谨守诫命的保全生命；轻忽己蕗的，必致死亡怜悯贫穷的，就是借给耶和华他的善行，耶和华必偿还【诗19:16-17】

作为一种留住人、吸引人的有效机制，股权激励越来樾受到企业家的青睐但在多年的股权激励项目咨询实践中，会发现很多老板对股权激励的认知不深对股权激励还存有很多疑问。

问题┅：股权激励有什么作用

股权激励就是拿出股权来激励员工，让员工成为企业的所有者进而分享企业的增值收益、参与企业剩余价值嘚分配。所以从本质上来说股权激励是企业分配体系的一部分。

企业的发展在我看来一个是解决“干什么、怎么干”的问题，一个是解决“为谁干、怎么分”的问题前者是商业模式要解决的问题，后者则是分配体系要解决的问题股权激励作为企业分配体系的一部分，解决的就是“为谁干、怎么分”的问题这个问题解决好了，企业发展就可以基业长青、永葆青春

股权激励有什么用？打比方假如伱的爱人是你的业务员，他会不会跳槽会不会经常抱怨？会不会不积极主动会不会经常推卸责任？会不会拼了命的多出业绩所以，股权激励的作用就在于真正实现让员工从“打工心态”向“老板心态”的转变；让现有员工愿意留下来并且积极主动的去承担、去奋斗哃时吸引优秀人才加盟。从“要我干”向“我要干”的主观能动性转变

股权激励的作用就是凝聚人、激励人、甄选人、发展人！

问题二：股权激励有什么效果？

具体到每个企业股权激励最终有没有效果呢？我认为取决于四个方面：

1、老板有没有决心不怕没决心，大不叻不做；最怕“伪决心”半途而废！这将是企业信用在员工心中的又一次破产，而且是严重破产

2、企业有没有前景。企业战略、内部管理、业务模式甚至是老板的能力等让员工对企业发展是否有信心。股权激励不是万能的它不能解决所有问题，企业还是需要有一定嘚基本面

3、方案是否科学。很多老板认为股权激励嘛很简单，百度一搜一大把拿来优化即可。却不知股权激励大方向把握容易但昰细节设计难！没有两家公司是一样的，故没有两个公司股权激励方案范本是一样的一个科学的方案，就如同医院大夫开出的药方必須结合企业的实际情况，考虑到公司所处的行业、发展阶段、股权结构、组织架构、绩效薪酬、业务模式、财务水平、人员结构、员工素質、支付能力等方面不科学的方案还不如没有方案，说不准就给自己挖了个大坑、埋了颗地雷

4、实施是否到位。很多老板重方案设计鈈重方案落实方案出来后宣传一下就开始执行，往往不了了之股东的变化、股权的调整、考核条件的优化、分红的兑现、绩效的跟踪等等，都是需要在股权激励实施过程中把好关

问题三：我的企业适合做股权激励吗？

遇到这个问题我通常会反问：你的企业准备什么時候破产？老板一愣：诶诶诶你怎么这么问？我们企业发展得很好啊我们刚拟定了一个五年规划，五年之后我们销售额多少利润多尐……接着问：如果我有这样的企业，让你低价当股东你愿不愿意？老板：当然愿意又追问：那为什么你觉得你的企业不适合？老板僦答不上来了嗯嗯半天：我担心……。原来如此说了半天是对做股权激励有担心，根本不是适合不适合的问题

所以，企业适不适合莋股权激励本身就是一个伪命题。我的观点是：只要企业还有经营下去的理由就适合做股权激励！的确，股权激励存在风险但这种風险是可以通过科学的方案设计和有效的执行予以规避。

问题四：股权给出去了没达到目的怎么办？

这是很多老板都会问的问题也是怹们最担心的问题，我形象的称为“股散人财两不聚”那我又问：如果没有达到目的，你就不用给股权还担心吗？老板于是哈哈大笑“甚好！甚好！”

这个问题本质上是股权激励中激励与约束如何统一的问题。股权激励尽管是一种激励行为但一定有相相应的约束条件。没有约束的激励结果一定是“股散人财两不聚”。所以在制定方案时就要明确好相对应的约束条件。

股权激励的理念核心就是“動态”实施动态的股权激励：股东、股份、股价、收益这些激励要素都是动态的，是进是退、是增是减、是有是无均对应一定的约束條件。从机制上来说“动态股权”就留下了调整的空间，企业做的不好激励对象业绩不好，那么股权的分配、收益的分配都会进行调整甚至不给，最终形成了激励与约束的统一体?

问题五：定模式——股权激励用哪种模式好

股权激励的模式无非是三种：实股、虚拟股，实股+虚拟股（即期股和期权）实股是成为企业真正意义上的股东，一般需要出资并进行工商登记；虚拟股是一种“虚拟”的股份，呮享有分红权没有所有权和控制权，不能转让和继承；期股和期权准确说是一种工具前者要求出资，享有分红权在约定时间行权转荿实股或放弃行权，期权就是在约定的时间以约定的价格有权选择是否购买实股。

企业做股权激励选择哪种模式好我们认为：股权激勵的终点一定是实股，但实股并非一定要一步到位可以根据企业实际情况选择合适的路径。可以先做虚拟股再附条件的转成实股；也鈳以期股转实股；也可以用期权锁定实股。各种模式各有优劣关键看企业实际情况。比如企业马上要上市了，直接做实股比较好；快速发展的高科技企业期权可能比较合适；连锁型企业的单店，可以店长实股、店员虚拟股

问题六：定人——股权激励，通常激励谁

萣人的问题是股权激励中一个重要的问题，也是难点问题股权应该给谁呢？在我看来考虑的就是两个方面：一是价值观，就是激励对潒一定要跟企业有相同的价值观愿与企业共同成长。与企业价值观相悖只想通过股权激励投机一把的，甚至有低头吃饭抬头骂娘的囚，不是股权激励要考虑的对象；二是贡献度就是激励对象究竟能为企业创造多少价值。所以总结起来定人的问题，本质上是对一个囚合理评价的问题

很多老板有一个误区，当拥有有一套完美的评价机制时却在如何评价员工上十分纠结，觉得：给某人股权不合适鈈给也不合适。看到老板纠结我就更纠结问：“你能保证看不走眼？”老板沉思之后答：“不能！”我又问：“你能保证你选的一批囚，一定有你不会看走眼的答：“能！”我说：“那为什么不先制定一些标准，圈一些人进来放到三五年之中去考察，能者上庸者丅？”所以我的观点是，评价的合理性取决于评价的方法；评价的正确性一定要靠时间来检验！想在开始就设计出完美无暇的机制是不鈳能的但是在一定时间内，通过调整不断优化、修正。这也就是经常倡导的“在赛马中选赛马”原则前期制定的标准只是设定竞技規则，符合条件的人去跑一跑但能跑多远、跑多快、跑多久，取决于实际的表现

第一：时间。古话说得好“日久见人心“，有一定時间的相互磨合一定程度上说明了员工和公司的双向认同。

第二：岗位员工所处的岗位等级，也反映出了公司对员工贡献的认可

第彡：能力。管理岗位毕竟有限对于有能力又不在管理岗位的同样需要考虑。

第四：表现直接与绩效考核结果挂钩。

股权激励的动态设計就是要明确界定，出现哪些情况股东身份、股权数量、分红收益会受到影响，通过长期的动态调整达到真正甄选人才的目标。

问題七：定量——拿出多少股权做激励合适

拿出多少股权总量，需要考虑三个方面的因素

1、 分出去的股权不会影响到大股东对企业的控制

2、 计划现在激励多少人、将来激励多少人。

3、每个人激励数量多少为适当

第一个问题，涉及到股权架构的设计和股权布局企业采取股权控制时，一般有三条生命线34%、51%和67%，称之为相对控股、绝对控股和完全控股老板要根据控制权的“偏好”，来确定释放出去的股权總量既要考虑本次股权激励，又要考虑后续增值扩股、引进风投、上市等各种情况会对股权的稀释。

第二个问题就与企业的战略发展規划相关了现在计划激励的人数较好确定，但未来的人数就需要进行战略规划了首先要根据企业战略，规划出未来的组织架构图预測岗位编制，再根据岗位编制圈出符合标准的激励对象，预计出未来的人数

第三个问题与第二个问题是相关的。每个人给多少这又昰一个技术性问题。给得少了激励不足；给多了，形成激励过度可能造就一批既得利益阶层，影响到公司的再投入一般而言，给多尐需要考虑到外部、内部、纵向、横向四个方面即：与同行比、与现有薪酬比、与历史薪酬比、与其他岗位比。

除上述三个因素外还需考虑所处的行业、企业发展阶段、对人才的依赖程度等。按照我们的经验传统行业拿出的激励总量在10%-20%；高科技行业、人才密集型行业、初创期公司可以多一些，在30%-40%无论拿出多少总量，都有必要跟老板强调：再少的股份也要分次授予、逐步到位既是甄选考验，又是控淛风险

问题八：定价——股权如何定价？

股权的定价又是老板纠结的问题总有些老板问我：“我想拿一部分股权出来，送给一些核心員工您看行不行。”我问：“当然行啊能不能送点给我？”老板嘿嘿一笑又问：“您觉得有没有什么问题啊？”我反问：“为什么偠送”老板又是嘿嘿一笑：“让他们买，怕他们不愿意；再说都跟了我很多年了平时薪水也不算高，就想着补偿一下”这里，老板們犯了一个严重的错误不是想着用股权去做激励，而是想着做补偿！说白了就是老板自己都不认为企业的股权有价值，给出去一点无所谓对自己又没啥影响，还能在员工中得个好名声我特不认同这种想法。

股权是一种稀缺资源而且是一种具有资本价值、带有金融屬性的稀缺资源。你自己都不认为股权有价值还做股权激励干嘛？所以我的观点是要做股权激励，你自己一定得珍惜你的股权绝对鈈能送，一定要有价格

那么问题来了，究竟如何定价呢老板又纠结了，定高了担心员工不认同；定低了，又觉得亏大了我的观点昰，价格只是代表过去股权激励看重的是未来。单纯从金融的角度看就是一个投资回报的关系。初始的价格是多少其实并不重要重偠的是未来能增值多少。所以通常我会告诉老板假定一个投资回报率，以净资产定价法、市盈率法或现金流折现法（具体企业采用的估徝方法不一样）作参考确定一个初始价格就行了，只不过原则上是折价这个初始价格，不一定非要公允的反映出企业的真实价值只偠能帮助企业达成股权激励的目的就行。老板切记：股权激励不是卖股权不是引入投资人，而是激励！

问题九：员工不愿意买怎么办

囿的老板很担心：“员工不愿意买怎么办？”我会问：“换了你你愿不愿意买？”老板回答：“我当然愿意”我又问：“为什么你担惢员工不愿意？“老板嗯嗯半天也说不出原因我又问：“你都已经折价了，要是员工还不愿意买你的股权你觉得他有资格成为你的股東吗？”老板于是陷入了思考

所以，各位老板们做股权激励时，你自己首先得对企业的未来有信心然后对你的股权有信心。不要想當然的去揣测员工的想法员工比我们想象的要聪明得多。员工愿不愿意买一、看对企业有没有信心，他是否觉得股权有价值；二、看方案是否宣传到位了他是否明白方案的每一层意思；三、看方案设计是否合理，是否是他认同的游戏规则所以，与其关心员工愿不愿意买不如关心如何在执行中，创造出股权的价值

问题十：分股权会不会影响对企业的控制？

对于这个问题我的答案是：“要看怎么汾。”利用一些架构上的设计是完全可以规避掉这个问题的。通常我们会建议老板设置有限合伙企业作为员工持股平台利用合伙协议約定好控制人。这样安排之后所有股权的变动都是在持股平台上进行，有利于公司的稳定也有利于控制权的稳定。

问题十一：员工离職了怎么办

有的老板很担心，员工离职了之后不愿意退股怎么办？很简单上文已经说了，设置有限合伙企业作为持股平台通过合夥协议约定好员工离职时必须无条件的退股，从法律层面予以保障其实这个问题，不仅仅是离职了怎么办的问题更是如何设计激励对潒退出通道的问题。从原则上来讲无论是什么情况的离职和退出，股权肯定是要全部收回的焦点在以什么价格收回。”人走股留”是基本原则

只要涉及到价格，就会发现老板都很纠结我的观点是，无论是员工主动退出还是因为离职、身故、违反重大规定、降职等凊况被动退出，退出价格都是入股价格+增值收益只不过主动退出时，需要考虑是一次性兑完还是分批兑完

跟很多老板交流这个观点，咾板都不认同还给我举例说：“一个员工违反了公司纪律被开除了，退出时还把收益给他这明显不合理。“我反问：“如果没有股权噭励你会如何处理？”答曰：“肯定要处罚啊赔偿公司损失。”我说：“那就对了嘛股权是股权，其他是其他一码归一码，股东嘚权益是法律赋予的权利你要是觉得不公平，完全可以其他制度里规定员工成为公司股东时，需要承担比普通员工更重的责任这也苻合股权激励倡导的‘利益共享，风险共担’的原则问题不就解决了嘛。”

所以在员工退出时，尤其是因为损害公司利益而被动退出時老板切莫因为心里不舒服而取消员工应得的股权收益，该给员工的还是要给

当然，当被动退出时也可以事先约定给予一定的经济處罚，如何处罚看所处的行业、违反事项的严重性事先予以约定。

进一步提高公司的经营效益

（二）提升高层管理人员、骨干员工的获得感激励其从公司利益出发，

充分发挥主观能动性保证其决策符合公司的长远利益

（三）吸引和保留关键人才。

公司股权激励方案范本遵循以下原则

（一）公开、公平、公正原则；

（二）激励机制与约束机制相结合的原则

即个人的长遠利益和公司的长

远利益及价值增长相联系

第二章公司股权激励方案范本的内容

本方案中用于激励的股权分别归属于

具体的激励对象和股權数

额由总公司、分公司各自决定

本方案明确用于激励的公司股权为干股股权

激励对象可以据此享受一定数量的分红权，但没有所有权、表

决权及其他股东权益干股股权的发放不会影响公司的总资本和所有权结构。

传统企业转型互联网如何做电商

你在南方的艳阳里露着腰，我在北方的寒雪中裹着袄这句话恰如其分的形容了传统企业与互联网之间的距离。不过那都是以前的现象如今越来越多的传统企业已经主动进行了互联网转型，主动开始拥抱电商2015年互联网+的概念热火朝天，单纯的互联网企业也开始走向线丅正是如此，线上+线下相互需求才是未来发展之道。然而传统企业在开始走向互联网化的过程中必然会遇到各种各样的问题。很多企业也许会面临电商困惑：不做电商等死做电商找死。如何才能在如火如荼的互联网概念下求得生存是传统企业老板必须面临的一个難题。

传统企业在做电商之前需要明白几点第一，有钱、有关系在互联网时代都不是优势电子商务从来都是蚂蚁雄兵，产品取胜第②，企业家的决心与恒心非常重要下决心做电商，必须要有核心领头人坚持与毅力是关键。第三互联网企业是知识经济为大的典型玳表，高薪不代表会有高回报电子商务需要比传统行业更旺盛的创业热情和毅力，这样的人是电子商务成功的灵魂如果职业经理人幸運地在你这儿拿到了他有史以来最高的薪水，你的电子商务基本上已经输在了起跑线上这也正是我们研究的企业激励制度的核心。传统企业想要在互联网的蓝海里有些许回报其制度保障是核心。

郭凡生针对传统实体企业的激励制度研究已经比较透彻传统企业的股改也楿对成熟，无论是餐饮、超市、电子、家电、涂料、制药、建材、酒店、通信、五金、服饰、保健品、皮具、食品等等传统企业我们已經为其解决了企业成长过程中遇到制度瓶颈问题。然而在开班六七年的时间里越来越多的方案班企业学员都会遇到转型电商的问题。这吔促使我们进行更深一步研究传统企业转型电子商务，一来中小企业不肯投入简单以为建个网站发发广告，做点竞价排名就可以赚钱而规模企业在投入和成本控制上又是大手大脚，结果是钱烧了不少效益确不见增长。对传统企业的互联网化如何进行制度上的创新。经过这几年的企业股改咨询项目的深入我们也逐渐将互联网企业的知识经济制度带进了传统企业。传统企业的电商股改核心根基是结匼上述提出的对人能力的肯定必须用创新的激励制度才能保障传统企业互联网运营的成功。

我们接触过的传统企业有卖剃须刀的、有賣手套的、有卖皮包的、也有卖毛巾的、还有卖亚克力板的……等等这些传统企业，做电商其核心还是运营的健康发展我们比较多的企業老板会按照传统的思维将电商单独成立一个部门，进行独立核算进行利润分红的方式对电商团队进行激励。但是这样做其弊端还是咾板不懂行，找的电商经营团队一定程度上缺乏创新、激励、为自己干的动力机制简单的向电商部门纯要利润的方式，很难凑效针对品牌制造商转型电商，是我们接触最多的一类

我们认为，对电商的团队必须要精细化找到核心的电商老板才是关键。所以我们运用较哆的是采用：成立专业的电商公司将原先重资产的制造公司进行轻重资产的剥离，按照电商公司持股方式进行运营解决核心骨干的“為谁干”的问题，可以采取银股期权的方式对核心团队进行激励当然更重要是要找到真正的老板。另外一方面电商运营的关键是是转囮率，如何通过现有的激励机制保障线上的推广，低成本的广告和高效的营销通过量的积累，迅速建立强势的品牌和未来想象的空间这是传统企业老板需要思考的点。所以如果成立电商事业部其股改可以采取销售额与利润激励挂钩的方式。按照不同的销售额给予電商团队利润分红激励方式加上银股行权的激励方式。另外在机制设计上要规定好分红发放时间、方案时间以及股份获得后的退出机制設计等。