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财务战略联盟 ――青岛海尔与通用电气并购案例分析
财务战略联盟 ――青岛海尔与通用电气并购案例分析摘要随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、 产业升级的重要手段。 自 20 世纪 90 年代中后期开始，在外资大量持续流入中国 的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入 WTO 后，在政 府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过 海外
收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪 80 年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存 在更大的风险， 需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生& 大企业病&。 随后， 跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更 高层次的竞争与合作。 战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力 的一种方式而被广泛关注。 因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略 的实用手段。 进入 21 世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的 方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近 几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公 司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此 次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的 GE 家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着 GE 家电正式成为其共创共赢生态圈的 重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电 在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看 出，青岛海尔收购 GE 家电并不同于当年联想并购 IBM PC 的“蛇吞象”式的收购 方式， 而是更像一场 “兄弟之间的联盟” ， 将在多个领域方面体现协同增值。 2016 年 1 月 15 日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布 将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞 争力。 从战略层面看，青岛海尔收购 GE 家电意图整合 GE 优质产业资源和渠道资 源， 将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线 索的发掘和分析，对青岛海尔与 GE 家电公司联盟后，青岛海尔的财务绩效做一 对比分析， 由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及未来之路走向的展望，对联盟的前景进行分析并提出一些针对性设想。 本文采用理论分析及实证检验相结合的方法，通过所学的财务知识、资本市 场理论及资本运作方法运用于青岛海尔与 GE 家电公司联盟，揭示联盟的产生背 景、绩效影响及可能存在的危机与解决对策。本文共包括五部分内容。 第一章绪论。介绍论文研究背景，提出所要解决的问题。即从联盟产生的行 业背景入手，揭示该联盟产生的必然性，进一步提出本文所要分析研究的问题。 第二章文献综述与理论回顾。本章内容主要分为两部分，第一部分主要是回 顾当前理论界对财务战略联盟的研究状况及对本文所涉及问题已有研究所存在 的优点和不足。第二部分主要是解决本论文研究的理论范畴，主要从规模经济、 价值链理论、竞争理论和资源优势理论入手，构成本论文的理论基础。 第三章研究方法与思路。本部分主要是介绍青岛海尔与 GE 家电公司的一些 基本资料及联盟的基本内容， 对联盟特点做一个基本的分析，最终根据分析结果 得出结论。 第四章海尔与 GE 联盟分析。该部分是本论文的核心。第一节青岛海尔和 GE 家电战略联盟的动因和条件分析，主要从青岛海尔与 GE 家电战略要求的角度入 手，对双方彼此的需要进行分析，说明双方发结盟是一个必然的趋势。第二节青 岛海尔与 GE 家电联盟的形式和特点， 主要说明青岛海尔与 GE 家电联盟选择了资 本联盟而不是其他形式的联盟形式，以及为什么选择层层递升的运作手法。第三 节青岛海尔和 GE 家电战略联盟的效果分析，对青岛海尔的分析主要从其财务绩 效的角度考察， 通过横向与纵向的对比分析，揭示联盟对青岛海尔财务状况的改 善是否起到作用及预期的效果。对 GE 家电的分析主要是从投资角度入手，分析 联盟是否给 GE 家电公司带来可观的收益回报。 第四节联盟的风险分析及其防范， 该部分内容主要是结合海外并购与日俱增的背景下，由于海尔是以人民币计价， 而 GE 家电是以美元计价，财务数据并表后，本身存在较大的汇率风险，特别是 现阶段正处于人民币兑美元汇率及其敏感时期，这样极易产生并购风险；还有由 于两国历史文化的差异， 也容易在并购后潜藏整合风险。 在对其风险进行分析后， 对存在的问题如何化解进行更深一步探讨。第五节青岛海尔与 GE 家电联盟的未 来趋势，这部分内容主要是根据青岛海尔与 GE 家电公司的战略规划及各自在中 国、美国市场的动作，对其未来的合作与发展进行预测，预测其下一步的合作将 主要是渠道联合。 第五章案例启示。 对本文的研究进行总结，并进一步结合写作过程当中的想法给出建议。 企业财务战略联盟虽然只是战略联盟中的一个小分支，但在实际的 战略联盟并购案例中具有举足轻重的地位。财务战略联盟通过对货币、产品和服 务等进行合作， 利用财务战略对公司的运作和发展方向做出正确的分析，确定企 业最终联盟对象，形成有效的战略联盟，保障其并购及后续整合的顺利进行。关键词：战略联盟海外并购财务战略财务分析工业互联网Corporate Financial Strategy Alliance――Case Analysis on the merge and acquisition of QINGDAO HAIER Group & GE Company Abstract With the rapid development of economy and the constant enlargement of the market size,enterprise merger and acquisition has become an important means for enterprises to seek development and industrial upgrading.Since the middle of 1990s,while foreign capital inflows continue to flow into China, Chinese companies are also trying to explore the accumulation of transnational operations.After China joined the WTO,under the impetus of the chinese government’s “ going out ” strategy,overseas mergers and acquisitions of Chinese enterprises have become accelerate steadily,and then many of the strength of enterprises through the way of overseas acquisitions to participate in global resource reconfiguration and asset restructuring activities.However, since 80s of last century, the western developed countries have gradually realized that the competition in the international market is becoming more and more fierce.Overseas mergers and acquisitions itself has a greater risk,it has not only the need for a large number of capital and internal coordination costs, but also the blind expansion is very easy to produce “ large enterprise disease”.Subsequently, the multinational companies in the globalization of business strategies widely used alliance allies, to carry out a higher level of competition and cooperation.Strategic alliance as a modern enterprise engaged in international operation, improve the international competitiveness of a kind of way is widely attention. Thereforee,strategic alliances have therefore become a practical tool for companies of all sizes to implement global strategies. Entering the 21st century, Haier, Midea, Konka and other Chinese household electrical appliance enterprises have adopted an international strategic alliance approach, and actively carry out international operations, and continuously improve its brand's world-renowned and international competitiveness.In recent years, many of the mergers and acquisitions in the most eye-catching is the case this year's Qingdao Haier M & a GEA case, which is China's largest home appliance industry so far, a number of overseas mergers and acquisitions business.Haier's acquisition will greatlyenhance its global competitiveness, later incorporated into Haier GE named &GE APPLIANCES a home Haier company&, it marks that GE officially became the home to create win-win ecosystem is an important one, and the Haier group in household appliance manufacturing industry will become a new home appliance giant, is China the appliance opened up new markets abroad.From the positive attitude of Haier executives and subsequent integration measures can be seen in Qingdao, Haier acquisition of GE appliance is different from that of Lenovo's acquisition of PC IBM's acquisition method of &snake swallow elephant&, but more like a &brotherly alliance&, will be in a number of areas in the collaborative value.In January 15, 2016, Haier and GE Corp signed a memorandum of understanding on cooperation in the United States, and jointly announced in the global strategic partners together in the Internet industry, medical, manufacturing and other fields to enhance the competitiveness of enterprises. From a strategic perspective,the acquisition of Qingdao Haier GE appliances intention to integrate GE quality industry resources and channel resources, will accelerate the process of Haier's global strategy.This paper attempts to explore and analyze some clues to the alliance before and after the signing of the agreement, the Qingdao Haier and GE appliances company alliance, Qingdao Haier's financial performance to do a comparative analysis, which found that the alliance will play its due effect.Next is the League of the risk analysis through strategic direction and vision of the future of the Union to make the analysis of the prospects for some specific ideas. In this paper, theoretical analysis and empirical test methods are used,through the finance knowledge, capital market theory and capital operating methods applied Qingdao Haier and GE appliance company alliance, revealed the union background,performance and impact of the crisis and possible solutions.The paper comprises five parts. Chapter 1 background introduction and the problem that must be resolved.From the Union’s industry background,to expose the necessity of the Union and the further study of this issue.Chapter 2 overviw of the papers and the review of related theory.This chapter is mainly dithe first part is scanning the theorists on financial strategic alliancs and the advantages and shortcomings in existed research.The second part of this paper is to address the theoretical research areas,mainly from economies of scale,value chain theory,the new systerm of competition theory and natural resources economics theory,the papers constitute a theoretical basis of this paper. Chapter 3 research methodology and ideas.This part is mainly to introduce the basic information of Qingdao Haier and GE appliances company and the basic content of the union, and make a basic analysis of the characteristics of the union, and finally draw the conclusion according to the analysis results. Chapter 4 the analysis of Qingdao Haier-GEA Union.This part is the core of the paper and consists of five main segments.SectionⅠThe union of Qingdao Haier and GEA Corporation’s motivations and conditions analysis,starting with the Qingdao Haier and GEA’s perspective of corporate strategies,the integration of the two sides is an inevitable result based on the analysis of each other’s needs.SectionⅡPattern choice and the features of Qingdao Haier-GEA Union, mainly on why the choice of capital Qingdao Haier-GEA Union League rather than other forms of alliances ,and why choose the way the operation of ascending layers..SectionⅢ Effectiveness analysis of Qingdao Haier-GEA Union,the main Qingdao Haier analysis is from the perspective of financial pethrough horizontal and vertical contrast analysis revealed Union to improve the financial situation of Qingdao Haier is playing a desired effect.Analysis on GEA is mainly from the company’s investment perspective by analyzing whether Union parties bring considerable benefits to GEA Company. Section Ⅳ Union risk analysis and prevention,this part is mainly a combination of overseas mergers and acquisitions grow with each passing day background, because Haier is denominated in RMB, while the GE appliance is denominated in U.S. dollars, financial data and the table itself, there is greater exchange rate risk, especially at this stage is in the RMB exchange rate against the dollar and the sensitive period, so easily have the risk of methereare historical and cultural differences between the two countries, it is also easy to hide the risk of integration after the merger.After analyzing the risk, how to solve the problem of the existence of a deeper discussion.Section Ⅴ Trend of Qingdao Haier-GEA Union,this part is mainly based on the Qingdao Haier and GEA strategic planning and the respective behavior in the U.S. and Chinese market, regarding that their future cooperation and development cooperation and development will primarily be the joint channels. Chapter 5 case revelation.The research of this paper is summarized, and the suggestions are given in the paper.Enterprise financial strategy alliance is only a small branch in the strategic alliance, but it has the pivotal status in the actual strategic alliance merger and acquisition case.Financial cooperation through the strategic alliance of money, goods and services, the use of financial strategy to make a correct analysis of the operation and the development direction of the company, eventually determine the enterprise alliance object, forming a strategic alliance effectively, guarantee the acquisition and subsequent integration smoothly.KeyWord:overseas mergefinancial industrial Internet第一章1.1 研究背景绪言我国企业的并购历史最早可以追溯到新中国成立之前甚至更早， 但以现代企 业为主要组织形式的真正意义上的并购，最早出现在 1984 年，当时保定机械厂 兼并了保定针织机械厂，成为改革开放后我国企业并购的第一案。[1]随后，中银 集团和华润集团联合成功收购香港最大的上市公司――康力投资有限公司， 开创 中国企业大型海外并购先河之后，中国企业海外并购如同雨后春笋般迅速增长。 随着中国经济的发展和更紧密地融入国际市场， 越来越多的中国企业开始尝试去 海外投资。面对全球经济一体化趋势下世界范围内的市场竞争，国家《关于国民 经济和社会发展第十个五年计划纲要》明确提出了加大对外开放、中国民族产业 “走出去” 的经济发展战略。 新的时代特点为我国改革开放的基本国策增加了新 的内容， 赋予了改革新的历史使命， 使开放有了更深层次的涵义， 即必须加大 “走 出去”的力度。因此，一些财务状况好、实力强的企业集团均纷纷开始瞄准国际 海外市场，利用“引进外资，发展国内经济”的“走出去”这一战略方案，看准 时机实施海外并购。 在科技高速发展、 国际市场一体化的环境下，近几年中国海外大型企业进行 海外并购的行动愈演愈烈。据统计，截止 2016 年 2 月有数据显示，仅在今年这 两个月中， 中国的上市公司就已经宣布了 238 亿美元的海外交易，交易规模已经 接近去年全年宣布的 256 亿美元的创纪录水平。[2]这些数据表明中国企业正朝着 国际化方向迈进，并跻身全球化竞争行列。 西方发达国家首先意识到为了增强本国的国际竞争力仅靠自身单枪匹马是 远远不够的， 战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方 式而被跨国公司广泛地关注。因此,跨国公司又纷纷推行国际之间的战略合作关 系， 开展更高层次的竞争与合作。随后中国越来越多的大型企业集团也逐渐认识 到，传统的企业观念和企业战略已经暴露了自身的局限性，传统上的你死我活、 你输我赢已不再符合现代企业生存之道， 取而代之的是新的 “双赢” 和谐的理念， 在竞争中求合作的思想。 经济全球化是当前全球经济共同发展的一个趋势，经济 全球化给我们带来严峻的挑战的同时也提供了巨大的机遇。 怎样使这些大型企业 集团走出去， 充分利用国际最先进的技术、市场开拓及资本运作手段在全球范围 内生存和发展成为当前一个重要课题。中国家电企业始于上世纪八十年代，高速成长于九十年代，步入 21 世纪后 逐渐进入成熟期， 如今面临着市场趋向饱和、 生产加工能力过剩、 市场竞争加剧、 盈利水平下降等现状； 与此同时，世界家电行业同样也面临着国际市场饱和的局 面。近年来海尔、美的、康佳等中国家电企业均采用国际战略同盟的方式，在全 球范围内积极开展国际化经营，不断地提高其品牌的世界知名度与国际竞争力。 因此，对于世界家电巨头来说，中国市场作为全球市场的最重要的组成部分，前 景十分诱人，大幅度地渗透中国市场已成为他们眼下最紧迫的任务。 2002 年之前，中国家电企业的战略联盟即使有些尝试也只是刚刚开始，而 联盟形式是多为合资， 联盟中的外国企业大多以进入中国市场为目的，合作双方 的经营能力不对等、知识多为单向流动。然而，在这之后，中国家电企业开始与 跨国家电巨头开展一系列平等、共享经营资源的合作。比如海尔与三洋、爱立信 以共享经济资源，市场为基础而结成战略联盟；TCL 集团与松下电器、飞利浦在 销售渠道资源共享、 关键零部件供应等方面结成战略伙伴关系；康佳与韩国三星 在 PDP 器件的供应、 新产品开发等方面的深度合作。 在已结成的国际战略同盟中， 最典型的案例首推青岛海尔与通用电气。 早在 1907 年，通用电气（下称 GE）就进入了家电领域，家电是 GE 最早的 业务之一，长期以来，家电业务一直作为 GE 的支柱产业存在着。对 GE 而言，家 电业务具有极其重要的象征意义。 自进入 21 世纪以来，随着全球家电行业的逐渐成熟，GE 家电业务无论是市 场增长率还是相对市场占有率都在不断下滑。一方面是原料价格的不断上涨，另 一方面由于次贷危机以及房地产市场的不断萎缩，家电行业越来越不景气。虽然 家电部门是 GE 最知名的部门，但从贡献率而言，2008 年已经成为 GE 增长最缓 慢、价值最低的部门。而且，出售家电部门的决定也符合 GE 的战略部署：放弃 增长最缓慢的工业企业，将重点放在增长更快的高科技业务上。虽然如此，但是 GE 家电的高端品牌影响力和在美国家电市场上的领导地位，还是受到了全球家 电 制 造 业 的追 捧 。 据调 查 ， GE 家电 的 市场 占 有 率 为 15% ， 仅次 于 惠 而 浦 （Whirlpoor）排名第二，其余家电厂商的占有率都在 10%以下，其中海尔为 7%。 这意味着谁能够接手 GE 家电业务，谁就跨入了欧美主流家电市场，中恰恰就是 海尔做需要的。 GE 集团一直对中国市场很重视， 2014 年与北京大学光华管理学院开始合作， 对其高层进行培训，希望使之深入了解中国市场。由于海尔与 GE 都与光华管理学院有着密切联系，当伊莱克斯收购失败之后，GE 公司通过学院找到了海尔， 就有了收购意向。 而海尔一直也在全球范围寻找机遇，海尔寻求的是具有高增长 前景的业务、强劲的产品组合和品牌、有力的管理团队、追求创新产品设计以及 与海尔的企业文化理念相一致的企业，GE 家电恰巧符合海尔的投资要求，因此 短短数月双方就迅速达成一致。2016 年 6 月，两家心仪已久的中美企业巨头― ―海尔集团与通用电气终于如愿携手并进，并入海尔后的 GE 家电将命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着 GE 家电正式成为海尔集团的一员,而海 尔集团在家电制造业成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市 场。 此次与通用电气联手，主要是以中美两国市场为基础，互换市场资源，在网 络竞争的时代， 建立一种新型的竞争与合作并存的盟友关系，以创造更大的家电 市场。通过双方开发、制造技术以及销售渠道等经营资源的合作与互补，快速实 现全球化经营是战略目标。 1.2 研究的目的与意义 随着国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资 金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生&大企业病&。战略联盟是企业 战略管理发展到一定阶段的必然产物,也是适应新的经济形势与竞争环境提出的 管理理论的变革。中国家电行业进入到 21 世纪后，步入竞争与合作并存的新时 代。从以消失竞争对手为目标的对抗性竞争，步入到竞争与合作并行不悖，为竞 争而合作，靠合作来竞争，通过战略联盟以寻求企业竞争优势。 海尔集团和通用电气缔结友好联盟是我国今年备受瞩目的一件大事， 它不仅 改变了我国家电市场现有格局，而且对我国家电市场的长远发展产生深远影响。 从海尔集团和通用电气战略联盟已公布的资料来看，貌似是一个简单的投资关 系， 但是通过对海尔集团和通用电气的后续深入研究发现，实际并不是如同表象 那么简单。就影响力而言，此番海尔并购 GE 在很大程度上可以说是一次全新的 跨越， 不仅为未来海尔拓展海外业务拓宽了更大的空间，而且也意味着海尔的业 务在国际产业分工中迈上一个新台阶，更标志着中国实施的“走出去”战略达到 了一个更高的制高点。 本文试图通过海尔集团与通用电气的案例进行分析，首先 探讨企业财务战略联盟的内容、优势,以及形成的过程和原因，为中国企业如何 通过财务战略联盟提升其国际竞争力、开展国际化经营活动进行探索性研究。其 次对这一联盟的发掘与分析，探索公司财务战略联盟的性质、规则和特征，通过对青岛海尔和通用电气以及青岛海尔及其竞争对手美的的财务数据进行比较对 比分析，发现和论证联盟战略是否起到了相应的效应。最后，通过对联盟的风险 分析及未来之路走向的展望，对联盟的前景进行分析并提出一些针对性建议。22.1 文献综述文献综述与理论回顾“股神”巴菲特曾指出：任何一家企业进行内部扩张时，兼并一家已有的企 业要比企业利用自有资产去重新投建一家同样规模的企业的时间要短得多、 速度 要快得多、 交易费用要少得多、 效率也会高很多。 而经济学家斯蒂格勒也曾指出： 目前市场上任何一家企业要想成为现代经济史上的一个巨型企业， 必须要通过内 部扩张， 而任何一家企业要想在短时间内通过内部扩张成长起来，必须实现某种 程度的兼并或者合并。“并购百年史，五次浪潮声”，很形象地反映出西方发达 资本主义国家的百年并购史。 企业并购作为一种市场经济条件下的企业行为，加 速了资本的集中和资产规模的扩张，扩大了企业的规模，提高了企业经济效益， 推动了产业升级和资本结构的优化配置， 促进了一批巨型企业和跨国企业的生产 和发展，对西方各国经济的发展起到了巨大的推动作用。[3] 进入二十一世纪， 全球又迎来了第六次企业并购浪潮，全球企业并购活动正 经历着史无前例的增长。此次并购浪潮的主要特点与之前的都有所不同,主要表 现在各大跨国企业采取战略联盟的方式以求共同发展。正如索尼公司主席阿基 奥?莫里塔所说，在目前激烈的市场竞争环境下，没有一家公司能孤立地生存。 在我们的世界里， 任何一家公司如果要想在全球市场中进行竞争，都不得不考虑 和其他公司的合作，[4]战略联盟因此而得到快速发展。由此可见，经济全球化已 是当前世界经济发展的一个不可逆转的趋势， 战略联盟也已成为经济全球化的重 要表现形式。 战略一词最早是出现在军事方面的概念。古今中外对战略的称谓繁多，性质 不同，定义各异。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全 局筹划的著作。中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。战略一词, 在中国最早见于西晋初史学家司马彪所著《战略》一书，后屡见于《三国志》、 《廿一史战略考》等史籍中。在国外，18 世纪末,米里施坦因、斯洛博琴科在其 所著的《论资产阶级军事科学》中，将战略与战术加以区分,并赋予其定义： “战 略是关于在视界和火炮射程以外进行军事行动的科学； 而战术是关于在上述范围以内进行军事行动的科学。” 瑞士的兵学大师 A．H．若米尼认为：“战略是在 地图上进行战争的艺术,是研究整个战争区的艺术。”[6]在现代“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋 略、方案和对策。 在充满激情的改革年代， 中国企业界谈论得最多的除了高歌猛进、狂飙突进 的市场营销之外，恐怕就是企业战略了。[7]企业战略理论从 20 世纪六十年代至 今，已有半个多世纪之久。最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。 1971 年美国的迈克尔?波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。 在迈克尔?波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说 的企业战略都是竞争战略。因此，以迈克尔?波特教授为代表的竞争战略理论取 代了战略管理理论的主流地位。 波特教授认为， 企业战略的核心是获取竞争优势， 而影响竞争优势的因素有两个： 一个是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引 力；二是企业在产业中的相对竞争地位。[8]波特的竞争战略理论的基本逻辑是: 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素,企业可以通过选择和执行一种基本的 战略影响产业中的五种作用力量 ,以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场 竞争优势来源。 价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值 链关系 （包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整 来实施其基本战略。[9]在现代企业管理中，企业战略是指企业面对激烈变化、严 峻挑战的经营环境， 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，其分为公 司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。伊戈尔?安索夫是 世界公认的战略管理领域的鼻祖。在他的《企业战略》中这么定义“企业战略是 贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营线”，决定这企业目前所从 事的， 或者计划要从事的经营业务的基本性质。 ” 在我国， 杜春娥教授提出了 “战 略就是指企业依据其外部环境和内部资源能力状况，对企业的发展方向、达成目[10] 标的途径和手段的总体谋划” 。 企业战略关注企业外部胜于对企业内部的关注,[5]尤其是企业生产的产品构成和销售市场。这一概念强调的是企业对环境的适应 性。其构成要素是：“经营范围、资源配置、竞争优势和协调作用”。[11]根据理 论界和企业界多数人的意见， 企业战略可定义为：企业战略是企业在考虑各种资 源的情况下， 根据企业的目标、 目的制定实现这些目标、 目的的方式。 简而言之， 企业战略是企业的长期性和全局性的谋划。[12] 随着企业外部环境的变化和经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐渐转到注重能力分析的企业竞争层面,特别是 20 世纪 80 年代,企业战略理论的研究 进入到竞争战略理论阶段,又涌现出了三大主要战略学派,分别是行业结构学派、[13] 核心能力学派和战略资源学派。 尽管如此， 企业战略理论仍处于发展变化之中。到了 20 世纪 90 年代,战略管理理论研究的重点有转移到了企业核心能力的研究 上,并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。在 1990 年,美国密执安商学院 普拉哈拉教授和英国伦敦商学院加里?哈梅尔教授在《哈佛商业评论》5-6 月号 上合著发表的“The Core Competence of Corporation”《企业核心能力》一文最有代表力，首次提出了“核心竞争力”的概念，从此关于核心能力的研究热 潮开始兴起。他们认为，随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间 的竞争会逐渐加剧， 产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然 的产品开发或灵机一动的市场策略，而要依靠企业核心竞争力的外在表现。他们 强调，核心竞争力是指“技术和技能的综合体”，“能够使竞争力独树一帜的能 力才可称为核心能力”。[14]1995 年，科里斯和蒙可马利在《哈佛商业评论》上 发表了《资源竞争：90 年代的战略》一文。该文对企业的资源和能力的认识更 深了一层，提出了企业的资源观。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部， 而且要将企业置身于其所在的企业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发[15] 现企业拥有的有价值的资源。 企业的资源尤其是能对企业形成核心竞争力的资源是极度稀缺的，单个企业很难在短时间内通过自身积累掌握该资源的控制权， 即便是能够做到也很有可能已经错过了最有利市场机会。 这就要求在客观上企业 到企业外部寻求解决此问题的途径， 通过与具有某方面优势的企业进行联合就成 为一种必然的选择，战略联盟的思想也就逐渐产生。 战略联盟的概念最早由美国 DEC 公司总裁简?霍普兰德（J. Hopland）和管 理学家罗杰?奈格尔（R. Nigel）于 20 世纪 90 年代提出，他们认为，战略联盟 指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业， 为达到共同 拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或 优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 战略联盟的称谓至今还未统一,有人将其称作企业联盟、虚拟联盟、战略同盟、 企业联合、策略联盟、企业协作等。 战略联盟的定义目前还有很大的分歧。 一种观点认为， 战略联盟是由很强的、 平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该观点强调战略 联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。另一种观点的代表者迈克尔?波特认为， 战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系又 没有达到兼并的地步。 它的一般做法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价 值活动或与另一家独立的企业合作共同开展一些活动。[16]还有一种观点认为，战 略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期的合作安排。[17] 迈克尔? 波特认为,联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用价值链,一扩展企 业价值链发有效范围.联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业。[18]康特拉克特的观点是,近年来的伙伴关系,许多涉及经营过程各阶段的联合行动,如联合研发、联合生产、联合采购，经常是规模实力大致相等且都从事国际[19] 经营的公司之间的联合， 双方作出的贡献的类似的而不是互补的。 邓林则提出,战略联盟可以采取股权共享的方式,如企业合并、合资新建，同时也包括 R&D 伙 伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。[20]商业史学家小钱德勒在其鸿篇 巨制《战略与结构》中提出战略概念，“战略可以定义为确立企业的根本长期目[21] 标为实现目标而采取必须的行动和资源配置” 。 从资源整合的角度,蒂斯(Teece)认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、 优势互补等战略目 标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。[22] 刘学教授在他的《战略：从思维到行动》书中写到，战略联盟观的思想可归 结为“制定战略――实施战略――竞争合作――竞争优势――业绩”，即企业可 以通过制定和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，最后取得经营业绩。[23] 张小兰博士把战略联盟定义为两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己 在某个时期的战略目标， 在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方 式结成的长期的、 动态的联合体， 一达到资源互补、 风险共担、 利益共享的目的。[24]周宇博士认为战略联盟是一种“只谈恋爱不结婚”的企业集团表外扩张之道，企业集团中可以有效利用这一形式，采取价值链重构财务战略联盟、合作研究与 开发财务战略联盟、归核化财务战略联盟等形式实现企业集团可持续发展。[25] 综上所述， 战略联盟的概念可以概括为，由两个或两个以上有着共同战略利 益和对等经营实力的企业（特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同 使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 财务战略的出现远滞后于战略管理理论。在我国，学术界研究财务战略始于 20 世纪 90 年代末。财务战略(financial strategy)，是指为谋求企业资金均衡 有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性 的谋划，并确保其执行的过程。[26]陆正飞教授在 1999 年由东北财经大学出版社 出版的《企业发展的财务战略》一书中指出，财务战略是指对企业总体的长期发 展有着重大影响的财务活动的指导思想和原则。 财务战略虽然只是企业战略中的 一个方面，是一种职能战略，但其出发点却必须是站在企业全局的立场上的。该 观点系从企业发展这一特定的视角对财务战略本质范畴的一种认识。 陆正飞教授[27] 的这本著作也具有开创财务新领域的性质。 王红敏教授认为财务管理由于缺乏应对风险的能力而引入了财务战略概念,财务战略是财务管理在战略方向上一个[28] 符合逻辑和极具潜力的理论拓展。 吴长煜教授则以风险与收益的关系为理论基石,围绕着企业风险及风险经营这一核心 ,把企业财务决策作为风险决策的选择 过程加以研究,通过分析企业不同阶段的风险状况来科学的制定企业财务战略 , 拓宽和深化了企业财务战略管理的理论研究。吴长煜教授以企业生命周期为主 线，重点对企业创业期、企业扩张期、成长期、和企业成熟期的企业投资战略、 企业筹资战略和企业受益分配战略的制定分别进行了科学而详细的探讨。[29] 到了 21 世纪初，则把财务战略升级到财务战略联盟。较早从事财务战略联 盟研究的学着之一是东北财经大学的王棣华教授，王教授指出，企业建立财务战 略联盟的理论基础是交易成本理论、管理组织理论和竞争战略理论。联盟企业之 间的伙伴关系比联盟的协议和制度安排都要重要， 认为联盟成功的关键是是否具 有良好的人际关系。[30]联盟最初的产生是建立在低成本的基础上，其根本目的是 各方经济利益最大化。 联盟的形式不仅在战略合作伙伴间存在，竞争对手也完全 可以实现战略联盟。 企业如何保持战略联盟的成功合作，降低过密的人际交往给 企业的核心资源、商业机密等带来的风险，都是学术界和理论界争论的热点。企 业与企业之间在财务管理及财务资源上存在着差异性和不对称性,其分布状况也 会随着时间的发展而变化,由此形成了各个企业的独特财务优势。但在激烈的市 场竞争中， 单个独立的财务战略又显得很弱小， 当实施某项财务战略成本较高时， 企业就会趋向于进行合作以降低成本。财务战略联盟是一种低成本、高效率的理 财方式， 它将成为企业财务战略的发展趋势。企业财务战略联盟就是两个或两个 以上企业为了达到共同的财务战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益 的财务联合行动。 企业财务战略联盟可以从广义和狭义两方面去理解。广义的企 业财务战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正 式的财务协议。[31]王教授在之后的《试论企业财务战略联盟的建立》中，进一步论述了如何选择财务合作伙伴、 确立何种合作战略与方式以及讨论了建立财务战 略联盟的基本模型。 在基本模型的建立中，王教授从单个企业角度出发提出了财 务战略差距的概念， 很好地对企业的联盟动因进行了分析。[32]纵观王棣华教授关 于财务战略联盟的论述， 王教授对联盟建立的一般原则及管理控制提出了很好的 建议，也为今后财务战略联盟的探索和实施奠定了坚实的基础。 中国海洋大学罗福凯教授在 2000 年的《战略财务管理》一书中指出，财务 管理 从其内容上应该划分为财务活动战略和财务关系战略两大部分。财务关系 战略也就包括我们研究的财务联盟战略。[33]在 2003 年,罗福凯教授则认为,早期 战略联盟是销售价格和采购成本的联盟,现代战略联盟的初级形式是产品联盟、 现代战略联盟的中级形式是资本联盟，现代战略联盟的高级形式是知识联盟。那 么财务战略联盟是指两个及两个以上独立的企业为实现财务战略目标， 建立在资 本联盟和知识联盟上是财务战略组织。[34]罗教授在 2004 年对巨人集团资本运营的研究里， 他认为财务战略联盟是由产品联盟、市场价格联盟转变为资本联盟而 形成的。 财务战略联盟是战略理论发展的高级阶段。[35]财务战略联盟是一种企业 与企业共进的融资形式,指两个或两个以上的经济实体为实现相似或相同的财务 目标,在保持自身组织的独立性基础上,自愿地组成以契约或非契约形式而成立 的实体或非实体的联盟。[36]因此,正如罗福凯教授说的“财务战略联盟是迄今为 止世界上最先进的财务战略”。[37] 华南理工大学的陈广兵和梁彤缨教授对于中小型企业的财务联盟的定义、 特 征、构建运行及存在问题与对策进行了深刻地论述，不仅如此,还对企业构建财[38] 务战略联盟可以采取的内容与形式也进行了全面的介绍。 这篇文章对财务联盟的运行与发展具有很强的指导意义。然而，这篇文章出发点仅仅只是解决中小企 业融资的瓶颈问题， 并没有考虑到，当今财务管理发展的主要趋势已经不再单单 停留在策略、方法的层面，而应从大局考虑企业整体发展战略。随着市场竞争的 日益加剧及国家有关政策的不断出台， 企业的发展逐渐由内部发展转向外向型发 展，企业已不能仅靠自身内部积累实现企业规模扩大、增加市场占有率、解决融 资困境等，在我国资本市场上相继出现新的战略手段。 2.2 财务战略联盟的理论范畴 财务战略联盟研究的理论基础主要涉及到国际并购绩效研究、规模经济效 应、战略管理学等理论范畴。 1、国际并购绩效研究对并购绩效的研究主要从并购绩效影响因素和并购影响展开， 其中讨论并购 企业绩效决定因素的研究可以分为三类。第一类是研究企业战略，主要关注企业 并购后业绩和战略属性之间的关系， 特别是那些被并购企业和并购企业的业务相 关的并购。第二类是研究并购程序，主要研究并购过程中每个选择的重要性。第 三类是研究企业组织， 试图揭示组织的人力资源方面的因素是如何影响企业并购 后业绩的。[39] 讨论国际并购对相关主体的影响， 可以分为对并购方的影响研究和对被并购 方的影响研究。 国际并购对并购方企业影响的研究表明，大多数并购对于并购方 渠道股票价格和利润的影响都是负面的。国际并购对被并购方的影响研究表明， 目标企业股东从并购中获得显著的收益。 另有研究发现并购对目标企业的生产率 也产生正面的影响， 而且被并购企业在企业组织和技术等方面也取得了更大的进 步。[40]2、规模经济效应 美国第一个诺贝尔经济学奖得主保罗?A?萨缪尔森在 1970 年的《经济学》 一书中指出： “生产在企业里进行的原因在于效率通常要求大规模的生产、筹集 巨额资金以及对正在进行的活动实行细致的管理与监督。”随着世界经济一体化 的纵深进行， 我国社会经济的持续高速发展给企业带来稳定增长的同时，也造就 了日益成熟的买方市场， 企业仅靠过去的单一产品战略已不能满足新形势下的市 场竞争， 越来越多的企业领导借鉴国外知名企业的管理经验，认识到规模经济对 企业生存和发展所起的作用， 开始重视规模经济效应。国内外的实践证明通过并 购可以扩大企业规模， 使企业轻而易举地进入到未知领域，增加市场占有份额和 竞争能力，[41]但是，要实现规模经济并不是只有并购这一种方式。美国哈佛商学 院的迈克尔?波特在其《竞争战略》一书中指出，企业获得竞争优势的三种战略 是：成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。而其中成本领先战略的实现方 式就是规模经济理论。规模经济，是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企 业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经 济。根据本量利分析模型，企业的投资、产量具有一定的规模，达到或超过盈亏 临界点以上的企业才会盈利， 否则就会亏损。企业要做的就是研究和应用规模经 济模型，综合运用最佳生产曲线成本函数、市场需求函数、最佳收益函数等现代 经济理论模型，通过计算分析，最后确定最佳投资方案，在此基础上实现产品单 位成本的最小化。3.战略管理学理论 （1）价值链理论 迈克尔?波特在 1985 年的《竞争优势》一书中认为，价值链是企业一个综 合设计、生产、营销、交货、和对产品起辅助作用的各种活动为一体的集合体， 其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。 任何企业 都有其独特的价值链，都只能在“价值链”是某些环节拥有优势，而非全部。任 何企业价值链均为某产业价值链的一部分，它们相互联系，共同构成了一个价值 链系统。[42]在该书中，公司的价值活动被分为九类。基本活动是指与产品的实际 生产、销售、转移及售后的维修服务有关的活动。每一种活动都要使用到外购的 资源与技术， 因此企业的价值系统也应包括企业上游和下游的供应商和销售商的 价值链。 供应商向企业的价值链提供投入，而公司的产品要通过销售商的价值链 向最终客户转移。 企业要做的就是整合价值系统的有利资源，培养自身价值链的 核心战略环节。在这一过程中，企业将那些非关键的战略环节转移到企业外部， 由合同协作伙伴完成，这就蕴含了战略联盟的必要性。 （2）交易费用理论 1937 年，罗纳德?科斯发表了《企业的性质》，在这篇论文中首次提出了 “交易费用”这一概念。科斯认为，交易费用是通过价格机制组织生产的，最明 显的成本， 就是所有发现相对价格的成本、市场上发生的每一笔交易的谈判和签 约的费用及利用价格机制存在的其他方面的成本。总之，交易费用包括市场搜寻 的费用、讨价还价的费用、交易中发生纠纷和解决纠纷的费用等，它是市场机制 运行的“摩擦力”。由于市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会 主义行为等因素， 交易费用理论认为企业通常按照生产和交易成本最小化的标准 来选择交易形式。 在市场和层级两个极端之间，企业战略联盟结合了市场的激励 强度和层级的协调能力， 具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决 市场的内部化问题，实现了交易成本的最小化。在企业战略联盟方式下，资源配 置方式不再局限于企业和市场二者之间的转换， 可以通过相对独立的市场参与者 之间的有限合作实现资源配置。[43] 威廉森在 1980 年代初期出版《资本主义经济制度》一书，已成经济学的经 典名著，影响至今不衰。可以说，他是科斯思想的集大成者。威廉森在其著作中 进一步阐述和发展了交易费用理论， 明确将交易成本加以整理区分为事前与事后 两大类， 而且还根据交易成本的发生原因，追根究底可发现源自于交易本身的三项特征：交易商品或资产的专属性、交易的不确定性和交易频率。这三项特征形 成三个构面影响交易成本的高低， 企业参与战略性的联盟或合作关系是完全有必 要的。 首先， 交易商品或资产的专属性越强交易双方的契约关系就越有必要保持 长期性和连续性。 企业间的战略联盟使企业双方共同占有专用性资产并实行共同 监督，从而可以节约交易费用。其次，从交易不确定性来看，由于市场环境和消 费者偏好的不断变化， 交易主体难以将各种变故预先在契约中加以设定。通过建 立战略联盟，企业可以利用联盟组织的相对稳定性来抵消外在环境的不确定性， 从而减少因不确定性而产生的交易费用。最后，从交易频率来看，交易双方必须 选择一个特殊的制度安排，以减少经常性交易中产生的交易费用。 （3）资源依赖理论 资源基础理论的核心观点认为，对企业有价值的资源是稀缺的、难以模仿和 缺少直接替代品的， 一个企业具有竞争优势，是因为他们取得了与培养该中竞争 优势有关的专有资源。[44]格兰特在 1997 年提出：战略联盟提供了一种能够从其 他企业获得必要资源的合法途径， 是将来自不同企业的互补性资源组合在一起一 创造新的市场机会的一种手段。[45]在迅速全球化的市场上，市场竞争激烈，单个 企业难以拥有所需的全部资源， 而且由于企业间的资源具有不可流动性、不可模 仿性和不可替代性的特点， 更加剧了企业之间相互的资源依赖。尤其是有些资源 是难以通过市场交易获得， 究其原因要么它们与其他资源混合一起，要么根植于 特定的企业组织之中， 再要么就是取得这种稀缺资源所耗费的代价太大，难以承 受， 因此资源基础理论者基本上将战略联盟视为获得其他企业专有资源的一条捷 径。 当企业所需资的某种稀缺资源被其他企业所独占，或者由于企业的过度经营 而将资源消耗殆尽时， 企业往往借助战略联盟获得互补性资源。资源的提供方通 常不会因为战略联盟而减少自身的资源存量， 相反能够有效增加伙伴企业的资源 积累，帮助企业获得资源溢出效应。[46]总而言之，组建战略联盟可以用来与其他 企业共享或交换有价值的资源， 当企业依靠自身积累培养竞争优势已不适应市场 的节奏而采用一体化又会带来较高的成本时，战略联盟也就成了必然的选择。3案例背景介绍3.1 海尔集团与通用电气财务战略联盟的特征分析 3.1.1 海尔集团与 GE 公司战略联盟的主要内容 作为战略合作的第一步，中国海尔集团与美国通用电气（GE）于 2016 年 1 月 15 日在美国签署合作谅解备忘录， 海尔和通用都同意在全球范围内展开合作，共同在工业互联网、医疗、先进制造等领域提升双方企业的竞争力。而这份合作 谅解备忘录最大的焦点就是由海尔集团控股 41%的青岛海尔股份有限公司拟出 资 54 亿美元整合通用电气的家电业务。 是日，青岛海尔股份有限公司发布收购计划预案，并与美国通用电气（GE） 签署了《股权与资产购买协议》，拟通过现金方式向通用电气（GE）购买其家电 业务相关资产，拟交易标的包括：10 家全资子公司股权、3 家合资公司股权、3 家公司少数股权，以及非股权部分资产和负债。2016 年 6 月 7 日，青岛海尔股 份有限公司和通用电气共同宣布， 双方就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易 签署所需的交易文件，青岛海尔已支付总额约为 55.8 亿美元，这标志着海尔和 GE 家电正式结成战略联盟。此次收购为纯资产收购，不包括付息债务，海尔通 过自有资金（40%）和贷款（60%）的方式来完成。其中 33 亿美元的贷款主要由 国家开发银行发放。 这是海尔共创共赢生态圈在跨国企业合作中的生动实践。同 时，双方已完成签署包括《商标许可协议》、《知识产权交叉许可协议》、《过 渡服务协议》、《全球员工服务协议》、《所有权证明》、《出售契约、转让和 继承协议》、《保理应收账款买卖契约》等与《股权和资产购买协议》相关的补 充协议。 本次交易收购 GE 及其子公司所持有的家电业务资产包括冰箱、冰柜、空调、 热水器、净水器等家电的设计、制造、仓储、销售以及售后服务网络等。此外， 合作之后海尔集团还获得了 GE 商标四十年的全球范围使用权， 前 20 年内不需支 付使用费用，20 年之后进行以 10 年为周期的协商。GE 最大的优势产品是厨电， 在以预装家电的住宅为主流的北美市场拥有很高的品牌实力， 这与海尔现有产品 线进行互补，整合后可能引进 GE 厨电技术和理念进入中国，结合海尔本土化经 营，实现国内厨电业务快速增长。GE 在美国具有独一无二的物流、分销和安装 渠道的优势，以及 GE 非常强的产品研发能力也可以与海尔全球五大研发中心协 同起来， 使得海尔研发进一步提高领先优势。依据此前的全球战略合作框架协议 通用电气公司与海尔集团将全面推进在工业互联网、智能制造、消费者医疗等领 域的战略合作，并将首次推动 GEPredix 作为工业互联网平台在国内制造业的相 关应用，共同探索通过“互联网 + ”助力中国制造和产业升级以及包括利用 GEPredix 平台共同推动工业互联网布局。根据合作协议，双方利用 GEPredix 平 台及相关工具，合作开发专注于工业设备健康状态管理、可靠性管理，以及运营 维护优化的软件应用。Predix 是 GE 退出的全球第一个专为工业数据与分析开发的云服务平台， 可以与各种云环境中的应用和服务进行无缝交互操作。GEPredix 提供了前所未有的开放性， 在开启工业应用经济时代的同时，为机器和工业带来 更多的价值。此外，青岛海尔始终致力于智慧家电的研发，为实现智慧家居生活 而不断努力。本次交易完成后，青岛海尔可凭借通用家电业内 顶尖的科研水平 和创新技术，连通普通家电与智能家居系统，打造更智能、更便利、更高效的现 代化生活， 从而在智慧家电的研发上实现跨越式发展，进一步夯实青岛海尔作为 智慧家电领军人的行业地位。 海尔和 GE 各自在用户、技术、产品上极强的互补性是此次合作的基础。并 购通用电气业务对于海尔实施国际化战略是至关重要的一步， 海尔可以借此机会 再美国市场上获得更理想的竞争地位。在青岛海尔的控股下，通用电气家电将继 续使用通用电气旗下的品牌组合，继续向市场销售产品。青岛海尔预计今后将实 现每股收益的增厚。 交易不仅叫增厚上市公司未来的盈利，也将提升海尔品牌在 全球市场的影响力， 加速实现公司在全球家电产业中的引领地位。[47]正如青岛海 尔董事长梁梅山所说：“青岛海尔和通用电气家电是东西方家电市场领先企业， 在品牌、市场、产品创新、供应链和质量管理领域高度互补，此次联盟讲给双方 带来很多共赢。” 3.1.2 海尔集团与 GE 公司战略联盟的主要特点 本次财务战略联盟具有如下特点： 1、此次合作是双方战略上的新起点，双方的全面战略合作必将为两家公司 的利益攸关方带来更高的价值， 并让海尔和通用电气品牌在协同中增值。此次新 的跨越不仅为未来海尔拓展海外业务拓宽了更大的空间， 而且也意味着中国家电 业在国际产业分工中迈上一个更新的台阶。 2、继 2015 年青岛海尔收购集团海外资产构建全球化能力后，本次收购方式 是现金加借款，交易融资已安排，短时间内不发行股份，没有考虑在股票市场上 进行融资。本次收购 GE 家电将助力公司稳步实现全球化战略。 3、海尔与 GE 的并购不是传统意义上的并购，而是全方位合作为起点。如互 补产品组合、全球市场布局，运营上包括生产、研发、供应链管理、渠道管理、 采购等。 可见双方试图寻求一种全新的模式来开启合作之路，这种整合将大大提 升海尔在美国的市场份额， 同时也为通用家电产品提供了销往中国以及亚洲市场 的平台。 4、 青岛海尔与 GE 家电的战略联盟提倡的是双方的大融合而不是统治。青岛海尔此次收购 GE 家电业务之后， 对于整合跨太平洋两岸不同环境下的庞大资产， 采用了“轻度整合”这一整合计划。具体而言，一是海尔作为全球化的企业，旨 在创造一个全球化平台， 海尔全球各地的员工都可以在这个平台上实现价值。以 前 GE 家电员工的平台仅限于 GE 平台， 局限在美国， 加入海尔这个 “大家庭” 后， 他们可以在海尔任何一个全球市场找到机会。二是文化融合，海尔承诺不会派专 人到 GE 家电行驶经营权和管理权。以海尔 2012 年收购斐雪派克为例，董事会只 有两人来自海尔本部，剩下五人都是出自原有管理层，而此次海尔并购 GE 同样 如此，真正实现了本土化运作。 3.2 本文研究方法与思路 本文的基本思路：1、对学术界关于战略、财务战略、财务战略联盟的概念 及研究情况进行论述，掌握动态前沿。2、选择合适的研究案例，并对该案例的 主要内容和特点进行分析。3、对该联盟的效果进行分析，以此检验联盟是否发 挥应有的效用。4、海尔作为国际知名品牌，对联盟签订后面临的风险与危机进 行分析，已确保该品牌的控制主导地位。5、对联盟的未来进行一个展望，预测 其未来的发展方向及轨迹。6、提出本文的研究结论，供关注该问题的人们参考。 本文使用理论分析及实证检验相结合的方法，首先对青岛海尔并购 GE 案件进行 回顾，利用现有的财务数据计算各项财务指标,并对此作出分项财务分析。再次 对企业并购之后， 财务战略对公司的运作和发展方向起决定性做出分析，最终根 据分析结果得出结论。 从目前业内人士对该联盟的关注情况来看，人们普遍意识到了，该联盟对于 青岛海尔来说是在家电行业低迷的情况下， 花 “大” 价钱以寻求企业自身的突破， 对其实施效果关注甚少， 对其今后未来的走向进行研究的更是少之又少了。但是 青岛海尔与 GE 公司的联盟对我国家电行业产生了深刻的影响，正如北京印刷学 院经管学院院长助理刘涛所言，“海尔和 GE 的合作并非简单的企业跨国并购行 为，而是海尔转型为互联网企业、打造与用户融合共创的平台实践中，牵手国际 资源进行的战略性合作。”在严峻的大环境中，海尔通过整合 GE 家电业务打破 市场发展瓶颈并开辟海外新天地，同时突破国际贸易壁垒，此举值得中国家电行 业借鉴与效仿，为中国家电产业转型升级塑造了标杆。但如何融合，将是摆在海 尔与 GE 家电面前的新课题。该联盟正在实施阶段，在对其以往进行分析之后通 过其在市场上的行为表现对其未来走向进行预测， 可以对其未来的影响有大致的 了解，我认为很有必要，因此本文最后部分是对联盟未来走向的分析。第四章4.1 海尔与 GE 公司的基本概况 4.1.1 海尔集团介绍海尔与 GE 联盟分析海尔集团是在 1984 年成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，它引进了 德国利勃海尔电冰箱生产技术，现已成为一家集科研、生产、贸易、及金融领域 于一体的综合性大型企业。集团旗下有两大上市公司分别是：青岛海尔和海尔电 器。而参与此次并购的是由海尔集团控股 41%的青岛海尔。海尔集团是世界白色 家电第一品牌， 中国最具价值品牌。海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第 一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量 继续蝉联全球第一。海尔在全球建立了 29 个制造基地，8 个研发中心，19 个海 外贸易公司，全球员工总数超过 6 万人。海尔在全球拥有 10 大研发中心、21 个 工业园、66 个贸易公司、143330 个销售网点，用户遍布全球 100 多个国家和地 区， 已发展成为大规模的夸国企业集团。目前已从传统制造家电产品的企业转型 为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠 覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源， 打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。 4.1.2 GE 公司介绍 美国通用电气（GE）公司创立于 1892 年，是一家多元化的科技、媒体和金 融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。GE 的产品和服务范围广 阔，从军火、飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和 消费者金融、媒体，GE 公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。客 户遍及全球 100 多个国家， 在全球拥有员工近 31.5 万人。 GE 现有 6 个产业部门： 基础设施、工业、医疗、商务金融、消费者金融、NBC 环球。因此，GE 公司是 全球市值最大的提供技术和服务业务的跨国公司， 也是在公司多元化发展当中逐 步成长为出色的跨国公司。GE 是自道?琼斯工业指数 1896 年设立以来唯一至今 仍在指数榜上的公司。GE 连续 7 年被著名的财经日报《金融商报》评为全球最 受尊敬的公司。GE 的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。 GE 公司致力于不断创新、发明和再创造，将创意转化为领先的产品和服务。GE 由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长的部门。GE 的业务推动着 全球经济发展和人们生活条件的改善。GE 的 4 个全球研发中心吸引着世界上最 出色的技术人才，超过 3000 名研究人员正努力创造新一代的技术创新。GE 家电是北美领先的家用电器公司， 其总部设在美国肯塔基州路易斯维尔。该公司拥有 约 1.2 万名员工，其中约 96%都在美国。 4.2 海尔与 GE 公司的财务状况 4.2.1 青岛海尔基本财务情况青岛海尔货币资金 就从货币资金这一方面说， 海尔最近两年货币资金项达到了最近十年的最高 水平，难怪手握现金心不慌了。这是海尔出手最阔绰的一次，也是海尔集团海外 并购史上最大的一桩。 4.2.2 GE 的基本财务情况 根据青岛海尔披露的数据，2013 年、2014 年 GE 家电的息税前利润（EBIT） 分别是 1.76 亿美元和 2 亿美元，上涨 13.6%。2015 年前三季度 EBIT 为 2.33 亿 美元。 GE 家电 2013 年、 2014 年的营收分别为 57.8 亿美元和 59 亿美元， 按 EBIT 计算净利率为 3.1%和 3.3%。 2014 年 GE 总营收为 1485.89 亿美元， 税前利润 153.45 亿美元，按照 2 亿美元计算，家电业务的盈利贡献只有 1.3%。 青岛海尔 2013 年和 2014 年是税后净利率分别为 4.8%和 5.6%，相比之下， 比 GE 高很多。 青岛海尔的数据可以看出，海尔有能力和实力与 GE 联合寻求新的 突破。 4.3 案例分析 4.3.1 青岛海尔并购 GE 案例回顾 海尔与 GE 公司有很长一段时间的交往历史，早在上个世纪 90 年代初，GE 首次进入中国市场，海尔便是其收购对象之一。2008 年 5 月底，通用电气（GE） 董事长兼 CEO 伊梅尔特宣布，按照一贯所遵循的“数一数二”原则，GE 将出售 旗下的家电部门。受制于美国以及全球经济的影响，GE 家电部门的增长步伐明 显放缓，拖累了 GE 所制定的年增长必须高于 10%的目标。GE 转手家电部门的消 息一出， 立即成为全球媒体关注的焦点，而此次 GE 公司首次公开出售家电业务， 海尔竟然是竞标者之一。伊梅尔特表示，对 GE 家电感兴趣的公司很多，包括三星、LG、美的、伊莱 克斯等都表示“密切关注”。对于海尔最强有力的挑战者可能就是来自韩国的家 电商 LG 和同是中国的美的集团。 2008 年 5 月，LG 电子 CEO 南镛表示，公司正在考虑收购通用电气（GE）家 电部门。2008 年 8 月份，LG 电子宣布了新的战略规划。按照这一规划，到 2010 年，LG 洗衣机和冰箱业务的销售收入均将超过 50 亿美元。届时，这两项业务将 超过主要竞争对手惠而浦和伊莱克斯，成为全球第一。这显然与海尔形成了直接 对抗。对于并购扩张，LG 也显然并不排斥。为了促成其成为多个领域内的跨国 性企业之一目标，GE 家电业务对于 LG 而言，是一个良机。 早在 2014 年，GE 与伊莱克斯达成交易之前，就有消息称三星、LG、海尔参 与了竞购。然而在 2014 年 9 月，GE 以 33 亿美元的高价将家电业务销售给伊莱 克斯。当时，通用电气和伊莱克斯公司共同宣布，该项收购交易得双方董事会批 准，并预计到 2015 年完成各项交易手续。海尔在此次竞购中与之失之交臂。 让人出乎意料的是在 2015 年 7 月，美国司法部以伊莱克斯收购 GEA 将让数 以万计的美国人面临家电产品价格上升风险为由，反对双方结合，这项收购协议 告吹， 使得通用电气不得不重启销售家电业务的计划。机会的大门又一次向海尔 开启。 然而海尔想要拿下 GE 并非易事，原因是海尔的竞争对手不仅有来自国外的 如三星、LG 这些电子巨头，还有来自本土的中国企业的竞争。美的就是本次最 大的竞争对手。2011 年，美的收购开利拉美空调业务 51%股份，美的、开利双方 将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务。 2016 年 1 月，海尔、美的与美国通用集团商讨收购该公司的家电业务，并 参与 GE 家电业务新一轮的收购出价。美的与 GE 有 15 年合作关系，双方在多个 品类上合作开发。期间，美的也有两起较大的收购动作。美的收购日本东芝和收 购德国工业机器人制造商库卡公司。 2016 年 3 月，在 2016 年中国家电及消费电子博览会上，美的热水器事业部 与全球水处理及工艺过程处理的技术引领者――美国 GE 共同签署战略合作框架 协议。这意味着美的热水器事业部的专业净水能力坐稳梯队顶尖地位。 就在海尔与美的竞购 GE 家电业务如火如荼之际，美的集团董事局主席何享 健表示，美的最终还是放弃收购通用白电产业。他解释道：“我们的企业文化和 通用的区别太大，GE 家电本身也是很大的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，整合 GE 家电成本太高。”没想到最后关头惜败海尔，由此成就了 海尔的蓝色梦想，一场旷日持久的海外并购终于降下帷幕。 青岛海尔于 2016 年 6 月 6 日，就整合通用电气（下称 GE）家电业务的交易 签署所需的交易交割文件，支付总额约为 55.8 亿美元，全部价款已向通用及相 关主体支付完毕。这标志着，通用家电与青岛海尔的战略联盟关系正式建立。 4.3.2 海尔和 GE 战略联盟的动因和条件分析 1、海尔为何选择 GE 1988 年至 1997 年的 9 年内,海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜 厂、红星电器厂、武汉希岛公司等 15 家企业。1997 年是海尔在国内的兼并年,1 年内,先后兼并了广东、贵州、安徽等省的 6 家企业。通过一系列兼并和收购, 海尔盘活了近 20 亿元的存量资产,初步完成了集团的产业布局和区域布局,取得 了明显的经济效益。[48]1997 年突破 108 亿元,出口 5600 万美元,利润 4.3 亿元,成为中国家电行业第一,也为进入世界 500 强的目标打下了良好的基础。海尔经 过多年摸索,已总结形成了一套充分利用自身优势 ,先后通过技术开发、资本营 运、 兼并控股及国际化等手段进行资本扩张，现海尔集团是中国家电集团中产品 品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。回顾海尔快速成长的二十 多年历程，他们始终围绕着一个梦想――成为世界品牌而努力。 海尔收购 GE 家电也是基于提升企业的核心能力。 海尔从 1998 年开始进入国 际化经营阶段之后，1999 年就在美国设立工厂，是最早进入的中国家电企业， 但距离惠而浦、伊莱克斯、三星等主流品牌还有不小的差距。GE 品牌定位中高 端，地位仅次于惠而浦，正是海尔需要的。GE 在美国拥有 9 家工厂、成熟的物 流和渠道，比如和家居连锁店 Home Depot 的紧密合作，海尔能够在全球资源配 置下实现协同效应。对于海尔，不靠战略联盟，很难完成国际化的全面拓展。出 售 GE 家电显然成为海尔的难得的一次机遇，能够成功收购 GE 家电之后，海尔不 但有可能一夜之间在欧美市场翻身，甚至有可能超越身价 190 亿美元的惠而浦， 而成为全球最大的“白电”生产商。 对于海尔来说，最看中的是 GE 的用户资源，其次才是其领先的技术。中国 厂商生产的家电对美国出口主要以小家电为主，大白电在美国市场相对处于弱 势。而在欧美市场，GE、惠而浦、博士等家电品牌长期霸占中高档市场，这恰恰 是中国企业最难攻克的领地。如果成功收购 GE 家电业务，海尔有望藉此进入美 国家电销售的主战场。与 GE 合作，可实现二者技术与产品层面的优势互补，对海尔品牌在美国市场的渗透形成巨大推动力， 从而大大提升海尔在美国市场竞争 力，这无异于将美国乃至世界家电也的“权杖”囊括其中。中国本土品牌在美国 市场占有率非常低，通用家电具有优秀的品牌资源，拥有超过 100 年的历史，在 北美有着忠诚的用户群， 海尔集团把整个海外资产并到上市公司之后，通过收购 通用家电， 可以帮助海尔迅速占领北美市场， 提高中国品牌在美国的市场占有率， 从而快速提升全球品牌布局。在目前中国品牌溢价较低的局面下，国内自主品牌 长期处于中档、大众品牌形象，难以跻身主流高端品牌市场，海尔通过收购国际 一流品牌及其成熟的产品技术对全球研发资源进行整合， 对最具竞争力的产品进 行研发，从而开拓高端品牌市场，这是提升品牌溢价的捷径。 另外， 尽管青岛海尔在国内家电行业中出口量领先，但是青岛海尔想要走国 际化道路还有很漫长的路要走。越是发达国家的消费者，产品品质意识越强。因 为无法和国际巨头在专利技术上形成抗衡， 海尔被国外消费者认为是来自中国的 中低端产品，显然这与青岛海尔的世界品牌知名度失调，要改变这一状态，青岛 海尔必须加大出口力度，并且在国际市场上有所作为。海尔集团董事局主席、首 席执行官张瑞敏表示： “海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基 因，相信双方的强强联合定能取得 1 加 1 大于 2 的成果。”同时，国内家电市场 竞争也日趋激烈，我国的家电行业呈现了向集约化、规模化发展的趋势，尤其是 在家电行业低迷的情况下， 各大企业都在寻求进一步的突破。与海尔并称中国白 电三巨头的另外两家， 格力和美的也都相继有较大的收购动作出现。青岛海尔想 要进一步发展也必须参与国际市场的竞争。 这内外两方面的因素加快了青岛海尔 与通用电气结成联盟的脚步。 通用电气的家电业务有上百年历史， 在美国有很高的知名度， 资金实力雄厚。 同时，GE 公司多年在国际市场摸打滚爬，积累了丰富的经验，不但国内企业无 法企及，甚至一般的大型跨国集团也很难与之匹敌。青岛海尔与 GE 公司合作， 不但可以让海尔打破目前国内市场家电行业的僵局， 也可以在国际市场经验的分 享、管理方式的创新、盈利能力、技术能力的提高上通过学习获得快速提升，为 成为全球最大的“白电”生产商夯实基础。 2、GE 选择海尔的动因分析 通用家电是美国第二大白电企业，拥有 120 多年历史，产品涵盖厨电产品、 制冷产品、洗衣产品、洗碗机和家庭护理产品，在客户中有良好的品牌认知。目 前，通用家电在洛杉矶、西雅图、芝加哥等多个城市拥有分销中心，覆盖全美85%的区域，为用户提供准确、高效的配送服务。同时，通用家电拥有 600 多人 的资深研发团队以及上千项专利，覆盖全线产品。面对快速成长的家电市场，即 便是拥有品牌与开发制造优势的 GE,在 2008 年金融危机爆发的双重影响之下， 其销售业绩也一直徘徊不前。GE 迫切需要重新审视市场的重要性，并反思其中 的投资战略以及国际化经营的思路。 对于 GE 公司来说，中国市场的巨大潜力无疑是一个诱惑。早在 20 世纪 90 年代，GE 公司就已经开始关注中国市场。2008 年，在美国国内家电市场 GE 家电 的市场占有率为 15%仅次于惠而浦排名第二，其余家电厂商的占有率都在 10%以 下，其中海尔为 7%。市场基本饱和，正着力开拓海外市场，以寻求新突破，尤 其看好市场潜力巨大的中国市场。对于 GE 家电而言，中国家电行业经过了三十 多年的快速发展， 消费的新飞跃已为家电行业的发展带来新的巨大空间。进入中 国市场是 GE 公司必然的战略需求。通用电气首席执行官杰夫?伊梅尔特表示： “美国是海尔扩大制造规模和进一步投资的重点。 很高兴向海尔出售我们的家电 业务，并推出这一新的合作伙伴关系。”此次青岛海尔与 GE 的战略联盟，将双 方的合作带入新的层面，双方将形成优势互补、强强联合的局面，对美国通用公 司来说，青岛海尔在中国市场拥有的行业地位、企业文化、生产基地、销售网络 资源以及成功的企业运作经验， 可以帮助其快速融入中国市场，以确立其市场地 位，分享中国经济高速发展的成功。 长期以来,海尔走的是高端品牌路线,这让它在中国众多家电品牌中显得鹤 立鸡群,一枝独秀，大量的高端市场用户对海尔尤为重要。海尔大型家用电器 2012 年品牌零售量占全球市场的 8.6%，2014 年全球白色家电市场品牌份额达到 10.2%，是自 2009 年以 5.1%的市场占有率跃居全球第一以后第六次蝉联全球第 一。在近几年全球家电行业低迷的形势下，2015 年海尔仍以高达 7.8%的市场占 有率体现了消费者对海尔的信任，尤其在欧洲和巴基斯坦市场，海尔都处于领先 地位。青岛海尔以“共享共建共创共赢”作为整个收购策略的合作模式，力争在 短期内推进渠道、产品上的资源优势的整合，产生协同效应，以分别加快 GE 和 海尔在中国和北美市场的品牌认知度市场渗透率的增长。在这一目标的指引下， 截至 2015 年末，渠道海尔资产规模由十年前的 988454 万元增长到了 7596067 万元，资产规模翻了 7.68 倍多。由下图可以直观地看出这一变化。 青岛海尔资产规模变化报告日期 资产总计 2015 年 4 年 3 年 2 年 1 年 0 年 9 年 8 年 1223060单位：万元2007 年 6 年 988454青岛海尔资产规模柱形图第一，GE 的家电规模太小，基本只在美国本土，大概 15%的市场份额。上面 有惠而浦、伊莱克斯两家家电巨头压着。而 GE 的家电业务远没有他其他的业务 回报率高。家电利润低，要提高回报必须加大规模，精简固定资产成本。销售区 域的局限性使 GE 家电面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑，GE 家电如何 拓宽销售渠道已显得迫在眉睫。然而，销售“硬件”是渠道，而中国流通领域开 放较晚，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠道形 式仍然处于从制造业自建销售渠道过渡到社会专业渠道的阶段。 制造企业的自建 渠道仍占主导地位尤其是在中国二、三级市场尤为显著。通常，国外企业的大部 分品牌的渠道覆盖局限于大中城市，二、三级市场的覆盖率很低。由于跨国企业 对中国的市场环境适应较为缓慢，缺乏有针对性的渠道建设与管理，所以中国家 电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中国市场的发展。 海尔是中国家电市场最强大的品牌，它一直坚持走出国门创品牌，其价值超 过 1500 亿元，同时也拥有覆盖全国市场乃至全球市场的销售网络，在国内有 42 家海尔工贸公司，9000 多个销售网点，12000 个售后服务网点。在海外，现有全 球贸易公司 61 个，服务网点 11000 多个，营销网点 143330 个。海尔产品已进入 欧洲 15 家大型连锁店 12 家、 美国 10 家大型连锁店 8 家。 支持网络的背后是 BBP （电子采购）、BPR（企业内部流程优化改造）、DRP（分销物流）、CRM（客户 管理系统）组成的快速采购、制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整 的信息流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。在欧洲、美国已初步实现 了设计、生产、销售三位一体的本土化目标。其中自 2000 年开始，美国本土生 产的海尔冰箱已进入美国消费者的家庭生活。 海尔欲在全球范围内搭建起一个有竞争力的全球贸易网络、设计网络、制造 网络、 营销与服务网络。 通用电气正是看中了海尔如此强大的销售网络与营销能力而决定与其联手，结成战略联盟。 第二，较其他企业，海尔固然有实力支付高昂的并购金额，但 GE 更重要的 是看中海尔曾多次整合外资品牌的经验，探索出了独特合作模式。近年来，GE 正在进行从产品到用户的转型， 在技术上也是从电器到网器上转变，这些都与海 尔走的是同一条道路， 双方战略契合度足够一致。打破传统的金字塔型的组织体 系，转向以创造用户资源为目标的“小微公司”；全面推行用户付薪平台围绕用 户价值实现全流程并联；董事会、管理层本土化机制，总部决策权、用人权、分 配权三权让渡等等，海尔这种独特模式，在海外市场已有诸多成功案例：在与新 西兰品牌斐雪派克的合作中，过去 3 年中其年复合增长率达到 74%，有效地拓展 了包括中国、北美在内的国际市场。与日本品牌三洋的合作也是如此，激发出了 员工更大的潜力， 在并购第二年成功实现盈利。正是中独特的协同共赢的合作模 式，让 GE 最终选择了出价并不是最高的海尔集团。对于通用电气而言，通用家 电产品的销售在此次整合中， 拥有了一个更广泛的全球平台，尤其是在中国以及 亚洲市场上，可以更为便捷的进入。 第三，海尔的产品诸如冰箱、洗衣机、空调等产品设计与开发能力、生产规 模都进入了世界前列。 技术人员都能熟练地运用最新的三维 CAD 技术从事产品设 计，拥有世界上最先进模具加工工厂，海尔在海外的成功，得益于它的本土化设 计。海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的 60％以上，正因为在欧 美市场上的成功，已经有越来越多国家的经销商找上门要求销售海尔产品。 第四，自 1994 年开始，海尔就一直致力于走国际化道路。为了彰显海尔国 际化的决心，海尔很早就制定了著名的“先难后易”的国际化战略，首先攻占最 难进入的欧洲、 美国和日本等发达国家市场，然后再进入相对容易进入的发展中 国家市场，于是美国市场成为了海尔国际化的重中之重。为此，海尔先后在美国 南部设立了研发部门和几家工厂。但海尔的主要收入却在国内，海外业务收入增 长乏力，似乎收效甚微。青岛海尔的发展坚持全球化思维，选择最强最合适的合 作伙伴。 青岛海尔和 GE 公司在企业文化理念、经营策略等方面有很多相似之处， 双方合作有很大的信心。青岛海尔本身在国内就保持着家电市场领导者的地位， 争取在此次合作之后， 海尔可以在欧美家电市场上占有一席之地，成为当地的主 流家电厂商。这种战略的定位与 GE 公司可以形成很好的战略互补，实现强强联 合双赢的局面，这为 GE 公司的选择提供了很好的条件。同时，青岛海尔作为我 国家电行业的领军人有着其严格的质量管理、优秀的企业文化、国际知名私募基金 KKR 的全力帮忙也为 GE 公司的介入减少了许多障碍，降低了双方资源整合的 成本。 4.4 青岛海尔-GE 联盟的形式选择和特点 4.4.1 财务战略联盟的主要形式 中国家电市场以其庞大的人口基数以及越来越强劲的消费实力深深吸引着 国际家电巨头的青睐。自上世纪 90 年代初以来，国外家电厂商就一直很看好潜 力无限的中国家电市场， 各国家电品牌蜂拥而至，在我国家电市场上曾掀起一股 外国家电巨头进军中国市场的热潮。为了加快发展规模经济的步伐，1992 年初， 海尔集团在青岛东部高科技开发区建起了全国最大的、 成片开发的电器生产基地 ――“海尔工业园”。目前，已有日本、意大利等国客商前来海尔工业园投资建 厂，已经投入开工建设的项目都是高科技、高附加值产品。然而，当时我国国内 的大多数家电企业被外资控股或收购，到了 90 年代末期，这是家电业高速发展 的爆发期， 同时也是家电业最为猛烈的并购时期的到来。经过近十年的价格战和 行业洗牌后， 必然加剧导致一批曾经家喻户晓的品牌被淘汰出局。目前的家电市 场已呈现出相对稳定和相对垄断的格局。进入二十一世纪，随着我国加入 WTO 国内市场的进一步开放， 以及由于国民经济的持续强劲高速发展带来的国内家电 市场总量的急剧增长，国际家电巨头再一次看到超额利润回报的商机。然而，这 一次国际家电巨头的进入中国市场与之前有着截然不同的背景。 现在中国家电市 场已是世界最大的家电市场， 中国加入世贸组织后， 中国家电企业越来越强烈地 感受到国际化的压力和诱惑，关税门槛进一步降低，特别是税制改革，使地方政 府实施地方保护的政策杠杆和财政手段大大削弱，由此带来的市场形势的变化， 将使中国家电行业逐步向公平、公正、合理的方向发展。这些都是对国际家电巨 头有利的因素。目前 GE 公司在北美的销售份额基本已达饱和，如果靠提升产能 进一步加大市场开拓力度，就会有垄断的嫌疑，将受到美国政府的增税制约。另 外，欧美家电市场在基本饱和之后逐渐有力开始萎缩的迹象，这些都是对 GE 公 司极为不利的影响， 这些也促使其积极开拓国际市场增加利润增长点，以维持其 在国际市场上的地位。对于中国市场来说，在经历了海尔、美的、康佳家电巨头 的残酷杀伐兼并后， 中国家电市场的众多发展障碍已基本被清除。 中国家电品牌、 市场份额均开始集中化，经济效益也开始显现，中国家电市场已步入成熟期。 世界资本市场发展至今虽不能说尽善尽美， 但是各种金融创新与新的资本运 作手段可以说是层出不穷，企业通过资本扩张控股、投资，其可利用的手法可谓花样百出。 就公司财务战略联盟来讲， 在现有资本市场上有交叉持股、 定向增发、 战略并购等几种主要形式的资本运作方式。 交叉持股是指在不同的企业之间互相参股，以达到某种特殊目的的现象。交 叉持股在我国起源于 20 世纪 90 年代初期。 当时我国公司在资金方面普遍匮乏， 建立法人相互持股的关系能有效地发挥其虚增资本的作用， 交叉持股情况非常普 遍，尤以参股金融企业为甚。企业利用交叉持股主要实现稳定企业经营权、增进 战略联盟监督运营效率， 降低企业经营风险等目的。交叉持股显然达到了防止恶 意收购与加强银行与企业之间关系的目标，但也有很强的副作用，那就是削弱了 股东对企业管理层的控制。单就本文讨论的青岛海尔与 GE 公司联盟来讲，这种 形式的资本运作显然不适应联盟双方的战略要求， 在我们之前的分析中知道青岛 海尔要走国际化道路、要增强管理提高产能，GE 公司参股要分享青岛海尔进一 步发展的成果， 并进一步在中国市场上有所作为，这些都不是交叉持股能够实现 的， 况且交叉持股也不能解决青岛海尔迫切需要与 GE 联盟以求达到双赢的目的。 因此，在该联盟的形式选择中这种方式只能被淘汰。 定向增发是指上市公司向符合条件的少数特定投资者非公开发行股份的行 为， 规定要求发行对象不得超过 10 人，发行价不得低于公告前 20 个交易日市价 均价的 90%，发行股份 12 个月内(认购后变成控股股东或拥有实际控制权的 36 个月内)不得转让。在这种资本运作形式中，发行方以企业的股权换取企业所需 要的财务资源以及其他队企业发展具有重要意义的优势资源， 同时认购方通过掌 握企业部分股权实现对发行方有价值战略资源的部分控制权。 定向增发的发行对 象多为战略投资者。 引进战略投资者可以帮助公司提高经营管理水平，引进先进 技术，完善公司治理结构，对公司经营业绩的提升有重要的作用。上市公司定向 增发的优势之一集团控股的上市公司会通过向集团公司定向增发， 以实现集团公 司的整体上市,整个过程基本上不需要现金支出。从本文之前的分析介绍中可以 看出,尽管定向增发在国内上市公司普遍使用， 但青岛海尔收购 GE 家电该交易支 付方式为全额现金支付,60%左右利用融资方式实现,融资后上市公司和标的公司 合并资产负债表后,整个资产负债率没有超过 70%。海尔目前交易的融资已有安 排，短期内是不会发行股份，不会考虑在股票市场上进行融资。由此可以看出, 该联盟形式选择中也不包括这种方式。 战略并购是并购双方已各自核心竞争优势为基础， 出于企业的自身发展战略 需要， 为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化企业核心竞争力， 并产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新 增价值的并购活动，如：横向并购、纵向并购、市场占有率增长、产品或市场保 护、生产能力提高、财务协同、专业合作和多元化经营等，均属战略并购范畴。[49]以上可以看出，战略并购至少应包括四方面的内容：第一，战略并购以企业 发展战略为目标， 通过并购达到既定目标或为为达到战略目标而选择手段，属于 长期战略考虑。第二，以增强企业核心竞争力为基础，使并购后的企业形成更强 的竞争优势。第三，产生协同效应，其主要体现在生产协同、经营协同、财务协 同、人才与技术协同。第四，战略并购与财务并购有很大的区别，并购学术界把 整合并购于一体为前提进而谋求企业价值增值的活动，称为战略并购；而把不涉 及整合并购公司于一体，直接谋求并购企业增值的称为财务并购。 战略并购后期的整合非常关键，整合得好，效果非常突出且对于企业来说在 确定其优势产业、占领市场将发挥重大作用。另外，战略并购的根本目的在于追 求竞争上的长期战略优势， 使公司适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩 大和财务上的短期盈利， 这必然说明公司不仅要关注并购本身，还要更多关注并 购后整合工作的顺利完成。 战略并购与财务并购相比，它的主要特点表现在：1、战略并购由企业长期 战略目标所决定。 战略并购是完全由企业战略驱动的企业行为，企业并购过程中 各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标， 企业不同的战略选择决定不 同的并购选择。2、战略并购的不确定性和高风险性。战略并购面临的风险不同 于一般的财务并购的风险， 财务并购的风险主要是企业并购前后的收益率变化和 融资成本的变化， 一般没有企业资源整合后带来的产业产品结构调整、企业管理 资源和管理能力的协调与否以及企业文化的冲突等的风险， 而战略并购不但考虑 财务的负担， 而且更多的考虑资源调整后能力的提高、资源互补的效率提高和产 业结构的改善等风险， 在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不 仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。3、 战略并购的动态性。 从时间上说， 战略并购是一个具有一定时间跨度的动态过程， 不能把并购仅看作是在某个时间节点上发生的交易事件。完整的战略并购决策， 既包括并购前的战略分析、 并购中的一系列的选择决策，还包括并购后的整合规 划，因此它是一个多阶段的动态决策。4、战略并购种类的多样性和目的的多样 化。 战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。 同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规 模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力，控制或影响同类产品市场；上下游 企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道， 降低采 购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨 行业的横向多角度并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域， 降低或化解 经营风险， 获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新(地区)市场上渗 透或扩张的捷径， 在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必 由之路。例如，拥有一个名牌商标和分销网络的大型食品公司，为达到营销和销 售的一体化就会收购一个小型的、不知名的目标公司。 综合考虑 GE 家电业务经营业绩、 财务费用等因子， 测算收购对青岛海尔 2016 年利润的潜在增厚幅度为 20%（对应 EPS 0.15 元/股），最终财务贡献受融资成 本、美国税务政策及美洲市场等多因素影响。继海尔收购三洋在日本、东南亚的 白电资产、新西兰斐雪派克，在亚洲、澳洲以及欧洲逐步建立品牌、渠道基础之 后，本次收购 GE 家电资产使海尔在美洲的业务得以突破，全球品牌、采购}