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客户终身价值
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Copyright @摘要：作者|黄子（企业医生）@根智汇价值主张，是你创新商业模式时要优先考虑的问题，它是你的商业模式的核心起点，也就是你到底为用户群体提供什么样的价值？考虑你提供的价值是否太多太杂？考虑你在客户心智中的形象和
作者|黄子（企业医生）@根智汇价值主张，是你创新商业模式时要优先考虑的问题，它是你的商业模式的核心起点，也就是你到底为用户群体提供什么样的价值？考虑你提供的价值是否太多太杂？考虑你在客户心智中的形象和地位是什么？考虑你的独特卖点是否真的独特？考虑客户对你的价值的感知力到底如何？这些都是你需要思考的根本问题。场景沉浸、洞察、创新：你必须100%站在客户的场景中，去体会用户的问题和痛点，发现用户的诉求，并挖掘客户价值要素。采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则，应该让客户视角来指引我们关于价值主张的选择。我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着我们按照客户的思维来设计商业模式，但在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功往往依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。@iPod，苹果公司知道人们喜欢的并不是数码媒体播放器本身，而是音乐服务和整个体验，这家公司意识到用户需要一种无缝的服务，能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且他们愿意为这种成功解决这些问题的服务付费。它将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合在一起。以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。围绕客户的商业模式设计VS围绕企业的商业模式设计：它们是有巨大差异的，通过以下问题可以发现它们之间的有着本质的出发点不同。围绕组织的商业模式设计，往往会想如下问题（不应该）：我们有什么可以卖给客户的？我们如何能更有效地接触客户？我们需要与客户建立怎样的客户关系？我们怎样才能从客户身上赚钱？围绕客户的商业模式设计，应该想如下问题（最优做法）：我们的客户需要什么？而我们又能如何帮助他们？我们的客户的愿意是什么？而我们又如何帮助他们实现？我们的客户希望是什么样子？作为企业一方，我们该如何最好地适应他们的日常工作？我们的客户希望我们与他们建立什么样的客户关系？客户真正会为什么样的价值付款？把你给客户提供的产品和服务列出来……然后一条一条地问自己上述问题。你会发现，你所做的和客户所期望的会有一些差异，这是你需要改进的地方。创新路径一：客户全息图真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，而不是简单地问他们需要什么，并基于这种理解进行商业模式设计的选择。在产品和服务设计领域，许多领先企业都与社会学家合作，加深对于客户的理解。无论在英特尔还是苹果三星，都有大量的人类学家和社会学家组成的工作组帮助它们开发新的更好的产品和服务。对于用户，你能否描绘出他们的全景图谱或描绘典型用户的肖像（包括人口统计学特征和行为特征等），包括年龄、性别、收入、职业、教育程度、生活状态和生活场景、行为模式和思维方式、群体偏好、心理状态、他们的欲望、痛苦和梦想等？他们在哪里？他们的存在方式是什么？你需要对你的最终用户充分了解和认知，好像你是他们中的一员。我们使用“客户全息图”（或称为“超简客户分析器”）来描述我们的客户，帮助你超越客户的人口统计学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。客户全息图包括六个部分：1）客户看到的是什么？描述客户在他的环境里看到了什么？环境看起来像什么？谁在她周围，谁是她的朋友？她每天接触什么类型的产品和服务（相对于所有市场产品和服务）？她遭遇的问题是什么？2）客户听到的是什么？描述客户所处环境是如何影响客户的？她的朋友说什么，她的配偶呢？谁能真正影响她，如何影响？哪些媒体渠道能影响她？3）客户真正的想法和感觉是什么，设法概述你的客户所想的是什么？对她来说，什么是最重要的（她可能不会公开说）？想象一下她的情感，什么能感动她？什么能让她失眠？尝试着描述她的梦想和愿望？4）客户说些什么，又做些什么？想象这位典型客户可能什么说些什么或者在公开场合可能的行为？她的态度是什么？她会给别人讲些什么？要特别留意在客户所说和她真正想法与感受之间的潜在冲突？5）这个典型客户的痛苦是什么？她最大的挫折是什么？在她和她想要的事物或需要达到的目的之间有什么障碍？她会害怕承担哪些风险？6）这个典型客户希望获取什么？她真正想要和希望达到的是什么？她如何衡量成功？猜想一些她可能用来实现其目标的策略？ 通过客户全息图，将典型客户的画像描绘出来。100%站在用户的场景去思考，走入他的世界，体验他的生活，尤其是他的痛点和需求，为他提供最底层和根本的价值。也就是说，产品的价值主张要通过用户需求的外延和深化来挖掘和塑造。设计价值主张的关键是，你要100%站在用户的场景去思考，洞察他的痛苦和需求，解决他的问题，你必须要想清楚“怎么在别人梦想的旅程中去创造价值”。你要走进你的产品背后，去思考用户究竟追求的是什么，分析出真正起作用的因素，应该不仅仅是产品最直接的诉求，而会有一个、两个、三个或者更多的深层指标。最好你能够走进对方的世界，把他整个人生的阶段划分出来，然后在这个阶段对他的人生是一个什么样的决定，你的产品是怎么影响他的生活品质，怎么影响他的渴望、梦想、蓝图等。你要从这个角度去想。比如你卖净化器，实际上你卖的是人的一个健康，比如用户买的不是牛奶，而是希望孩子健康成长。人们需要健康与一个人的生活哲学是密切相关的。所以要从这个角度去塑造价值。如果仅仅是看着一个产品本身，那么你很难塑造出来产品的价值。产品的价值要通过客户的需求的外延来塑造。他需要的不是一匹更快的马，更深层次的需求是速度快，乘坐舒适，打理便捷（不用为扫马粪而烦恼），这才有了汽车的诞生。 创新路径二：价值主张（VP）创新清单第一步，将客户全息图绘制完整，从多角度将客户图谱画出来：明确客户在乎的和不在乎的，明确客户当前存在的问题；第二步，列清楚你的产品和服务的潜在价值主张创新清单；搜索可能的差异化要素；第三步，列清楚竞争对手产品的价值主张清单第三步，将自身产品的要素与客户需求、竞争对手产品进行对比、组合验证，将可行的组合进行罗列，进行轻重主次排序，绘制价值主张定位图。创新路径三：罗列全部优点VS突出共鸣点（不同做法的优劣）大多数公司将自己认为产品可能给目标客户带来的各种益处全部罗列出来，多多益善。有些公司的确承认客户有其它选择，但他们经常误以为有利的产品差异点对客户一定都有价值。最佳的做法是根据目标客户最关心的少数几个要素制定价值主张，向客户证明这种卓越产品性能的价值，并且在沟通中表明自己对客户的重点有着深刻的了解。罗列全部优点：这有时并不是一个好办法。大多数公司将自己认为产品可能给目标客户带来的各种益处全部罗列出来，多多益善。这种方法要求对客户以及竞争对手的了解最少 ，因此工作量也最小。然而，这种方法有一个潜在缺陷：妄称优点。也就是就你可以声称自己的产品功能具有某些优点，但实际上这些功能优点对目标客户毫无益处。另外，罗列全部优点，往往有一部分优点是其它竞争对手也具备的，所以这种价值主张的雷同就会造成竞争，最终只能陷入价格战中。突出共鸣点：价值主张要能完全抓住业务中的关键问题，拿出既简单又很具吸引力的价值主张。想要提供这样的价值主张，你可以抓住目标客户最看重的几个要素展示自己产品的优势，向客户证明这种卓越产品性能的价值。为了更好地利用有限的资源，你甚至还必须在客户最不看重的差异点上放弃与次优替代品竞争，以便集中资源改善客户最重视的一两个差异点。另外，这样的价值主张有时会包含一个相似点，即与次优替代品在功能方面的一个基本相同的价值要素，这种情况一般是因为产品必须具备这一相似点目标客户才会考虑购买其产品，也可能是因为担心客户会误认为这个相似点是竞争对手的独特优势，所以还是要将这个相似点说出来。@实耐格公司包装生产线实耐格瓮是一家全球性的包装供应商。该公司与一家生产包装消费者的欧洲大客户接触，要为其重新设计其中一条产品线的包装。实耐格公司相信，更新后的包装能使客户从中获益，而且通过自己主动提议可以进一步巩固勤于创新的企业形象。虽然与次优替代品相比，实耐格重新设计的产品包装具有6项有利差异点，但实耐格公司决定在其所谓的“独特价值主张”中强调一个相似点和两个差异点。这一价值主张提出，通过加快封口速度，重新设计的产品包装可以显著提高客户灌装线的生产效率，同时还将给产品提供一个更能吸引消费者的与众不同的外观，而且与现有包装价格相同。实耐格公司之所以在价值主张中包含了一个相似点，是因为，若产品价格上调，客户根本就不会考虑改变包装。该价值主张中第一个差异点（即提高效率）能帮助客户节约成本，使得客户可以将高峰期的生产安排从每周七天、每天三班，转变为每周五天、每天两班。第二个差异点在消费者层面带来了优势，有助于客户逐步提高收入和利润。在说服客户改用新包装的过程中，实耐格公司并未忽视宣传其它的有利差异点，但公司决定更多地强调客户最关心的那两个差异点和一个相似点，从而使公司的价值主张突出了能够引起客户共鸣的问题。你必须要能具体证明你的价值主张。通常可以采用“价值文字等式”，可以帮助公司展示相对于次优替代品的差异点和争议点，这样客户就能够很容易掌握这些要点并感到信服。这种方法通常在营销过程中采用。比如以下自动化公司为其客户展示的节约能源成本：节能后降低的成本＝千瓦能耗*每年运营的小时数*每千瓦时的价格*系统解决方案的使用年数，本公司的结果是500万美元，而竞争对手的最高数值是300万美元。重构价值主张，最关键的是要能够发掘杀手级的隐性核心需求。@价值主张大变脸。一家提供建筑涂料用特殊树脂的领先供应商发现，自己的客户正面临要遵守日趋严格的环保制度的压力。与此同时，该供应商与知道，没有哪家涂料公司愿意牺牲产品的性能。于是该供应商开发了一种新型的高性能树脂，它能使客户遵守更严格的环保标准——尽管产品价格有所提升，但性能并未下降。在最初与试用该产品的客户进行讨论时，这家树脂供应商惊讶地发展，客户对此反应平平，商务经理们尤其如此。他们对商业涂装承包商（主要目标客户）购买更高价位涂料的销售前景并不乐观。他们表示，除非法规强制要求，否则他们不会采用新型树脂。惊讶之余，该树脂供应商决定进行客户价值研究，以便更好地了解自己客户的客户有哪些要求和偏好，以及新型树脂的性能对它们的总体业务成本有何影响。该树脂供应商甚至还对商业涂装承包商的客户们（即楼房的业主）有哪些要求和偏好进行了研究。该供应商与涂装承包商一起，通过一系列焦点小组和实地测试收集数据，他们对涉及客户基本要求（诸如涂布率、干燥时间和耐久性等）的产品性能进行了研究，并要求客户进行性能取舍，说明是否愿意为了提高性能而买单。该树脂供应商还加入了一个商业涂装承包商行业协会，并让经理们报名学习课程，了解承包商如何进行任务预估，同时还对员工进行培训，让他们学会使用涂装承包商所用的任务预估软件。此次客户价值研究带来了好几项新的认识，其中最重要的发现就是，涂装承包商的成本中涂料费用只占15%，而劳动力在成本中显然占有最大的比例。如果一种涂料能够提高生产率——比如说，缩短干燥时间，从而能够在8小时一个班次时间内完成两个涂层——承包商就很可能接受更高的价格。该树脂供应商重新调整了自己的价值主张，从单纯宣传产品符合环保规定转变为突出共鸣点，其中符合环保规定仍然很重要，但已经变成了次要因素。新的价值主张是，新树脂使得涂料制造商能够生产涂膜更厚的建筑涂料，使涂装承包商能在一个班次内完成两个涂层，从而既能提高油漆工的生产率又符合环保要求。这一价值主张在涂料厂客户中深受欢迎，该树脂供应商因此能够以高出传统树脂产品40%的价格供应新的产品。创新路径四：FAB清单F指属性或功效(Features)，即是产品的特性，指商品所有可以感觉到的物理的、化学的、生物的、经济的等特征，是可以用一系列指标、标准等予以表示和说明的。例如：原料构成、成分构成、数量、质量、规格、构造、功能性能、外观款式、色泽味道、包装、品牌、送货、安装、用途等。“某品牌的电动机，只有10磅重”就是从F角度莱考虑的。A是优点或优势(advantage)，仍以上面电动机为例，则其中呈现出的优势是：足够轻所以能便携使用。B是客户利益与价值(benefit)，例如电动机生产商的客户不再一定要到维修中心寻求帮助，因为服务代表能够使用便携式修理工具上门服务，这考虑就是客户的利益与价值。通过FAB分析法，我们可以提炼价值主张。以某品牌的牛奶为例，它的产品特性是：A、产自新西兰产地；B、添加了脂肪酸DHA 原料；C、红和绿两种颜色的包装规格。与竞争对手相比，增加了DHA，故而其优势是能提高和开发儿童智力，适合0~3、3~6岁幼童食用。产品特性是从F 方面分析的，竞争对手比较是从A角度解释的，优势是从B方面考虑的。以蒙牛、伊利为例，蒙牛的广告语是“自然给你更多”，品牌联想是大草原、浓香牛奶，其价值是自然；伊利的广告语是“为梦想创造可能”，品牌价值是圆梦、成功。重构价值主张的标准：在目前产品同质化日趋严重的今天，关键是在于寻找不同于甚至于优越于同类产品的利益点。一、所提出的主张必须是真实、可信的。二、提出的主张必须是其他产品所没有的。三，所提出的主张必须是具有销售力的。例如：“独特、新奇、美味”是卡迪那的品牌主张，它要求卡迪那产品从口味到包装到传播策略，都必须在这同一品牌主张下进行。如何让豌豆脆一炮打响？作为其品牌定义与价值主长确立和运用是非常重要的，要与众不同、不同“凡”想。“好东西不与好朋友分享”、“特别的香脆，特别的吃香”……感觉都拔得太高，被一一否定。如何以简单明白而又有说服力的方式呈现出来，才是发展方向。豌豆脆独特口味的本质还是好吃，那就卖它的好吃好啦！如何表现它的好吃呢？好吃到吃完要舔手指！“舔舔手指，再来一袋”——卡迪那豌豆脆。重构价值主张的关键，是站在用户场景去体会，不能自己意淫想当然。 @如家酒店——更单纯的酒店入住体验，更便宜的价格@西南航空公司——低价航空，空中公交车@爱尔眼科价值主张。目前国内大部分综合医院的价值主张可描述为：我们为所有人提供所有服务。要想达到这个目标，医院就必须具备形形色色的资源，而大部分综合医院无法有效地将各种资源整合在一起，结果导致客户的不满。在这种情境下，爱尔眼科医院集团围绕一个有侧重点的价值主张运营组织，将价值主张表达为：致力于眼健康事业，提高人类视觉质量，并有效地整合资源、流程以实现该价值主张。@印度塔塔集团。针对摩托家庭被排除在主流汽车市场的情况，而资金是阻挡他们买汽车的主要障碍。提出为摩托家庭提供一款更安全、可以挡风避雨的廉价汽车，并单独为实现这一价值主张配置新的设计、开发、生产、装配和销售流程。@家用豆浆机市场：九阳、美的人们对健康饮食日益重视，而传统的家庭制作豆浆过于繁琐复杂且费时，不能满足现代家庭快速解决早餐饮品的需求，家用豆浆机为家庭制作豆浆提供了便利。先行者是九阳创始人王旭宁，他1994年发明了电机上置的全自动豆浆机，此时针对家庭的豆浆机市场是全新市场，抓住豆浆机消费的基本心理假设：自己做豆浆卫生，为家庭客户简化了自己制作豆浆的工作任务，提供物是全自动豆浆机。这是他的价值主张，正当其时。与九阳相比，美的进入豆浆机市场较晚，它于2008年进入豆浆机市场，并建设了产能3000万台的工业园。基于湿豆制浆技术的豆浆机在制作豆浆过程中存在两个问题：一是网罩清洗难及清洗不彻底可能带来健康隐患，二是需提前泡豆及泡豆时间不能超过6小时，这比较麻烦。美的针对这两个问题感性出无网技术和免泡豆技术，向客户提供家用无网豆浆机，使客户完成豆浆制作任务的过程更便利。这是它的价值主张，恰当地解决了客户的问题。有问题就有机会，问题意味着新的解决方案和价值主张。创新路径五：行业业务活动全景重构价值主张，还有一种很有力的方法，就是行业业务活动全景。把整个使用流程和场景描述一下，全景画出来，就会有创新点，比如AppStore之前，想想人们是如何使用手机应用的，人们是如何使用软件的？如何使用内容的？然后画出一张业务流和场景图，之后通过解析和分析，进行创新。这其中涉及到重要的设计式商业思维：全景思维和分割切割创新的方法。
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