【顶层设计】企业战略规划如何做最有效？
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【顶层设计】企业战略规划如何做最有效？
战略规划是将前面讲过的内容综合在一起的一个非常重要的环节，是将各种市场营销理论与本企业实际情况相结合，对本企业所处的外部环境做出正确判断的关键步骤。如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做，就能够逐步进入学习型企业的行列，不断地完善和提高，使企业进入良性循环，做到明明白白地去经营，并将长远目标与下一年的具体工作计划相结合。 那么战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成8个阶段，从市场与用户分析入手，先对企业所处的外部环境有所了解，然后在目标市场选定之后，对竞争对手做出正确的判断，进而将用户期望的、理想的完整产品描述出来，有了这些数据，就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向，以及企业存在的价值和宗旨，组织架构设计与财务分析，潜在的问题与风险，第一年实施计划等。 第一阶段：市场与用户分析，一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的。所以战略规划的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。 那么从那里入手分析市场呢？首先是市场细分，即本企业所参与的市场有哪几个，按照优先级，重要性和吸引力进行排队。然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场，实力强的企业通常选主流市场，而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场，但是一个企业不管其规模和实力，目标市场通常不会多于三个。这样才能集中优势兵力拿下目标市场。 接下来就要分析目标市场的特征，有哪些特殊的地方，有哪些共同的地方。然后对本企业目前的市场份额进行分析，也就是说要回答这样一个问题，为什么本企业没有占有全部的市场？原因何在？有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼，那就是“市场泄漏图”，我们把企业没有占有全部市场的原因分成4个方面：第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例；第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例；第三个方面是企业知道市场和用户需要什么，但是本企业的产品不能满足这些要求，也就是说产品不对路或没有合适的产品；第四个方面是企业根本不知道用户在哪里，就被竞争对手抢走了，根本没有参与竞争就输了。 可以说一个企业的市场泄漏图分析是制订企业战略的基础条件之一，是企业从“不知道自己不知道”向“知道自己不知道”过渡的第一步，一定要认真对待，当然其难度之大不言而喻。市场泄漏图完成之后就要进行机会与实力的平衡分析，即一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大，另一方面本企业在每个市场上的竞争实力如何，将这两方面的得分合在一起就得到了机会与实力相匹配的目标市场。市场分析完成之后，就开始进行用户分析，一方面是消费心理分析，即消费者为什么消费这一类产品，消费者为什么消费本企业的产品，了解消费者的消费动机和动力。消费者做决策时关心什么？消费者的消费流程和决策过程。另一方面就是分析5种不同的用户需要，即表示出来的需要；真正的需要；未表示出来的需要；感觉好的需要；不愿说出来的需要。 第二阶段：竞争对手分析，目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？竞争分析通常有5个层次，第一个层次是能找出/列出本企业目标市场上的主要竞争对手，至少明白谁是竞争对手，别忘了我们前面讲过的竞争对手的定义，并非生产同类产品的企业就是竞争对手；第二个层次是能描述竞争对手的状况，分析竞争对手的基本情况，如竞争对手的4P组合；第三个层次是能掌握竞争对手的大方向，知道竞争对手想往哪里走；第四个层次是能“翻译”出竞争对手的总体战略，能“替”竞争对手写一份战略规划书，就象我们写自己的战略规划一样：第五个层次是能引导竞争对手的行为和战略，有相当大的影响力，知道竞争对手为什么会往某个方向发展。 对于大多数公司来说，能做到第三个层次已经不错了，仅有少数公司能做到第四个层次，而能做到第五个层次的企业可以说是凤毛麟角。不过到达第五个层次是每个市场营销人员的最高追求，也是对照现状找差距的一个参照物。竞争分析有很多参考工具，如SWOT图就是一个非常有效的进行竞争分析的参考工具，他来自四个英文词的第一个字母：即本企业与每个竞争对手相比较，S表示优势体现在哪些方面，W表示劣势体现在哪些方面，O是指对本企业来说外部环境的变化会带来哪些机会，T表示有哪些潜在的风险和威胁。 第三阶段：理想的完整产品描述，这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。当然这里的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品。这样我们就能真正地理解到底用户需要什么，哪个重要，哪个不太重要，完整产品的各个方面各占多少比重。这样就为今后做具体的产品定义时，指明了大方向。 第四阶段：企业的长远目标与发展方向，一旦企业明确了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位，也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么。当然用非常简洁的语言将其归纳起来并非易事，往往要花几天的时间，涉及很多人，因为我们说过简单才能实用，通俗才能易懂，才能进入人们的长期记忆，让每一个员工都明白本企业存在的目的和价值是什么。 第五阶段：潜在问题与风险分析，在制订企业战略的过程中，一旦战略明确下来，就要分析可能的风险和潜在的问题，也就是说有哪些可能的“意外”会发生，如果发生的话，每个意外的影响有多大？我们的应变措施分别是什么，这样才不至于当市场上发生某种情况时，企业措手不及，所谓居安思危就是这个道理。如果我们的企业家能预见到可能有500家公司生产手机，或者有50家公司可能生产某种家电，也许就不会轻易进入这个市场了。 第六阶段：组织架构设计与财务分析，任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上。组织结构设计完成后，就可以知道每个部门要完成战略任务需要配备多少人力资源，需要什么样的人。有了岗位和人员需求，就很容易计算出人力资源的成本，为财务分析奠定基础，没有科学的财务分析的战略有点像赌博。 第七阶段：企业战略整合: 完成了上述分析之后就可以进行战略整合，有两个关键的方面需要重视，一方面是明确企业在市场上参与竞争的成功要素是什么？即哪些事情做好了就能成功；另一方面是本企业在市场上面临的主要挑战是什么？哪些方面是目前的核心问题，并制约了企业的健康发展。根据这两个方面的结论和前面提到的几个方面，就能得出企业今后3到5年的总体战略。
第八阶段：第一年的战术实施计划，有了长期战略，还必须落实到行动上，即下一年集中精力做什么，哪些方面即重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。第一年所做的一切，必须与公司的战略目标一致，同时是达成战略目标的第一步，只有把战略任务落实到具体的责任人，才有希望完美地执行。 总而言之，战略规划是企业可持续发展的关键，虽然说起来很简单，真正做起来却非常难，要做好就更难，战略规划最好每年做一次，每次做用一周左右的时间，这还不算事先的准备时间和事后的整理时间。第一次做战略规划最好请非常有经验的“明白人”带着做，第二次就可以让“明白人”当参谋，不到关键时候参谋不发表意见，由本企业的市场营销总监或市场部经理领头做，第三次就基本上可以独立做了，这就是我们做战略规划与设计咨询时的宗旨和特色，帮助客户企业培养“造血机制”，让客户明白战略规划是怎么做出来的，而且由于大家时集体参与，共同谋划，所以后期的执行力会更高。 自我检查问答题 企业没有系统的战略规划是否也能实现可持续的稳步发展？战略规划的主要作用是什么？战略规划在企业发展到什么阶段做最合适？ 战略规划与策划最本质的区别是什么？两者在哪些方面是相同的？在哪些方面是不同的？什么情况下选择策划最恰当？什么情况下选择战略规划更恰当？为什么说真正的危险都在视线之外？未来能否预测，如何才能科学地预测未来？为什么说“计划赶不上变化”是借口？
企业的动态决策与静态决策有什么本质的差别？为什么要进行动态决策？战略规划的核心是什么？战略规划做好了能帮助企业解决什么问题？ 为什么说看书、看电影是从前往后看，而经营企业需要从后往前看？从后往前看的好处是什么？如何才能根据目标去配置资源？
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在行政及人事领域工作十年，现任公司高层管理岗位，工作经验丰富。具有扎实的理论及实践管理才能。
市场竞争战略分市场竞争战略和市场成长战略：一、市场竞争的一般战略 （一）适应性战略模式（雷芒德·迈尔斯和查尔斯·斯诺提出 ）从战略与环境的适应状况来分战略可分为：&1、防守者战略(defender)。适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组合,而不关心领域之外的趋势.2、勘探者战略(prospector)。注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技术领域,在不同的市场和产品之间灵活选择.当环境动荡多变,不稳定和风险较大适宜采用.3、分析者战略(analyzer)。分析者既要护卫由传统产品和原有顾客所形成的核心阵地，也要努力捕捉机会，开发新产品和开辟新市场。4、因变者战略(reactor)。被动应付战略。他们往往以不妥当的方式对环境做出反应，从而导致经营陷入窘况。失败又使他们对未来变得更加缺乏进取。（二）一般竞争战略（波特）1、全面的成本领先战略(overall cost leadership strategy) 主导思想:以低成本取得行业的领先地位。实施条件:建立起大规模高效生产设施，全力以赴的；降低成本,压缩各项费用。企业必须有较高的市场占有率和销售增长率。局限：需求变化时,转产困难. 低成本优势容易消失.例如:戴尔和沃尔玛2、差异化战略(differentiation strategy)主导思想:向市场提供与同行企业不同的产品或服务,来建立自己的竞争优势。实施条件:企业在产品研发上具有创新能力,生产技术具有较强的适应能力，市场营销中有明确目标和对策。局限:与占领更大的市场分额相矛盾.例如:美的空调的差异化3、集中战略(focused &strategy)经营重点目标在一个特定的顾客群体,某商品系列的一个细分区段或某一特定地区市场,.例如:英国伦敦的左撇子商店.西南航空公司二、市场发展（成长）战略1、一体化发展战略 后向一体化。销产供(在内蒙古建立奶源基地)前向一体化。供产销(形成了产加销一体化)横向一体化。 兼并联合同类企业(收购了北京卡夫食品有限公司)例如:北京的三元食品有限公司,农业产业化大型龙头企业(德大.鲁花)2、多元化发展战略 同心性多元化。利用现有物质技术力量开发新产品（冰箱和空调）横向多元化。增添新的物质技术力量开发新产品（牙膏和牙刷）集团式多元化。投资、兼并新行业，组成企业集团例如:红塔集团的多元化发展.(能源交通企业.烟草配套企业.建材木业、金融证券.酒店房地产.娃哈哈:营养液-果奶-纯净水-非常可乐-茶饮料-童装3、密集化发展战略 （1）市场渗透。现有市场上扩大现有产品的销量(降低售价\质量和服务、销售-安装-维修一条龙)（2）市场开发。开拓新市场(农村包围城市、经营专卖店)（3）产品开发。 开发新产品(空调王.冷静王、三匹窗机、灯箱柜式、家用灯箱柜式、三匹壁挂式分体吊顶式)例如:格力集团.
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市场竞争战略一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
（1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。
（2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应
竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应. 2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应
竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。
1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。
2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。
3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。
4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策
企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素
（1）竞争者的强弱。
（2）竞争者与本企业的相似的程度。
（3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。
二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：
（一）市场主导者 （二）市场挑战者
（三）市场跟随者
（四）市场补缺者
（一）市场主导者战略
1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。
优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。
2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量；
（2）保持市场占有率；
（3）提高市场占有率。
1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。
（2）开辟新用途。
（3）增加使用量。
2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。
（2）为提高市场占有率所付出的成本。
（3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。
（二）市场挑战者
1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。
次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。
1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。
（2）攻击与自己实力相当者。
（3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。
（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。
（3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。
（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。
（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略
市场跟随的特点。1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。
2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。
（3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略
1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
2.补缺基点的特征
理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。 补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案
①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道 4.市场补缺者的三个任务
创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。
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