普”新三板
& & &新三板即全国中小企业股份转让系统，最早发源于北京中关村。“新”的原因在于存在一个“老三板”，主要是承载原STAQ、NET系统挂牌公司和退市企业的公司股权转让。2006年，中关村科技园区非上市股份公司进入代办转让系统进行股份报价转让，称“新三板”。2013年1月全国中小企业股份转让系统揭牌运营，新三板走向面向全国的正式运营，之后不断快速发展。当然，不得不说最早挂牌新三板的企业当时还是具有一定优势的，比如咱们点米（害羞脸），又做广告了，真不好意思呀。但是做为中国领先的人力资源信息与服务提供商新三板首家 “互联网+人力资源” 上市企业，2014年就挂牌的，还是有些小傲娇的。好好，咱们言归正传。
& & &&HRM必须要做的事情
& &&当公司发展良好，业绩增长稳定，行业蓝海滔滔，控股股东与管理决策层坚定决心将公司改制上市的 第一步就是进行股份制改革。此时，正式进入公司上市准备阶段，这是决定企业上市成功与否的关键。
& &在此处，我想认真的告诉各位，从公司进行股份制改革开始，公司就为成为“公众型企业”，就如同现在的明星、网红一般，你的一切都会被关注。简单腹黑的说一句，任何一个行业，一个企业可以生存都是有一定自己的生存法则的，因此不太可能做到全面，正规。但当你准备挂牌的时候就是必须“彻底洗牌”的时候了。
& & 1、尽量吸收公司上市的基本知识。
& & &通常情况下，企业均会有专门挂牌新三板的辅导机构，由券商代表、律师代表甚至还会有人力资源专业服务机构的人员（部分企业）。因此在企业内部就要首先成立上市工作小组。人力资源部HRM肯定是其中之一，而且也是极为重要的成员之一。那么身为HRM首先要做的就是了解企业上市的条件与要求，一方面能够查漏补缺，有的放矢；另一方面对接配合上市顾问、券商、律师、会计师、评估师等中介机构，最合适的对接人选就是HRM,按要求提供更详尽资料，完成时间表内的工作内容中。当然，有些企业会提前成立上市办，招聘有相关经验的人来对接，看题主的企业特征吧，如果没有，那么HRM和财务负责人还有董事会秘书通常就是对接与协调人了。因此，关于股份制改革、董事会的各种事宜都要了解与学习一些。
& & 2、查漏补缺
& & 没错，就是字面的意思。甚至是更明显的意思。我说句不好听的话，就是哪怕只是秦一个墙面的粉刷，也赶紧的先粉刷起来，下面的洞洞在夜里夜深人静的时候，偷偷到墙背面去补好。这句话，你听懂了吗？
& & &在新三板挂牌上市的时候，财务审计肯定不用说了，那是繁琐又长时间的一件事情。在这其中肯定会有人力资源部的各种配合，财务手上的人员工资表是不是与人力资源部的相同？工资发放记录是不是有相关法律支撑。包括社保年检的数据等。
我用一个简单的图来概括
此图为BOBO徐原创
& & &看到这张图，你应该已经了解了，如何从这些方面去查漏补缺了吧。就算表格里的你都有都做了，身为要成为IPO上市的企业HRM，要考虑合法吗？合规吗？合理吗？制度关联性有矛盾吗？运行顺畅吗？
& & &三、本条很重要，企业用工风险是否进行了诊断。
& & &这点很重要很重要很重要（重要的事情说三遍）。比如你之前的企业没有给全部员工交保险，那么你要挂牌上市就必须要将这些全部解决，进行整改及规范，这也是对于企业来说是一个阵痛的地方，因为之前在自己家里藏着掖着，现在就不行，包括员工年假、婚假、丧假等，你不得不去按国家规定，当然，如果你的企业大到更牛的程度，也还是可以打打擦边球，比如某BAT中的T公司，一个部门的女人怀孕是要轮着来的。。。当然了，企业用工风险不仅仅这些，包括制度层面、在职员工管理、入离职员工管理、特殊员工管理（例如三期等），从这些层面去了解你们企业的用工会不会在未来发展重大风险的可能性。
& 哈哈，反正我们是一直很关注这条，因此在2号人事部里也会有用工风险诊断。不过那个只是机器，是一种算法，要想真的诊断还是要靠专业的人去做。
&& & & 四、改变员工
& & &&看题主说的，现在员工不积极，而且员工素质偏低。所以很多事情也感觉在执行会有阻碍。那么，我们应该如何对待这样的员工呢？
& & & 1、在观望期帮助员工树立信心
& & &必须要让员工明白，企业进行本次变革是肯定会有更好的发展，虽然会有一系列的调整与阵痛，但是在未来会越来越壮大，越来越在市场上占有优势。这个其实越基础的员工越容易洗脑子，用最实际的告诉他们简单的道理，比如未来的假期正规了，钱也可能会有增长，福利会更完善，他们就会很容易接受企业变革。要注意，在一个变革型企业，变革期前会有三个月是“观望期”然后是“动荡期”，再然后才会进入平稳期。洗脑子最好的就是在“观望期。
& & & 2、平稳动荡期
& & & 在动荡期要把更多的关注放在优秀员工、骨干员工、部门管理层等上，要对他们进行个个击破。实现这群中坚力量的稳定，再去渗透基层员工。要实现在动荡期优秀员工的稳定，非优秀员工的紧张感。当然这些要实现简单，将上图的那些应该完善与梳理的人力资源管理方向给进行整理与梳理，在这个过程中自然就会有人紧张，那你的安抚对像肯定是那群更好的人，BUT，要切记，千万不要引起员工的大反响，否则在上市前有一些员工闹事就完了。所以平稳度过动荡期是关键。
& & & 3、每一步均需要进行确认与宣导
& & & 通常建议进入平稳期以后再做制度的宣导，任何的组织变革都是一个痛苦和艰难的过程，无论任何企业，当决定并开始实施变革时，总会遭到反对和不理解，如果不能了解变革过程中组织成员的心理变化，将会对变革的成功产生不良影响，甚至导致混乱，而如果恰当把握这种变化，则对变革进程产生积极的促进作用。
& & & 咱们先搞清楚变革为何导致员工的焦虑和紧张？因为社会交换是人类社会生活中所遵循的基本原则之一，不论是经济生活中的商业行为，还是社会生活中人们的交往活动，无不受交换的影响。变革破坏了原来组织内各种交换的一种平衡状态，为了适应变革所产生的新要求，人们的态度必须进行改变，这就使得组织中的相关利益群体产生认知失调引起心理紧张。
& & &&为了减少并消除这种认知失调，企业需要采用不同的途径呈现变革的信息，如领导与员工之间面对面的交谈、文件与内刊的传播等，通过鼓励参与来增加员工卷入变革的程度。比如说HRM在整理上表那所有的事情的时候都要一一告知员工，告诉大家”今天我们为了上市在作XXXX“ “今天我们为了上市在进行......” &反正就是要让员工知道你在做什么，为什么做，做了有啥好处，同时要让员工参与到一些 “可以让员工参与”的项目，比如薪酬制度的完善、考勤与休假制度的完善等。
& & &4、将变革期企业文化做到实处
变革期的企业文化就是要从精神层面对员工进行“洗脑”，制度层对员工进行“宣导”，表层就是几乎这些关于变革的短期目标无孔不入，在企业里无所不在。于是员工久而久之就接受了，也明白这是一个他们“无法改变”的现实，要么干要么滚。噢，当然了，这些话HRM千万不要对外说。（严肃.JPG)
& & 好了，最后，我想说的是，细节决定成败，虽然这些工作在整个上市筹备工作中所占比例很小，但为了确保战略目标实现，拿着我做的那个表，从头梳理一遍吧！加油，刚八代！
& & & &那个，咳咳，第二代印刷的魔法本，这次果然比第二版无论从质量还是从内页都有了更好的优化。我走了个关系搞了红色限量版，给你们看一眼。
那个，想买红色的，点击图片就可以购买第二版红色限量版拉。。。。
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&&楼主上家企业新三板转型IPO，目前这家是计划冲刺IPO，有相通之类，却不知如何下手，原因主要是因为原来是主管现在是经理，没有全盘把握HR部门的经验。针对楼主表述的难点压力及其他问题，建议如下：&&看清大势&&公司要上市，最紧张最有压力的应是企业主要负责人，他们一定要统筹布置各部门工作，包括内容、时间节点，并且会随时抽查，而且一定会安排外部第三方机构来指导工作，也就是说，HR部门到底哪些工作要改善如何改善等，都会有相应的要求，并且一定是按照公司整体要求来协调布置的。&&当然，不能等靠要，象楼主这样有着急的心理是很好的。可以按照自己的理解和经验，制订自己的工作思路和计划，向上级请示，经批准后实施。上级在审批时，一定会全盘考虑的。***-...
& & 楼主上家企业新三板转型IPO，目前这家是计划冲刺IPO，有相通之类，却不知如何下手，原因主要是因为原来是主管现在是经理，没有全盘把握HR部门的经验。针对楼主表述的难点压力及其他问题，建议如下：
& & 看清大势
& & 公司要上市，最紧张最有压力的应是企业主要负责人，他们一定要统筹布置各部门工作，包括内容、时间节点，并且会随时抽查，而且一定会安排外部第三方机构来指导工作，也就是说，HR部门到底哪些工作要改善如何改善等，都会有相应的要求，并且一定是按照公司整体要求来协调布置的。
& & 当然，不能等靠要，象楼主这样有着急的心理是很好的。可以按照自己的理解和经验，制订自己的工作思路和计划，向上级请示，经批准后实施。上级在审批时，一定会全盘考虑的。
& & 另外，公司上市，最重要的项目是财务与法务，人资工作主要是守法管理，其他事情应当不会特别关注。
& & 抓牢总部
& & 楼主说“人事系统由集团负责”，那么，楼主认为的“人资全部空白”是不是就有方向，即“向总部求援或借用总部的系统”，也包括日常行政工作、事务性工作、接待工作、档案管理等。
& & 楼主最好向公司总经理提出建议，然后由总经理向总部提出要求，这样，总部极可能反应更迅速些，空白人资系统搭建就容易和快速，这当然可以向第三方机构要求指导并完善人资系统，以符合和达到上市的要求。
& & 抓住关键
& & 上市主要是要求企业管理规范、守法，目前来看，国家和地方在人事管理方面的法律法规，主要有劳动法、劳动合同法、社保法、妇女权益保障法、未成年人保护法等，这些主要涉及到：招聘方面，不能招童工，即使招未成年工，必须按照强制性要求使用，招聘不能有性别民族等歧视；工资必须按月及时发放，不能低于当地最低工作标准；加班不能违法劳动法，要严格支付加班费，社保要足额及时为员工购买，劳动合同要及时签订并送劳动部门备案登记；不能歧视或变向歧视三期女工和工伤、病假等员工；学历、职称、性别等比例分布也是有一定要求的，如何来改善或变向改善，可以提出自己的方案，或者请示领导后决定，毕竟有许多其他灰色的办法来达到这种效果，相信你懂的。
& & 可以按照以上法律法规审视公司的制度和做法，有则改之，有阻力就请示上级决策，否则，责任就在楼主身上了。
& & 其他适当
& & 楼主讲到的郊区吸引市中心人才不易、对新员工包容度低、活跃性差、团队活动强制派人等，这些不是上市需要关注的重点，比如：难道郊区的企业就不可以上市了？包容度低、活跃性差、活动强制派人的企业就不可以上市了？这是企业管理内部的自己事儿，不是法律法规所要求和强制规定的。当然，也不能听之任之，也应适当加以改善，毕竟还是会影响到员工队伍稳定性和公司整体发展的。
& & 紧跟计划
& & 公司要上市，一定是公司的大事中的大事，楼主作为HRM，一定要参加关于上市的每一次会议，从这些会议要求中提练出对人资部门工作的要求，还有就是各级领导以及第三方机构提出的其他要求，这便是楼主当期应当完成的工作，大计划、中计划、小计划就可以由此形成。
& & 我经历过三年公司的上市，都是上的主板，远比新三板难得多，真的，做人资部门而言，在上市这方面的工作不会太多太难，毕竟领导们在上市这件事的确会非常非常重视，许多工作都会支持和开绿灯，毕竟他们任何人都不想在上市面前为老板丢面子，反正钱又不是花自己的，只要不符合上市要求的，报告打上去，谁敢不批，当然只有老板自己不批，那么，这个不批的责任，只有老板承担了。至于老板想什么办法去弄上市，就不是你我能够关心的事儿了。
& & 也就是说，按照想法法律法规和上市要求的条条框框去一条一条列出来，公司目前哪些是与之违背的，就提出来改善，并列出时间要求、负责人，并定期检讨，遇到阻力或困难及时请示上级。
& & 再难的工作、再陌生的事情，只要用心去做，抱一颗认真学习的心，没有做不好的，况且并不是一个人在战斗，同事、其他部门负责人、上级领导、第三方机构老师等都是自己可以请教、讨论、学习的，又不是要求明天就做到完善，也有一个时间段的，有了方向和计划，就认真一步步做踏实，就一定能够不让HR部门的工作拖公司上市的步伐和后腿。
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&&&&&新三板公司IPO转板，难度挺大的。同样对于人力资源工作，要求也很高。&&&&&先来看一下案例中企业所处的环境和现状：&&&&&&一、企业性质和架构&&&&&&1、新三板，生产制造型企业；&&&&&&2、集团化下属子公司，独立上市。&&&&&二、人员结构&&&&&1...
&&&&& 新三板公司IPO转板，难度挺大的。同样对于人力资源工作，要求也很高。
&&&&& 先来看一下案例中企业所处的环境和现状：
&&&&&& 一、企业性质和架构
&&&&&& 1、新三板，生产制造型企业；
&&&&&& 2、集团化下属子公司，独立上市。
&&&&& 二、人员结构
&&&&& 1、劳动密集型企业，人员学历不高，大部分以中专和高中为主；
&&&&& 2、人员结构：以80和90后为主，男女比例为3比1。
&&&&& 三、管理模式
&&&&& 1、集团化管控。下属企业没有较大的管理自由权限，以管理执行为主；
&&&&& 2、系统空白。人力资源管理部分或全部空白，人力资源模块没有系统搭建。
&&&& 四、企业文化
&&&& 1、地处郊区。人才招聘较难。且存在排新现象，团队包容性不强；
&&&& 2、团队管理僵化，执行力弱，协作性差，估计创新也有问题。
&&&&&&&& 结合我的筹划上市工作经历，针对小编提供的案例，提几点建议：
&&&&&&& 一、稳定人员，沉淀核心团队。
&&&&&& 准上市公司尽职调查中，一项最重要的指标是：看核心管理和技术团队是否稳定。如果没有一支稳定的核心团队，在尽职调查中就会扣掉印象分，具体指标有：
&&&&&& 1、企业平均在司年限，中高层管理和技术团队的在司工作年限；
&&&&&& 2、全员离职率、中高层管理和技术团队的离职率；
&&&&&&&3、员工凝聚力，中高层管理和技术团队的凝聚力，比如：对企业的信心，忠诚度，团结协作能力等等。
&&&&&& 建议：如企业出现了明显的员工离职率高、团队凝聚力不强的情况，要立即找到原因，及时进行调整和培训。
&&&&&& 二、提升全员整体素质、优化人员结构。
&&&&&&&准上市公司尽职调查中，另一项重要的指标是：看企业人才潜力和价值创造空间。
&&&&&& 1、员工年龄、学历、职称结构。比如：要求：年龄结构合理，大专以上学历占比，中高级职称人员占比，技术人员占比、中高层人员学历和职称情况等等；
&&&&& 2、团队岗位结构是否合理。各岗位人员分配必须均衡。比如：生产制造型企业，管理人员、销售人员、技术研发人员所占比例等等。
&&&&&& 建议：如企业出现明显的学历和职称比例不够，要按照要求进行学历和职称提升或高层次人员补充，如企业岗位结构不合理，要及时进行优化，该裁减的要裁减，该增加的要增加。
&&&&&& 三、依法、依规操作，夯实管理基础。
&&&&&& 按照上市公司管理规定，对准上市企业提前3年进行规范，主要人力资源指标有：劳动合同签订情况、缴纳社保情况、劳动仲裁记录、中高层人员诚信记录，有无犯罪记录等等。
&&&&&&& 在针对管理方面，建议：
&&&&&&&& 1、建立人力资源标准化模块流程。针对集团化管控的特点，梳理人力资源各模块流程和制度，畅通管理通道；
&&&&&&& 2、建立人力资源内控管理体系，即以资金为主线的人力资源管理体系。其中：人力资源薪资、社保、招聘、培训可以纳入，以资金为主线的内控管理体系可以进一步提升成本管控能力，逐步形成预决算管理水平；
&&&&&&& 3、上人力资源软件系统。比如：EHR管理系统。通过软件化管理提升管理效率。 企业上市准备期和企业上市后，要有海量的人力资源数据需要收集、处理和分析，借助人力资源软件系统，可以进一步提升数据的准确性、及时性和共享性。
&&&&&&& 四、凝聚共识，重塑文化。针对团队参与性不强，包容性不强、执行力不强的现状，提出以下建议：
&&&&&&& 1、凝聚共识。企业已经是新三板企业了，未来目标是瞄准IPO去的，这一步迈出去了，需要全员的共同努力和奋斗，稍有差池，就会前功尽弃，所以基于这个共识，可以以会议、讨论、座谈的形式，召集企业骨干和核心人员参与进来，思想上要保持高度一致。
&&&&&& 2、规范员工行为。不利于企业上市的事不做，不利于企业上市的话不说，要对全员行为进行规范，形成制度，要求全员不要传播负面信息，规范好自己的言行举止，建立起防火墙。
&&&&&& 3、结合企业发展历程，对企业使命、愿景、核心价值观重新进行诠释和定义。提倡正能量，提升企业整体执行力，包容力，向心力。成为助推企业发展的重要动力。
&&&&&& 五、建立以股权激励为形式的长效激励机制。
&&&&&& 股份制改制后，如果前期没有做股权激励的，可以考虑做一些股权激励，例如：通过增资扩股方式，吸收企业核心骨干，成为股东；通过建立合伙人机制或企业员工持股平台，参与企业决策和经营，使企业与员工结成命运共同体。
&&&&& 亲，如果愿意的话，可加我的订阅，并欢迎前来交流！
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经验和理论都告诉我，一团乱麻的脑袋里，一定有不相关的干扰信息。所以，在整理这团乱麻之前，先把它找出来剔除掉，剩下的就好理多了。这道打卡话题的干扰信息是什么呢？那个吸睛的定语“新三板上市企业”。为什么这么说呢？因为，如果你不能清楚地知道新三板转IPO对人力资源方面的具体要求是什么，这个信息就是干扰信息。从招股说明书的框架来说，IPO对人力资源相关部分的要求并不算多，主要是核心团队和公司展规划中可能涉及到人才配置部分，当然，还有一个基础前提是公司在社保、公积金、个人所得税避税等等方面的做法要合规。一般来说，招股说明书里面提到的事项，是需要有相应的材料来证明的，比如在说到公司发展规划时有人才培养的部分，则需要人力资源部提供平时在人才培养方面所做的培训、后备人才培养计划及实施证明材料等，后续如果还有人力资源部的事情，比较大的一项可能就是员工持股计划。***|**...
经验和理论都告诉我，一团乱麻的脑袋里，一定有不相关的干扰信息。所以，在整理这团乱麻之前，先把它找出来剔除掉，剩下的就好理多了。
这道打卡话题的干扰信息是什么呢？那个吸睛的定语“新三板上市企业”。为什么这么说呢？因为，如果你不能清楚地知道新三板转IPO对人力资源方面的具体要求是什么，这个信息就是干扰信息。
从招股说明书的框架来说，IPO对人力资源相关部分的要求并不算多，主要是核心团队和公司展规划中可能涉及到人才配置部分，当然，还有一个基础前提是公司在社保、公积金、个人所得税避税等等方面的做法要合规。一般来说，招股说明书里面提到的事项，是需要有相应的材料来证明的，比如在说到公司发展规划时有人才培养的部分，则需要人力资源部提供平时在人才培养方面所做的培训、后备人才培养计划及实施证明材料等，后续如果还有人力资源部的事情，比较大的一项可能就是员工持股计划。
一项有明确要求的工作其实还不算太难：跟IPO项目组相关人员沟通清楚这项要求、一项项盘点现状、找出差距、寻找解决办法。在我的概念里，这差不多算是人力资源工作里的一个两年期或几年期的配合IPO项目组的项目性工作，当然，它是一个重要项目。理解了这一点后，暂时先放一放，再去看其他。
在思考问题时，还有一个容易干扰思路的事情是：常常把不同层级、不同性质的信息混在一起：比如本案例中的团队人员构成情况、员工在团队活动时的表现。员工在团队活动中的表现只是一系列人力资源问题中的一个很具体的表现，而人员构成情况只在具体制定和落实相应的人力资源制度和项目时才需要作为限制条件进行考虑。
去除了些干扰信息之后，我们讨论的话题就变成了大家都熟悉的：新入职一家人力资源管理基础薄弱的企业，作为HRM，该如何开展工作？提供如下思路：
一、老板的诉求是第一位的。提升或招聘一位比较重要的管理人员，老板一定是希望这个人能帮他完成一些事情的，既有短期又有长期的。所以一定要确认自己对老板的诉求是很清楚的，他说要搭建人力资源各模块体系，真的么？他眼中的“人力资源体系”是什么样的？（嗯，绝大多数情况下不是我们人力资源教材中的那个体系，即使是，肯定也不长一样），他短期和长期想要达成的效果是什么样的？（觉得不靠谱一开始就要做好期望管理的铺垫工作！）或者，这仅仅是你自己觉得应该这么做？
二、确认自己的工作边界和可利用的资源、可得到的支持。题主描述说这是一家集团下属企业，制度流程没有变化，人事系统仍由集团负责，后面又说人力资源部分全部空白，我表示没理解题主在说什么……当然这不是重点，我想说的是既然是集团下属企业，一方面必定需要弄清楚自己跟集团在人力资源的权限和分工是什么样的，另一方面，对于公司没有的部分可以参考集团的做法，这是一个多么好的资源！各个部门目前在人力资源管理的实践上有没有走在前列的？比如有自己的绩效管理、人才培养计划等，这些都是可以利用的资源和可拉拢的对象。有资源有基础不用，非得自己再哼哧哼哧做一整套全新的东西出来，能用也还罢了，万一水土不服不能用，那时哭都没地儿哭去。
三、分析自己和团队的能力、优势。如果要问这个世界上最有用的心理学知识是什么，我的答案会是“首应效应”。在一个新的环境里、一个新的岗位上，面对一位新的上司，一定要牢牢记住这个准则。这个准则应用在本案例上，就是要在准确把握老板诉求的基础上，分析自己和团队的能力和优势，以此为突破点做出一两件出彩的事打头阵，慢慢累积起口碑和信任。人力资源要做的事情那么多，从何做起？唯一的答案就是从你最擅长最有优势、有资源有支持的地方切入，向着目标出发。
四、夯实基础性常规工作维稳，开拓专业性项目工作创新。入离职、社保公积金、薪酬福利、行政接待等等事务性工作是无法分开的一部分常规工作，属于一直在做的，没有特殊要求的情况下按照惯例操作，通过提升对操作人员的要求督促其在日常工作中持续优化即可。而对于新的目标和要求产生的新职能、新做法则可以首先采取项目制的方式，比如新三板转IPO人力的支持和配合工作就可以当成一个重要项目，其他的新职能、新做法可以找代表性部门进行试点，并不断迭代优化做法和操作程序，最终全面推出一套体系或者是一个规章制度等。
总之，还是一个不变的观点，我对于任何高大全的所谓体系建设，尤其是期望在短期内完成的体系建设保持警惕态度，当然如果是上市材料需要那也没办法……如果可能，咱们在企业里面的人，还是立足于现实，解决现实问题吧！
余晓玲，坚持“授人以鱼不如授人以渔”的书虫，目前就职于某上市金融公司。
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我在读此案例时，心里有一点喜悦心情，读完后，还是喜悦心情，比读时还浓了些，不是案例主人公为我描述了这样一个案例而让我心旷神怡，可能是我认为我的文字有可能帮到他一些呢，可能有的读者会内心嘀咕”，那么，就开始文字之旅吧，亲爱的读者。&&&我不是写手，也不是作家，什么”等称号都是平台给予的，这个对我也不起大作用，或者说，对我的文笔提升也仅是外因而已。&&&80年代末迈入大学的大门时，我才知道，什么叫高山。&&&我老家是平原地带，从小学到高中，都是呆在学校里”，与时间赛跑，我曾恨过那段岁月，但当我踏进大学的校门时，我发现，另一座高山又横亘在我的人生面前。&&&&我有时在想：人生，不是你走过了多少日子，主要是你记住过了多少日子。我惊奇地发现，我记住...
我在读此案例时，心里有一点喜悦心情，读完后，还是喜悦心情，比读时还浓了些，不是案例主人公为我描述了这样一个案例而让我心旷神怡，可能是我认为我的文字有可能帮到他一些呢，可能有的读者会内心嘀咕“我才不信呢”，那么，就开始文字之旅吧，亲爱的读者。
& & & 我不是写手，也不是作家，什么“专栏作家”等称号都是平台给予的，这个对我也不起大作用，或者说，对我的文笔提升也仅是外因而已。
& & &&在80年代末迈入大学的大门时，我才知道，什么叫高山。
& & & 我老家是平原地带，从小学到高中，都是呆在学校里“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，与时间赛跑，我曾恨过那段岁月，但当我踏进大学的校门时，我发现，另一座高山又横亘在我的人生面前。
& & &&我有时在想：人生，不是你走过了多少日子，主要是你记住过了多少日子。我惊奇地发现，我记住了高中求学时期的每一个清晨，自己如傻子一样拚搏，一周连“脸”也顾不得洗了，那段岁月可以用“峥嵘”来描写了，不！应用“战争”来说明吧，好在国家是应试教育，将我推向了大学的山坡，在冲刺阶段几乎没有睡过一个好觉，幸运之神光临了我的身上，让我五天都是在兴奋中生活，我在庄后的田地里不停地用“无声”对搞着蓝天和白云，家里人很害怕，以为我发起了“神经”，但只有我知道，我的人生翻开了新的一页。
& & &&读了以上文字，可能有的读者认为，人家案例中的主人公在讲工作的困扰，史老师你讲得是上学，这好像没有多少关联吧，还是入题吧。
& & & 我写以上文字，肯定有我的想法，那就是“任何时间都是有关联的，只要去思考”，这里，我想借用美国著名篮球教练伍登先生的话与各位共勉“一切明了之后的感悟才是最重要的。”还有，我想到了一个道理：任何事情都有裂缝，这是光线照进的地方。
& & &&如果我是案例中主人公的管理智囊，我会向他做如下建议（由于不是真正的管理智囊，于是，也可顺理成章地公开了，呵呵）：
& & &&什么叫新三板？什么叫IPO？我认为，对不少HR来讲，是没有多少深度认识的，我就在此普及一下知识吧。
& & &&关于新三板，“新三板”市场原指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统挂牌公司，故形象地称为“新三板”。新三板的意义主要是针对公司的，会给该企业，公司带来很大的好处。截至2017年一季度末，全国中小企业股份转让系统(新三板)挂牌公司总数已经突破11000家，挂牌公司总市值达到44390.92亿元，现在国家又有一个“转板制度”，意思是在“创新层”的新三板企业可以向创业板进行“转”，这对A股市埸、中小板、创业板市埸带来了较在资金压力，但由于IPO后，企业的融资能力大大提高，所以，“转板”也是众多新三板企业的强烈愿望，说实在的，新三板企业的业务能力也是大参差不齐的，有的企业仅是挂版而已没有流转，啥叫流转啊，可能有些HR还不是太清楚，史老师在讲《股权激励》公开课时，经常为听课的中小企业主举例：
& & &&看到一个菜市埸了吧？在菜市埸内的每个摊主都有一个固定摊位，他们可以在菜市埸内进行出售他们的物品，进场买菜的，可以选择去买自己喜欢的，至于哪家的菜或肉好吃，多数选择时，各有自己的标准，如摊位前的人是否多等，菜市埸的秩序要接受市埸的监督和物价局的监管。
& & &&你可能还会发现，在菜市埸外边还有一些小摊贩在路边摆摊，出售着他们的物品，至物品质量如何、渠道如何等，只有小摊贩才知道，物价局及菜市埸就监督不了，可能城管才会偶尔管管，这个，有经验的读者应一读就明的。
& & &&打个比喻吧，股市与菜市场如果比比。在菜市埸里固定的摊位都有一个号码，类似于股市里的股票代码，懂了吧；物价局、工商管理部门就类似于“证监会”、“保监会”等；在菜市场外边排着队等待菜市场里的空闲摊位，这在股市里就称为“上市排队”，或IPO排队；去菜市埸买菜的就类似股市里的股民。
& & & 上市企业要接受《公司法》、《证券法》的监管，公司法对公司申请上市，对于“人力资源”有明确的规定，简单讲，主要是要符合“法律”。
& & &&我曾在任职的企业担任IPO小组核心成员，当然，也就是对人力资源管理规范提出建议或操作，其实，如果不懂，不要紧，因为企业要上市，一定要把“股权结构、董事会、股东会、监事会”规范好，这属于公司治理层面，但是，根据委托代理机制理论，公司经营层按股东会、董事会的委托进行管理，将营业额、利润、现金流量做好，向股东有一个合理交待。
& & &&因此，有上市梦想的公司，一定会请一个“专业辅导企业上市”的公司来帮助设计的，如：律师事务所、管理咨询公司、证券保荐商等。
& & &&作为公司的HR，应当遇到这种情况不要慌，要向公司建议，也可自己先学习，争取进入IPO小组，切忌：
& & &&1、从网上或书上摘录一些文件（如股权激励方案等），直接在公司运用，这一点是极不合适的。
& & & 2、对于上市企业，人力资源管理规范是：劳动法、劳动合同法、劳务派遣暂行规定等三部相关法律要吃透。
& & & 3、从一个专业手（SPECIALIST）到多面手（GENERALIST）过渡，需要满足两个条件：一是理论体系，二是管理实践经验。
& & &&4、你从另外一个公司换工作到另一个公司，在选择未来雇主时，要注意：一是自己的工作优势是什么？二是自己能为未来工作带来什么价值？三是自己能走多久？
& & & 5、专业工作（如招聘主管）的压力就像是100斤重，全面工作（如人力资源经理）的压力就像是200斤重，如果还不是全面手时，担当起200斤重的责任时，将是有时是无奈的，我在为客户讲解《如何通过OKRs实现公司战略》一课时，对于OBJECTIVE（目标），一定要满足：一是ISPIRATIONAL（令人鼓舞的），二是ATTAINABLE（可达到的），三是可做的（DOABLE），四是通过团队来管控（CONTROLLABLE BY THE TEAM，五是可否提供业务价值（PROVIDE
BUSINESS VALUES），六是要有质量（QUALITATIVE）。
& & &&6、真正要建立一个目标（OBJECTIVE），也有7个秘诀（TIPS），有机会我们再分享吧。
& & & 互联网时代，瞬息万变，时间成为了企业的敌人，技术的更新、迭代迫使企业要跟上用户变化的步伐，否则，就会被淘汰的可能性非常大，企业唯一能做的只有加速迭代，永不停步，任何一个管理工具都应用很广泛的，不管是BSC、KPI、MRE还是OKRs，作为HR要与其它工作者一样，永远学习，让自己变得对未来有强烈的恐惧感。
最后，要说几句，我们作为HR是不容易的，学习的方式有很多，每一个HR不一定都坚持去学习理论知识，可以去学习别人直接经验，尤其是有理论体系的实践经验，如果，我是说如果，你相信史老师的话，请阅分界线下的文字。
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个人情况、公司现状、企业问题一目了然，相信题主应该是个思路比较清晰的上家公司由新三板成功HR主管，我有个疑问IPO的过程？先了解一下，什么是新三板？“新三板”市场原指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因为挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统挂牌公司，故形象地称为“新三板”（信息来源于百度）。以下流程是企业要求申请新三板挂牌的流程图（信息来源于百度），之前我服务的公司也是按这个流程操作。那么，对于企业来说，最忙的时候就是前期的准备工作。1、&初步进行尽职调查和股份改制(新三板)确定主办券商后，一般会找中介团队的先期进入企业，利用实操经验帮忙企业进行准备。现在不确定题主的企业分工是否明确，有没有成立IPO专项小组并责任到人...
个人情况、公司现状、企业问题一目了然，相信题主应该是个思路比较清晰的HR。但巧妇难为无米之炊，米和炊在哪里？当然就在我们身边啦。
一、走出去的巧妇
上家公司由新三板成功IPO，您提到在当时是HR主管，我有个疑问“您进入企业时，就已经成功三板上市了还是您仅赶上了三板到IPO的过程？”，其实无论是哪种情况，或许您不会是主要参与者，但您或多或少会看到主办券商、审计公司、律师还有其他中介机构入场后，对公司各部门各项流程、制度的梳理和审查。如果这个您也没有太深刻印象，那我建议您有时间自行百度一下公司挂牌的准备工作，至少了解一下各进场单位的职责及分工，有助于您重新布局新工作。
二、三板挂牌后的公司
先了解一下，什么是新三板？“新三板”市场原指非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因为挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、，故形象地称为“新三板”（信息来源于百度）。以下流程是企业要求申请新三板挂牌的流程图（信息来源于百度），之前我服务的公司也是按这个流程操作。那么，对于企业来说，最忙的时候就是前期的准备工作。
1、初步进行尽职调查和股份改制(新三板)
确定主办券商后，一般会找中介团队的先期进入企业，利用实操经验帮忙企业进行准备。现在不确定题主的企业分工是否明确，有没有成立IPO专项小组并责任到人。如果没有，很可能是老板牵头，平时谁用着顺手就用谁。那么，新的HRM可能就是老板练兵的好时机。股改一般操作起来难度不大，最大的问题在于时间期限。有的老板可能会比较急于求成，时间上难免会有一定压力。但毕竟还有中介团队，工商、税务事情处理起来比我们容易得多，道理您懂得，哈~
2、公司文件的提供
这部分好像是题主最不开心的部分。但其中问题又来了，“公司是集团下属企业，独立上市，制度流程没变化。人事系统也由集团负责。”那为什么还会说人力部分全部空白呢？是因为业务体系完全不同还是集团公司的体系本来就不完整？如果只是业务不同，那么先把集团公司人力部分的文件COPY过来，先不说有没有六大模块，至少人员管理手册、入离职手续、考勤、行政管理等雏形是有的。再者，公司一定有档案科或文件管理，再不济也应该有各部门的文员，他们手里应该有大量的纸制文件。请求老板及各部门领导，安排助理们协助分类人员管理与业务管理的资料。这个工作对于已入职公司3上月的HRM应该没有难度。还有就是公司已经新三板挂牌，那些文件究竟在哪里，找出来认真分析分析，对于空白的填补或许有帮助。
（一）完整的人力体系及流程
个人建议：不仅为了企业IPO更为了自己将来的生存大计，一个完整的体系建立绝不是一朝一夕就可以完成的。如果短期内不想混个工作，而是真正想做些事情，人力部门要搭建，自己下属还是要培养的。那么下属从哪来？
1、外部招聘
应届生最好，尤其是本地生源的学生，如果企业在当地声誉不错的话，应届生又有回乡意愿，这样的员工稳定性会高很多。同时家庭困难的学生也是首选。这部分可以跟当地人才机构联系、当地高校就业办的老师、乡镇村委员会等等机构了解。
2、内部选拨
虽然目前看来，员工整体素质令题主很恼火，但走出去约谈还是很有必要的。我记得当时我在一家机械类的工厂做HRM，每天午餐时都会跟不同车间的小伙伴们聊聊天，在午休时去车间里转转，不经意会发现不是所有的人都喜欢聚在一起打牌打游戏，浪费时间。有些希望改变自身现状的操作工，会利用一切时间来看书，提升自己。可是这种行为，在工友或车间领导们眼中却是异类。如果您真得发现这样的人，不妨把这样的人要到自己部门，稍加培养就会成为用得很顺手的得力干将。
3、人员调换
人岗匹配，HR的基本功。人力部门自发组织工作效率评比，并将结果公示。或启动绩效考核试点，积极性有的靠自觉，有些时候还真得靠逼一下。
4、制度流程的完善
大多数情况下，人力的系统存在着共性。而特性的问题，可访谈、或调研，只要设置好需求信息表，可与企业员工接触，可争取各部门领导协助、可煅炼人力团队，总之只要方向确定，路怎么走，根据实际工作情况和个人意愿选择即可。收集的信息，由题主经过分析总结，落到纸面上的文件，就看题主的功力了。
（二）业务流程梳理
这个点我有点好奇，为什么企业都要IPO了，只有一个新来的HRM急于梳理业务流程，其他的领导们都去了哪里。对于新人，我建议这部分工作要试探性地推进。比如：先建议老板牵头成立由各部门领导组成的项目小组、再将项目小组分工梳理跨部门流程，毕竟直接插手部门内部业务，有些领导会反目。同时，安排人力小分队做接应工作，自下而上，从基层员工处了解业务流程。最后汇总，形成一个完整的业务闭环。
如果时间和条件允许，可与集团接口部门和大客户进行沟通，从外向内，层层剥开，也有利于题主尽快了解与熟悉业务流程。但这样做，可能会带来巨大的心理压力，请在实施前，要么求得老板庇护，要么浅尝辄止，不用深揪，一定要记住：了解即可。
三、顺利协助IPO
因为从新三板挂牌到IPO，虽然从政策层面上讲有绿色通道，但毕竟每年IPO的企业数量有限，证监会审核也不会任由插队。所以题主还是要把心态放平一些，作为人资部门，我们只是协助企业完成IPO，从公司治理结构上保证用工合理合规，而一家企业能否顺利转板，能否获得投资人的青睐，能否最终取得融资，不仅企业制度做得完善不完善，更看重业务的成长、团队的合作与经营。所以，从根本上理解IPO才有利于着手开展工作。
对比从新三板到IPO，暂假设公司从新三板转入创业板，取几个重要指标对比如下：
发行前股本不少于3000万
主营业务突出，有持续经营能力
最近三年内没有发生重大变化
董事、高管变动
最近2年内重大变化构成障碍
公司治理和规范运作
董监高与拟挂牌或上市公司共同设立公司
家族型治理结构
实际控制人
最近3年内未发生变动
合法合规，临时用工、季节性用工可不清理
合法合规，临时性用工、季节性用工必须清理
未强制，但建议规范
所以从人资方面考虑，劳动用工的合理、合规是我们工作的基础也是人资的保障，所以把这部分内容厘清，如之前有未与员工签订劳动合同及员工未及时缴纳社保或部分缴纳社保的情况，建议更正、补齐。再认真学习学习IPO的相关知识。冷静一下，前方其实还有路！
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