河南省许昌市魏都区国家税务局
系统推进改革升级 持续优化税收环境&&税务部门研究制定进一步推进&放管服&改革措施
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优化企业结构 压缩管理层级 突出核心主业 提高管理效能
优化企业结构 压缩管理层级 突出核心主业 提高管理效能
区城投集团召开压缩管理层级动员大会
杨浦区国资委党委书记、主任曾冰同志；集团党政班子、监事长、财务总监；集团公司各部门负责人；所属公司主要领导、财务负责人参加了会议。
会上，集团公司财务总监吴龙田同志汇报了杨浦城投集团优化企业结构、压缩管理层级实施方案。集团各所属公司主要领导作了表态性发言，纷纷表示支持，要积极参与和推进集团的改革新发展。
集团党委书记、董事长任大连同志随后进一步解读了实施方案，强调改革重组一定要在“坚持服务杨浦城区建设、坚持深化企业改革、坚持严格依法规范、坚持统筹协调推进、坚持职工利益不受损”的原则上进行。
同时，任大连同志就优化企业结构、压缩管理层级工作作了如下强调：此次压缩层级工作是全面贯彻区委、区政府、区国资委关于深化国企改革、促进国企发展的重要战略部署；是深入推进结构性改革、深度参与杨浦城区建设，充分发挥区属国企在城市更新中坚力量的重要保障；是加快集团转型升级、提效增值，推动集团在市场竞争中不断壮大的催化器。无论从区委、区政府、区国资委的殷切希望，还是从城市发展的要求，亦或是从严治企的要求来看，杨浦城投集团转型升级迫在眉睫。
集团上下一是要统一思想，从国资国企改革的高度认识本次会议的重大意义；二是要实事求是、科学分类，分层精准研判；三是要认真分析、化解矛盾，确保国有资产不流失、职工利益不受损、业务正常有序开展；四是加强组织纪律保障，建立专项工作机制，步调一致、统筹推进，确保改革重组工作部署落到实处。
杨浦区国资委党委书记、主任曾冰同志对城投集团及各所属公司积极投身国资国企改革表示由衷感谢及大力支持。曾书记评价此次城投集团改革重组“任务艰巨、使命光荣”，压缩层级方案紧紧围绕“双创”建设的要求和主要目标，力争用市场机制来服务城区建设。她建议压缩层级实施方案要进一步细化，一司要有一策，在实施过程中要在财务、税务、资产等方面做好统筹规划和沟通，与集团信息化工作相互匹配，同步推进。最后，曾书记祝愿城投集团改革重组工作顺利推进，以崭新姿态迎接更多的挑战。
&改革发展时不我待，集团广大干部职工要上下一条心，积极参与集团转型升级，不断迸发集团新的活力，争取为杨浦城区建设作出更新、更多、更大的贡献。优化我国行政区划的原则、思路和策略
日15:01&&&
[摘 要] 随着我国市场经济和新型城镇化发展，行政区划体制改革滞后的矛盾和问题增多。从现代化发展全局和战略需求看，加快优化行政区划的改革势在必行，意义重大。在统筹考虑政治、经济、行政、社会、文化、历史、地理、民族等多因素的基础上，对行政区划这一十分复杂而敏感的课题进行研究，提出当前优化我国行政区划的原则、思路和策略。
[关键词] 行政区划；优化设置；策略研究
[中图分类号] D63 [文献标识码] A
行政区划，是国家为进行分级管理，而实行的国土和政治、行政权力的划分。一般说来，行政区划是以在不同区域内，为地方全面实现国家机构各种职能顺利贯彻，而建立的不同级别政权机构作为标志。行政区划是分层级的，行政区划的层级是指一个国家的中央与地方关系模式。党的十八大报告提出，要“优化行政层级和行政区划设置”。党的十八届三中全会《决定》则着重提出，要“优化行政区划设置”。我国现行行政区划是在长期历史发展进程中形成的。伴随着我国市场经济特别是区域经济和新型城镇化的发展，行政区划体制改革滞后的矛盾和问题增多。从现代化发展全局和战略上看，加快优化行政区划的改革势在必行，意义重大。同时，行政区划改革涉及政治、经济、行政、社会、文化、历史、地理、民族等多个领域，十分复杂而敏感，必须深入研究，实行正确的原则、思路和策略。
一、优化我国行政区划的原则
（一）统筹内外因素，因时因地制宜
一是优化行政区划设置要内部各层面协调配合，不能单打独斗，有时要同步进行，有时要依次递进，有时要互为补充。二是行政区划体系要与其它各制度体系相互协调。三是行政区划改革必须进行周密的调查研究，因地制宜，在宪法和法律框架内进行，在实践中创新，在创新中规范。
（二）推进区域协调发展，加快城镇化建设
城镇化建设作为引领我国经济发展的重要动力，我国行政区划应适时跟进调整。行政区划作为行政管理的基本组织方式，适时合理调整有利于城镇化健康发展。近些年，我国行政区划调整还基本停留在传统意义上名称的改变方面（如整县改市、区），还不适应新型城镇化对行政区划管理体制提出的更高要求。
（三）保障国家安全，维护社会稳定
行政区划改革要贯彻有利于社会稳定的原则。从我国行政区划演变历史看，行政区划设置特别是高层政区设置事关政权稳固和国家稳定大局。所以，优化行政区划必须在有利于国家安全和稳定的前提下进行。
（四）缩小城乡差距，促进民族地区发展
优化行政区划的目的是促进城乡协调发展、缩小城乡差距。在行政区划改革中，应构建一种社会主义新型城乡关系，合理配置城乡资源，使城市和乡村均能充分发挥各自优势，实现协同发展。同时，优化行政区划设置要有利于维护各族人民的大团结，有利于民族区域自治政策的贯彻实施，有利于加快民族地区的社会经济发展步伐，实现各民族的平等和共同繁荣。
（五）尊重历史传承，遵循文化融合
行政区划设置具有历史和文化承袭性。一方面，现行行政区划设置是长期演变而来。另一方面，文化相融是行政区划改革的内在要求。任何一个国家或地区行政区划体制的创设、发展，均深深烙上本国或本地区文化的印记。所以，在行政区划改革中，应尊重行政区划内蕴的历史和文化背景，体现文化相融的价值理念，顺势而为，以取得最佳效果。
二、优化我国行政区划的基本思路
在指导思想上要树立战略观、整体观、综合观、全局观、协同观，着眼于国家和人民群众的根本利益，从有利于推进国家治理体系和治理能力现代化、有利于巩固政权、有利于经济社会发展、有利于国家长治久安出发，妥善处理好中央与地方、地方和地方的利益关系。
（一）以“五个结合”统筹中国行政区划改革全过程
一是积极改革和稳健推进相结合；二是方便治理与提高行政效率相结合；三是自上而上的顶层设计与自下而上摸着石头过河相结合；四是行政区划与经济区划相结合；五是规范统一与因地制宜相结合。
（二）以增设直辖市作为划小省级行政区的突破口
适当增加直辖市，提高部分大城市的行政地位，使之成为国家新的增长极。新设直辖市要合理布局，从区位、规模、实力、辐射力、可操作性、改革成本等因素综合考虑，科学论证。
（三）以促进城乡一体化完善中国特色行政区划制度
坚持走中国特色新型城镇化道路，推进以人为核心的城镇化，推动大中小城市和小城镇协调发展、产业和城镇融合发展，促进城镇化和新农村建设协调推进。实行城市分等，试行发达镇升格为副县级市，县辖副县级市体制。
（四）创新我国大都市行政区管理体制
在统筹设计我国大都市区管理体制的基础上，采取摸着石头过河的方式先行改革实验，以探索、丰富和完善适合中国国情的大都市行政区管理体制，及时总结新经验，做到典型引路，并在条件成熟的地区进行推广。
（五）加强行政区划法制建设
我国目前有关行政区划的法律法规保障了中国行政区划改革的有序推进，但也存在一些亟待解决的问题，如：大多数法规位阶较低、没有统一的行政区划法等。所以，修改完善相关法律法规，制定完善的《中华人民共和国行政区划法》成为一项十分紧迫而重大的任务。
三、优化行政区划设置的策略
切实处理好改革与发展、稳定的关系及局部利益与整体利益、眼前困难与长远发展的关系，找准改革的突破口，有计划、有步骤地推进行政区划改革，是行政区划改革成功的关键，也是发展社会主义民主政治和市场经济、构建社会主义和谐社会的客观要求。
（一）渐进推进省级行政区划优化工作
1. 以优化地区布局和强化全方位协调发展为基本出发点。我国存在较为严重的地区间发展不平衡状况。省级行政区划改革的有利因素至少有两个：其一，省级行政区划改革中因新省份的建立，随之而来的是新的省级行政中心的出现，这就产生了一批新的中心城市；其二，省级行政区划改革的结果，将在新的省会城市周边产生大批中小城市。可见，省级行政区划改革，必然产生以新的省级行政中心为龙头的大批中小城市，这些中小城市中的大部分将分布在经济欠发达地区或经济落后地区。理论和实践都说明，合理、适时调整行政区划能促进地区协调发展。
2. 以划小省级行政区规模、增加省级行政区划数量为中心。目前，我国部分省级行政区存在面积偏大、人口偏多情况。中心城市综合实力的大小，以及与中心城市连为一体的的中小城市群、小城镇的数量及综合实力的大小，决定了省级行政区域的范围和规模。在区域中心城市――新省会选址问题上，重点考虑城市的人口和经济规模以及水源、交通等因素，以能够在较大区域内发挥中心城市辐射作用的大中型城市作为首选，以适应区域政治、经济、文化可持续发展的需要。
3. 以增设直辖市、发挥中心城市的辐射带动功能为重点。除4个直辖市外，还有广州、深圳、武汉、成都、杭州、南京、沈阳、大连、青岛、西安等大城市，具备或基本具备超级中心的实力或潜力。把其中的部分城市增设为中央直辖市，有助于充分发挥其超级中心城市的作用。鉴于增设直辖市的巨大成本，应首先考虑在一些双中心省份中非省会城市设直辖市，例如深圳（广州和深圳双中心）、大连（大连和沈阳双中心）、青岛（青岛和济南双中心）等。在这些地方，把双中心的非省会城市划成直辖市，不用搬省会，可节约很大一笔行政成本。
4. 以分阶段有步骤地优化省级行政区划为推进方略。按照“总体设计、分步实施”的基本要求，逐步实现中国省级行政区划的优化设置。可分三个阶段进行：第一阶段：国土整理阶段。即近期的“小改”方案。侧重从自然地理角度，解决飞地等人为造成自然地理分割的问题。第二阶段：重点攻坚阶段。即中期的“中改”方案。侧重从区域经济发展、国家治理、区划布局、政治管控的角度，在条件较为成熟的粤、苏、鲁、豫、辽、新、内蒙古等省级行政区可先行实施省级行政区划改革。第三阶段：全面优化阶段。即远期的“大改”方案。从经济发展、政治稳定、文化融合、社会治理、生态保护“五位一体”协同推进的视角，在已取得省级行政区划改革经验的基础上，对其他人口规模较大、面积较大的省级行政区全面优化，最终在全国形成45－50个省级行政区，从而实现省级行政区划的全面科学、优化配置。
（二）推动计划单列市升格为中央直辖或归位为省辖
计划单列是我国计划经济时期的一种特殊管理方式。目前，我国共有深圳、青岛、大连、宁波、厦门等5个计划单列市。随着我国工业化、城镇化进程的发展，昔日的单列市何去何从，是一个亟待重视、研究和解决的问题。笔者认为，应当推动计划单列市升级为中央直辖或归位为省辖以更好地融入周边城市群，发挥其在全国和区域经济发展中的引领作用。根据各单列市的实际不同情况，综合考虑管理幅度、竞争制衡状况、资源环境空间制约和发展改革活力方式等多种因素，推动单列市改革，通过合并周边城市转为中央直辖市或转为普通副省级城市以更好融入周边城市群。具体设想是：
1. 将深圳、青岛、大连升格为直辖市。将深圳、青岛、大连升格为直辖市，主要是将深圳、青岛、大连的行政由省管理改为国务院直管，同时通过行政区划的调整，扩大其辖区范围，缓解其资源环境和空间制约。深圳、青岛、大连三市通过适度与周边城市合并，扩大其管辖范围，三市均有经济和财政基础支撑，同时又能更好发挥对区域乃至对全国的辐射作用。
2. 将宁波、厦门归回普通副省级城市。就是取消计划单列市设置，将宁波、厦门由单列转变为省直管理，理顺中央和省与宁波和厦门2市的关系，宁波、厦门的城市级别和享有的省级经济管理权限仍保持不变。宁波、厦门回归副省级城市，不会对中央、省、宁波和厦门2市各方造成利益损伤，并且实际操作成本也较低，是一个可行性较高的方案。
（三）分类推进省直管县（市）改革
中国国土面积广阔，人口总量大，各省、自治区、直辖市自然、社会经济条件相差很大，实施省直管县（市）体制的紧迫性和必要性不尽相同。因此，推行省直管县（市）体制的模式、时机和路径有所不同，不应“一刀切”，而应分类推进。
1. 逐步调整省、县规模，把大省缩小、把小县扩大。划小省（区）的办法有三，一是将一个省一分为二，二是从几个省中划出一块设一个省，三是以一个特大城市为中心增设直辖市。另外还可以扩大现有直辖市的行政区域，如北京、天津可以与河北一起统筹规划，上海可以与江苏、浙江一起考虑。在划小省（区）的同时，对规模过小的县也可以合并。一些规模过小的县被合并后，县的总数减少了，更有利于省直接管县体制的推行。特别是近年来随着乡镇的撤并和乡镇数量的减少，在此基础上撤并小县的条件已经成熟。
2. 实行市县分等制度。为了更进一步调动市县发展的积极性，应该将市县分成几个等级，各等级间的党政干部可以竞争交流。根据经济发展水平、人口地域规模等因素综合考虑，将省辖市县分为一二三四五类，各类市县机构编制数量和党政领导干部的职级和工资待遇不一样，同是县长，一类县的县长可以享受司厅级待遇，三类县的县长则是处级待遇，三类县干得好的县长可以晋升到一二类县做县长，这样干部晋升的空间大，不仅有利于调动广大干部的积极性，更主要的是有利于形成市县之间的竞争机制，从而更有力地激发市县经济发展的活力。
3. 因地制宜，分类指导。按照东部经济发达与中西部欠发达省区不同的情况，确定实施省直管县体制所选择的时机和模式。中国经济社会发展的地域差异十分明显，行政区划体制所面临的问题各不相同。同样是市领导县体制，在东部地区已经暴露出明显的制度性缺陷，而在中西部地区仍然处于完善和转型阶段，其制度性优势还没有体现出来。因此，东部与中西部省区在实施省直管县（市）体制的时机和实施模式具有很大的选择差异。
（四）丰富乡镇政区体制，推进强镇改市进程
改革开放以来，我国乡镇一级分化明显。在东部地区，有的中心镇人口规模已经超过10万，经济规模达到许多县级市、甚至中西部的地级市的水平，有巨大的发展潜力。但现有的乡镇政区与管理体制已经不适应这些乡镇经济社会发展、城镇规划建设管理的需要，权力小，责任大、能力弱是这些乡镇普遍存在的矛盾。
笔者认为，应当丰富乡镇城区体制，在强镇进行改市试点，即根据各县域的经济水平、空间格局、城镇体系布局、交通网络系统和未来发展前景等条件，按照一定标准，选择县以下个别规模较大、条件优越的乡镇改设为市。能进行强镇改市的“市”应体现以下基本特征：一是强镇改“市”后，空间范围适度，不搞“切块设市”，实行“城乡合一”，其范围大体为经过调整后的乡镇（主要是中心镇）范围，适度微调；二是强镇改“市”后的建成区人口积聚规模近期大致在8万人以上，镇域人口10万以上，人口密度每平方公里1000人以上。随着经济发展、产业积聚力增强，非农人口的增加，这一标准可逐步提高；三是强镇改市后的“市”，其行政等级一般为副县级；对个别超强“市”，其行政等级可直接提升为县级，并实现省直管。
（五）创新跨区域行政治理，促进区域协同发展
1. 构建跨区域协同发展的政策体系和法律法规体系。（1）建立完善跨区域协同发展的精准政策体系。一方面要进一步深化地区差异性的研究，缩小政策单元，提高区域政策的精准性；另一方面，要大力推动形成跨行政区、跨区域板块的经济区，促进经济要素在更广大的地域内流动配置。（2）建立完善跨区域协同发展的法律法规体系。在国家层面，通过立法将国家区域发展的战略目标、重大政策和行之有效的经验做法等明确下来，为区域协调发展提供法律保障。在地方层面，加强区域法制建设，构造区域协调机制和合作协议顺利实施所需要的法制化的制度基础。在地方协同层面，要把跨区域规划上升为跨区域共同上级的立法；同时，明确跨区域的各级政府及其与管理机构的关系，为跨区域深入合作提供保障。
2. 建立完善跨区域协同发展的体制机制。（1）创新行政管理体制机制，推动区域一体化发展。一是坚持政府引导、多方参与，以市场为基础、以企业为主体，形成多层面、多形式、多主体合作的体制机制。二是健全领导小组和专责小组的统筹和协调功能。三是探索设立跨区域协同发展委员会。四是实施科学、高效、精准的政绩考核体制改革。（2）创新经济体制机制，增强企业和市场活力。一是探索土地使用制度改革，在跨行政区域内建立异地开发、补充耕地制度。二是推进公共财政体制改革，探索建立财政预算编制、预算执行和监督审查既相互制衡又相互协调的跨区域财政管理体制。三是明确功能定位，深化产业分工，形成科学合理、富有竞争力的区域产业协作体系。四是统筹交通基础设施建设，完善跨区域交通网络体系，提升一体化管理和服务水平。五是加快推进跨区域紧密合作示范区重点项目建设，促进跨区域先进高端产业深度融合发展。（3）创新社会管理体制机制，促进社会公平与和谐。一是大力发展、壮大各类社会组织，充分发挥其社会协同的巨大潜能，发挥社会组织在跨区域经济社会发展中的作用；二是加强资源共享，推进公共服务均等化。
3. 做好国内国际两个区域合作的统筹与协调问题。我国既需要扩大对内开放，深化国内区域合作，通过国内重点地区的合作提升自身的产业竞争力，进一步密切长三角、珠三角、京津冀等东部沿海地区的区域内合作，拓展合作领域，提升合作层次和水平。又需要通过扩大对外开放，积极参与国际交流与合作，申请利用国际金融组织贷款、外国政府贷款、环保机构基金，吸收国际产业转移来促进后发地区的发展，同时探索与国内外著名教育机构合作开展联合办学。通过实施开放带动战略，共同培育参与国际经济合作竞争新优势，大力发展内陆开放型经济。
4. 处理好政府与市场、行政区与经济区、行政区与行政区的关系。（1）处理好政府与市场的关系。一方面，要打破区域行政区划限制，促进资源要素跨区域合理流动；另一方面，要拆除各种“玻璃门”、“弹簧门”，促进民营企业不断发展壮大。（2）处理好行政区与经济区的关系。一是建立跨区域统一的人力资源市场，完善人才评价体系和人力资源开发配置机制。二是建立跨行政区综合试验区统一的资本市场，推动产权交易市场合作。三是建立跨区域统一的技术市场，实施统一的市场规范和技术标准。四是建立跨行政区域的市场准入标准和资格认证政策，实行统一的市场准入制度。（3）处理好行政区与行政区的关系。处理好行政区与行政区关系的关键是创新行政区组合体制，这种行政区组合可通过建立决策层、协调层和执行层“三级运作”来实现。决策层为跨区域内各政府牵头的跨区域经济社会发展委员会，协调层为跨经济社会发展委员会下设的专项协调委员会，执行层为跨区域内各行政区的政府。
总之，优化行政区划设置是大势所趋。我国行政区划改革要从国家整体利益出发，既要从长计议、系统运筹，又要立足当前、突出重点，兼顾各方关切，系统、科学、精准推进行政区划改革工作，为经济社会全面协调可持续发展提供基础支撑条件与保障。&
（作者：安森东，北京经略咨询有限公司董事长、高级经济师、管理学博士。来源：行政管理改革）
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优化薪酬考核体系，提升企业
　　　　　　　　　　----某大型国有集团公司组织薪酬考核项目
执笔人：马彦琳
　　一、 项目背景
　　某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）,下属12家分子公司，业务经营领域涉及工程规划设计、施工、监理、物资供应、物业服务、汽车租赁、房地产开发、系统集成、消防工程安装等多个行业，不同分子公司的发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异，业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。
　　随着国家关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制政策的实施，集团公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市场化的薪酬考核体系来代替原有国企老体系。因此，集团公司决定聘请中华－博略咨询公司在下属10家成员企业中推行薪酬考核改革项目，希望以薪酬绩效管理体系的建设为切入点，全面提升各公司的人力资源管理水平，促进各公司综合市场竞争力的提高。
　　二、项目目标及内容
　　在对集团管理现状进行了初步了解之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是：优化组织架构，梳理岗位职责；构建符合各公司改制后业务特点的市场化的薪酬考核体系，提高公司人力资源管理水平；向员工明确改制后的薪酬激励方案，配合并促进改制进程推进。
　　本项目的主要内容包括以下三个部分：
　　“组织架构方案设计”：以各公司改制后的业务规模及业务特点为基础，参照行业内组织架构的先进经验，提出适合各公司特点的组织设计方案，为薪酬和考核方案的有效建立奠定基础。
　　“薪酬激励方案设计”：结合改制思路和市场薪酬管理办法，制定10家公司各自的薪酬方案，将以行政级别为基础的薪酬转变为以岗位为基础的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激励机制，构建一套具有竞争力、市场化的薪酬体系。
　　“绩效考核方案设计”：构建以岗位为基础的KPI绩效考核体系，完善绩效考核办法，有效衡量不同专业、不同层次员工的工作业绩，全面实现对员工的激励、约束和发展。
　　三、 组织架构设计方案
　　1、 问题诊断
　　在本项目涉及的10家公司中，由于公司规模、业务特点等因素的不同，各公司在组织架构设置方面情况各异，但问题总体表现在以下几方面：
　　（1）需进一步调整岗位设置、优化人员编制，解决部分人浮于事、因人设岗、甚至因人设事的现象，从而保证公司人力资源的充分利用和员工工作效率的进一步提高；
　　（2）职责要求及任职资格等有待进一步明确，尤其是对于部门间衔接的职责界面划分方面应进一步划分，从根本上解决员工之间、部门之间责任推诿的现象；
　　（3）改制后，部分公司的业务将扩张或发生变化，其相应的组织结构也将产生较大变动，需要新建或调整。
　　2、 方案设计
　　（1）进一步精简优化部门及岗位设置
　　综合考虑10家公司各自改制后的业务规模及业务特点，参照行业内组织架构的先进经验，梳理、优化或新建改制公司组织架构，提出岗位设置及人员编制建议方案以解决上述问题。
　　由于各公司的管理特点不同，本部分的设置思路也不尽相同，主要包括以下几方面：
　　① 根据公司改制后的业务规模进行管理层级的调整和优化，明确各管理层级的职责；
　　② 精简、优化公司部门设置，对职责相近的部门进行合并，明确各部门间的职责界面；
　　③ 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，从公司业务需求的角度提出岗位设置和人员定编建议，减少因岗设人、一人多岗或一岗多人的现象；
　　④ 改变副职的行政角色定位，明确副职的岗位职责，从而为搭建员工整体上升通道奠定基础。
　　（2）编写岗位职责说明书，促进人职匹配
　　虽然10家公司在业务类型、业务规模等方面差距很大，但在本部分的设计思路基本相同，主要包括以下三方面：
　　① 在深入了解各公司业务特点及工作流程的基础上，明确部门及岗位工作职责，理顺各岗位上下级报告关系，从而优化管理流程；
　　② 提出各岗位任职资格建议，促进人职匹配；
　　③ 通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异。
　　组织架构方案总体思路如图1所示:
图1:组织架构方案整体设计思路
　　四、薪酬体系设计方案
　　1、现时的薪酬状况
　　（1）多种用工形式（大帐员工、自聘员工、劳务工、返聘工等）造成公司薪酬体制不统一，同岗不同酬、保险福利不对等的矛盾随着公司改制进程的推进而日益激化；
　　（2）薪酬结构单一化，员工薪酬以固定收入为主，薪酬的差距主要由行政职位差别造成，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一，这既不利于员工的自身发展，也不利于公司核心人才的稳定；
　　（3）绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不能对员工的业绩贡献起到激励作用；
　　（4）薪酬运作管理办法不完善，缺乏明确的关于薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放等方面的制度性规定，薪酬确定与薪酬调整随意性强。
　　2、 方案设计
　　（1）贯彻“以岗定薪”的原则
　　改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于公司吸引高端人才。
　　（2）薪酬水平参考市场数据进行调整
　　参考市场上的先进水平进行公司薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保各公司薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。
　　（3）宽带薪酬确保员工的发展空间
　　将现行单点工资改变为宽带薪酬体系，同时划分薪酬序列，体现不同序列薪资等级的对应关系，确保员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。如图2所示:
图2:宽带薪酬设计思路示意图　
　　（4）真正实行薪酬与绩效的挂钩
　　调整薪酬结构，增加浮动薪酬比例，同时改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。
　　（5）补充完善薪酬运作管理办法
　　协助各公司完成薪酬确定、薪酬调整、岗位晋升、薪酬发放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有据可依。
　　五、 绩效考核体系设计方案
　　1、 问题诊断
　　（1）考核指标的全面性和针对性有所欠缺，部分公司考核力度不够，往往是员工在全勤和无重大过失的情况下，考核结果趋同；
　　（2）考核标准需进一步明确，多数公司考核评价以领导打分为主，评价标准不统一且主观性强，考核结果的科学性和公平性欠缺；
　　（3）在考核结果处置方面，奖惩力度不够，没有充分体现绩效管理的根本目的――提高业绩；
　　（4）考核结果与薪酬挂钩办法不明确，削弱了考核在激励体制方面的作用。
　　2、 方案设计
　　（1）从公司战略出发，层层分解战略目标
　　以公司的战略目标为出发点分解考核指标，使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。如图3所示:
图3:关键绩效指标分解思路
　　（2）建立部门与岗位的绩效考核指标体系
　　以KPI（关键绩效考核指标）为核心方法，坚持定性和定量考核相结合的原则，确定公司部门、岗位的业务重点，并据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系。
　　（3）明确考核评价标准，形成考核指标辞典
　　对定性和定量指标的衡量方法、数据来源、评价标准、考核周期进行详细界定，形成考核指标辞典；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法，为公司未来考核指标的选取和更新奠定基础。
　　（4） 建立健全绩效考核管理流程
　　明确考核的组织机构、考核对象、考核周期等要素，完善绩效指标制定、实施、修订等管理流程，设计考核过程中所需的各类表单，全面提高公司绩效考核的可操作性。
　　（5）对考核结果更有效的运用
　　设计绩效工资和奖金的发放方法，将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中，形成一套完整的绩效考核方案。
　　六、 实施效果
　　本项目在设计中引入了当前人力资源管理领域新的理念和方法，协助客户建立并进一步完善了组织、薪酬、考核体系。部分公司在其改制方案基本确定的前提下积极推动本方案的实施，推动进程顺利，薪酬考核方案所产生的管理效果、工作效率的提升作用已开始显现，成效显著，主要表现在以下方面：
　　* 根据公司未来业务特点调整了管理层级，优化了部门及岗位设置，从而使公司内部资源的调配更顺畅，加强了公司对核心业务的组织管控力度，提升了公司的综合优势和专业化程度，公司的管理效率大大提高。
　　* 建立了“以岗定薪、岗变薪变”的宽带薪酬体制，员工实现同岗同酬，晋升通道进一步拓宽和明确，公司薪酬的激励机制充分体现，尤其对于核心员工，工作积极性大大提高，稳定性进一步加强。
　　* 建立了以KPI为核心的绩效考核机制，一方面让高层领导清晰的了解对公司价值创造最关键的环节，有利于管理者及时诊断经营中的问题并采取行动；另一方面，实现了工作业绩与奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等紧密挂钩，员工的工作效率大大提高，工作失误率明显降低。}