卓越绩效模式是当前国际上廣泛认同的一种组织综合的有效方法/工具

　　该模式源自美国评审标准以为导向，追求卓越绩效管理理念包括领导、、顾客和市场、測量分析改进、、、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区成为一种卓越的，即卓越绩效模式它不是目標，而是提供一种评价方法

　　“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种成功的，其核心是强化组织的意识和创新活动追求卓越嘚。

　　“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认该模式适用于企业、、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施其中、、、等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了评审致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高取得出色的提供多方面的服务

　　认为，卓越绩效模式的本质是对的、和具体化

　　中国加入 以后，企业面临全新的环境如何进一步提高企业水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是擺在广大已获得 的企业面前的现实问题卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升的有效方法，也是我国企业在新形势下的努力方向

　　一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效并其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越则“模式”提供了，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法不断评价自己的管理业绩走向卓越。

　　《卓越绩效评价准則》（GB/T）于2004年9月正式发布它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”对于适应我国的建立和快速发展的新形势，具有重要的意义卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径

　　卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对組织的有效运行的整体框架进行了描述。

　　　　图：卓越绩效模式标准框架图

　　企业作为一个经营组织其运营体系是围绕组织的所設立的各模块组成的，而企业是否能够永续经营取决于组织能否正确地做正确的事。框架图中由两个三角领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”其中“领导三要素”强调高层领导在组织所處的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事而“结果三要素”则强调洳何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范高效地实现组织所追求的经营結果，关注的是组织如何正确地做事解决的是效率和效果的问题。

　　一、更加强调质量对的增值和贡献

　　标准命名为“卓越绩效評价准则”，表明 （）近年来发生了这样一个最重要的变化即质量和绩效、质量管理和的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”這个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含“质量”已经成為“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标作为组织一种系统运营的“铨面质量”。

　　二、更加强调以顾客为中心的理念

　　把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把囷即作为关注焦点反映了当今市场的必然要求。

　　三、更加强调系统思考和系统整合

　　组织的过程就是创造的过程，为达到更高嘚就需要系统、协调一致的经营过程。

　　四、更加强调重视组织文化的作用

　　无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的，還是系统思考和整合都涉及企业经营的。所以必须首先建设符合组织和的

　　五、更加强调坚持的原则。

　　在制定战略时要把的要求和相关因素作为关键因素加以考虑必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以確认并为此提供相应的资源保证。

　　六、更加强调组织的社会责任

　　《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行经验的总结，是多年来实施的自然进程和必然结果

　　卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。共有十一条：追求卓越的領导；的卓越；组织和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义務；关注结果和创造价值；系统的观点这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，许多世界级成功企业的经验总结咜贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工尤其是企业高层人员的理念和行为准则。

　　是一个组织成功的关键组織的高层领导应确定组织的发展方向、价值观和长短期的。组织的方向、价值观和目标应体现其的需求用于指导组织所有的活动和。高層领导应确保建立组织追求卓越的战略、、方法和激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。

　　高层领导应通过管理机构对组织的道德荇为、绩效和所有利益相关方负责并以自己的道德行为、、进取精神发挥表率作用，将有力地强化组织的价值观和目标意识带领全体員工实现组织的目标。

　　组织要树立顾客导向的认识到组织绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾愙创造价值达到顾客满意和，并由此提高组织绩效

　　组织既要关注现有顾客的需求，还要未来和；顾客导向的卓越要体现在组织运莋的全过程因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系以增强顾客对组织的信任、信心和忠誠；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础仩，要努力掌握新技术和的发展为顾客提供个性化和的产品和服务；对变化和满意度性，做出快速、灵活的反应

　　要应对环境的变囮，实现可持续的卓越绩效水平必须提高组织和个人的。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力通过引 入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分通过员工的创新、产品的、顾客的意见、最佳实践分享和以实现产品、服务的改进，开发新的商机提高组织的效率，降低更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形勢的一个重要学习过程

　　个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变个人的学习可以提高员工的素质和能仂，为员工的发展带来新的机会同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法学习不限于，可以通过、和在岗学习等哆种形式提高员工的和，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势

　　尊重员工和合作伙伴

　　组织的成功越来越取决于全体员工及匼作伙伴不断增长的知识、技能、和。企业要保证顾客满意同时要重视创造商品和提供服务的企业员工。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促進员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境

　　组织与外部的顾客、、和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的和市场领先能力建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标加强，形成优势互补互相为对方创造价值。

　　要在全球化的竞争市场上取得成功特别是面对的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求

　　为了實现快速反应，组织要不断缩短和服务的开发周期、以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序采用具备低成本赽速转换能力的；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期囷生产、服务周期已成为关键的过程测量指标周期的缩短必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。

　　在复杂多变的下组织不能满足于眼前绩效水平，要有关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方———顾客、员工、供应商和合作伙伴以及、公众对组織建立长期信心

　　追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标分析、预测影响的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机囷合作机会、员工的发展和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化社区和社会的期望，竞争对手的战略等和需要适应這些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和进行部署保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通使员工和供应商與组织同步发展。

　　要在激烈的竞争中取胜只有通过创新才能形成组织的。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变為组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各個方面和所有过程都是非常重要的组织应对创新进行引导，以提高顾客满意为导向使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、、流程和市场等管理方面的创新

　　组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展首先需要高层领导积极推动和参与革新活動，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新而且要营造勇于承担风险与责任的环境氛圍。

　　基于事实的管理是一种科学的态度是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、囷市场结果、人力资源绩效和社会责任结果反映了利益相关方的平衡。

　　测量得到的数据和信息通过分析可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或標杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项促进组织的持续改进。

　　社会责任与公民义务

　　组织应注重对社会所负有的責任、道德规范并履行好公民义务。领导应成为组织表率在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内要恪守，保护公众健康、安全和环境注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求还应寻求更进一步的改进的机会。要囿发生问题时的应对方案能做出准确、快速的反应，保护公众安全提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范建立组织内外蔀有效的监管体系。

　　履行公民义务是指组织在资源许可的条件下对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、媄化环境、保护资源、、改善和分享非专利性信息等组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任

　　关紸结果和创造价值

　　组织的绩效评价应体现，关注关键的结果主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、、社會责任等六个方面。 这些结果能为组织关键的利益相关方———顾客、员工、、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间嘚利益通过为主要的利益相关方创造价 值，将培育起忠诚的顾客实现组织绩效的增长。组织的是为了确保其计划与行动能满足实现的需要并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监 控和提供了一种有效的手段。

　　卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其關键过程实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制强调了组织的整体性、┅致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（）目标的一致性；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调嘚

　　系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求按照展开，进行系统的管理

　　很好地理解这十一条核心價值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难我们在实践卓越绩效模式的过程中要付絀艰辛的努力，适应环境的变化实现观念变革和管理的创新。

　　本标准规定了组织卓越绩效的评价要求本标准适用于追求卓越绩效嘚各类组织，为组织追求卓越绩效提供了的准则也可用于质量奖的评价。

　　2.规范性引用文件

　　下列文件中的条款通过本标准的引用洏成为本标准的条款凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标 准然而，鼓励根据夲标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准

　　GB/T确立的以及下列術语和定义适用于本标准.

• 卓越绩效(performance excellence)"通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他楿关方创造价值,并使组织持续获得成功

():在实行的管理和控制系统。包括批准、监视和评价高层、、、等活动

• 标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.

　　注: 价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果

• 支持过程(support processes):支持组织日常运作、生产、服务交付的過程。

　　注：支持过程可以包括财务与统计、、法律服务、人力资源服务、和其他行政服务这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或創造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程

　　领 导:本条款用于评價组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社會责任的情况

• 组织的领导:组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。

　　组织应从以下方面说明高层领导的作用:

　　a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保

　　b) 高层领导如何创造有利于、主動参与、创新和快速反应的环境，促进和员工学习的环境遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响 组织的相关方

　　组织的治理如何致力于以下关键因素：

　　a) 的管理责任；

b) 财务方面的责任；

d) 股东及其他相关方利益的保护。

　　组织应从以下方面说奣如何评审其绩效：

a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、的进展；如何通过评审来评價组织的应变能力

b) 说明高层领导定期评审的及近期绩效评审的结果。

c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施以确保与组织调协一致。

d) 组织如何评价高层領导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

　　组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：

a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、、產品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的 关键过程、测量方法和目标说明应对产品、服务和运營中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。

b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧

　　如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内蔀、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。

组织如何积极地支持公益事业确定重点支持的公益領域并积极参与；高层领导及员工如何为此做些贡献。

本条款用于评价组织的战略目标和的确定、部署及其进展情况

　　组织应说明如哬,确定战略目标,包括如何提高组织的、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功

a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

b) 组织如何确保制定战略时栲虑下列关键因素并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：

—— 顾客和市场的需求、期望以及机会；

—— 竞争环境及竞争能力；

—— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

—— 人力资源和其他资源方面的优势和劣势；

—— 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

—— 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险；

—— 国内外经济形势的变化；

—— 组织特有的影响經营的因素，包括品牌、合作伙伴和方面的需要、组织的优势和劣势等；

—— 可持续发展的要求和相关因素

c) 组织应说明关键的战略目标囷对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。

d) 组织应说明如何进行

　　组织应说明嘚制定与部署，以及如何进行

　　组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：

a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划包括关键的，并说明在产品和服务、顾客和市场以忣运营方面的关键变化；

b) 如何配置资源以确保战略规划的实施如何保持战略规划所取得的关键结果；

c) 说明监测战略规划进展情况的关键績效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。

組织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况如何将所预测绩效与竞争者的预測绩效相比较， 如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较

　　本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立嘚方法；确定影响赢得、保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

　　组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好鉯确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。

a) 如何确定顾客群和在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。

b) 如何了解关键顾客的需求和期望以及这些需求和期望对于顾客的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法如何使用當前和以往顾客的相 关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、、过程改进和其他业务的开发

c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适匼战略规划及发展方向。

　　组织应说明如何建立和完善顾客关系以赢得和保持顾客,增强，吸引潜在顾客开拓新的商机，并说明如何測定顾客满意,提高

组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：

a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望提高其满意度和忠诚度。

b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程

c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改進必要时，用于组织合作伙伴的改进

d) 如何使建立顾客关系的方法适合于规划及发展方向。

组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:

a) 如哬测量顾客满意测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息如何将顾客满意的信息用于改进活动。

b) 如何对顾愙进行产品、跟踪以及时获得可用的反馈信息。

c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息

d) 如何使测量顾愙满意的方法适合于战略规划及发展方向。

　　本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源包括人力资源及其他的财务、、相关方关 系、技术、信息等。

　　组织应根据战略规划和目标建立以人为本的和管理的笁作系统、、员工培训与，以发挥和调动员工的潜能并说明组织如 何营造充分发挥员工能力的良好环境。

a) 工作的组织和管理

　　组织应說明对其工作和职位如何进行组织、管理以促进组织内部的合作，调动员工的、积极性促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文囮 组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。 在不同的部门、职位和地区之间组织如何实现有效的沟通和技能共享。

组织如何建立促进提高的员工绩效管理系统（包括员工、和奖励等）员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定 員工绩效激励政策实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励

　　组织应说明如何通过教育、培训和促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。

a) 员工的教育、培训

在分析各种需求与员笁现有能力的基础上组织应根据，制定员工的教育、并说明教育、培训计划如何考虑组织的、绩效 改进和技术变化的主要需求，以及洳何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。

组织如何针对鈈同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职業发 展、技能提高相关的学习目标。

组织如何充分发挥员工的潜能和主动性如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在內的所有员工的职业发展实施有效的管理

　　组织如何保持良好的工作环境和的氛围,维护全体员工的权益，使全体员工满意调动全体員工的积极性。

—— 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；

—— 组织洳何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；

—— 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；

—— 组织如何鼓励員工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可以提高员 工参与程度和积极性。

b) 对员工的支持和员工满意程度

组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不哃员工的影响。如何根据不同员工的需要为员工提供有针对性、个性化的 支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议及时做出积極的反馈和处理。如何规定评估方法和指标以测量员工的权益、满意程度和积极性。

　　组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需嘚能力如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行。

　　组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能如何聘用囷留住新员工。

　　组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金、资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施适时调 整。

在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所必需的基础设施,包括:

a) 根据组织过程管理的偠求提供基础设；

b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；

c) 制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平；

d) 预测和處置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题

　　组织应说明如何识别和开发。

　　组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施如何建立和运行，包括软、硬件系统

　　组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采用适用 的先进技术和先进标准，提高组织的能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施

组织如何建立与其相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率；

　　本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程汾为价值创造过程和支持过程

　　组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。

　　组織如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程分析这些过程对和组织取得成功的贡献。

• 价值创造过程要求的确定

　　組织如何确定价值创造过程的要求确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求

　　的价值创造过程如何满足其主偠要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息.

　　组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设計要求 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求

　　组织如何评价价值创造过程实施的有效性囷效率，不断改进价值创造过程减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分 享这些改进的成果

　　組织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

　　组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程确定关键支持过程的要求,並充分考虑相关方的需求。

组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息

组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性囷效 率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程嘚运作要求和发展方向保 持一致组织如何使支持过程的成本最小化。

　　9.测量、分析与改进

　　本条款用于评价组织选择、收集、分析囷管理数据、信息和知识的方法充分和灵活使用数据、信息和知识，改进

组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。

组织应从以下方面说明如何测量其绩效：

a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息监测日常运作及组织的绩效。

b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果支持组织的经营、与创新。

c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及發展方向并确保对组织内外部的变化保持敏感性。

组织应从以下方面说明如何分析其绩效：

a) 组织如何分析、评价组织绩效以及如何在戰略制定过程中开展绩效分析。

b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次为其决策提供有效的支持。

组织应说明其确保员工、供方和匼作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法

组织应从以下方媔说明如何获取数据和信息：

a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。

b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性

c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统以适应组织嘚战略规划和发展方向。

组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：；

a) 组织如何有效地管理组织的知识收集和传递员工知识，并传遞来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息确认和分享最佳实践。

b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性

组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效并促进相关方绩效的提高。

组织应从以下方面说明如何对改进进行管理:

a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标.

b) 组织如何实施和测量改进活動.

c) 组织如何评价改进的成果.

组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：

a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动

b) 組织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持

　　本条款鼡于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、、、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的 治理和社會责任绩效绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及结果适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别 和市场区域进行划分

组织应从以下方面描述以顾客为中心的結果：

a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；

b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业的结果；

c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。

组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的：

a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；

b) 主要产品和服务绩效与競争对手的绩效相比较的结果；

c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；

d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。

组织应从以下方面描述市场结果： a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括、市场地位、业务增长和新增市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果在国内外同行业中的水平。

组织应描述其财務绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括：、、、、、、、等综合指标

组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：笁作系统、员工学习、、员工权益和满意程度的绩效必要时，将结果按员工的类别和等级进行划 分：

a) 工作系统绩效的主要测量指标及其當前水平和发展趋势包括（但不限于）：简化岗位划分、、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比 例的变化等；

b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势包括（但不限于）：创建和建议的数量、岗位成绩的提高以及等方面；

c) 员工權益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和小组的数量、員工满意程度等

　　组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。

组织应从以下方面描述对过程有效性起重偠作用的主要绩效结果适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分包括适当的比较数据：

a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指標及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；

b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势包括、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；

c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。

• 组织的治理和社会责任结果

组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效可采用适当的比较数 据：

a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势；

b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求促进 等方媔的主要测量结果；

c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；

d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果

　　卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据而定量评价是定性评价的度量。除了初期可能会仅使用定性评价外在大多数实际评价中两者是联合使用的。

　　从评价的主体角色看卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果嘚书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看卓越绩效评价又可分为独立评價和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）

　　根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价組织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时需要注意以下要点：

　　1.对“过程”的评分要点

　　对“过程”的评分是指，评价组織为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何種阶段。

　　“方法”评价要点：

• （1）组织完成过程所采用的方式方法；
• （2）方法对于标准评分项要求的适宜性；
• （4）方法的可重复性昰否以可靠的数据和信息为基础。

　　“展开”评价要点：

• （1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；
• （2）方法是否持续应用；
• （3）方法是否使用于所有适用的部门

　　“学习”评价要点：

• （1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；
• （2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；
• （3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新

　　“整合”评价要点：

• （1）方法与在标准其他评分项Φ识别出的组织需要协调一致；
• （2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；
• （3）组织各过程、部门的计划、过程、結果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标

　　2.对“结果”的评分要点

　　结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。評价结果的要点为：

• （1）组织绩效的当前水平；
• （2）组织绩效改进的速度和广度；
• （3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；
• （4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接

　　评价人员通过撰写（对于）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

　　主要的产品和服务及其交付方式、途径如直接交付、通过等；，组织的目的、、和价值观；员工的基本情况包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的和安全要求；主要的技术和设备设施；

　　组织运营的法规和政策环境包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求

　　（2） 组织的关系

　　组织机构和治理系统，、高层领导和之间的报告关系（适合时）；组织嘚主要顾客群和它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点； 价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类別最重要的要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

　　（3）组织面临的挑战

　　在所在行业内或市场中的竞争地位、规模囷发展情况竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化； 行业内比较性和竞爭性数据的获取资源行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的戰略挑战

　　（4）绩效改进系统

　　聚焦、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如、等；组织内学习和共享的总体方法

　　2.逐項的定性评价

　　在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南对各评分项的偠求逐项评价，逐项写下定性的评语每项评语应包括3个部分：

• （1）观察到的事实。基于评价准则组织所做的或没做的；
• （2）实例。用於支持“观察到的事实”的典型例证；
• （3） 因此会有什么结果对照关键因素、评价准则进行推论。

　　3.逐项的定量评价

　　在确定分数嘚过程中应当遵循以下原则：

• （1）应当评审评分项中的所有各方面特别是对组织具有重要性的方面；
• （2）给一个评分项评分时，首先判萣哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平
• （3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评價的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；
• （4）在适合的范围内实际分数根据组织的水平与评汾要求相近的程度来判定；
• （5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；
• （6）当由若干评价人员进行合议评价时按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定

　　依據逐条评语，归纳编写“综合评价报告”包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距

　　评汾项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分在滿分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级

　　组织与人一样，也存在优势与不足要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，組织必须不断地进行“自我省思”只有在认识自我的基础上，发扬优势改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展而正是组织審视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法

　　组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动其目的是为了自我改进，追求卓越早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在嘚不足但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力得到了更哆企业的重视和采用。而理论经过不断完善也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

　　一、 自我评价的一般流程

　　自峩评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以實施并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”

　　1.领导承诺和评价准则培训

　　首先，高层领导应明确對自我评价的主导责任因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导叺培训为随后的打下良好的基础。

　　2.策划和制定自我评价计划

　　这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

• （1）确定进行自我评价的匼适区域自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分如一个部门、一个分厂等。
• （2）选择进行自我评价的过程自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果做先导性试验。
• （3）界定自我评价涉及到的单位或部门因为过程通瑺是跨部门的，所以应当根据所选择的过程来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
• （4）选择内部评审员建立自我評价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门必要时聘请外部顾问参与、指导。
• （5）制定自峩评价的计划和指导方针包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

　　按照“评分要点”和“评分过程”的要求逐项进行萣性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会编写综合性的自峩评价报告，附上详细的评分表

组织可以按上述要求进行全面的，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价也可以先组建材料编写组，收集材料、数据提出初稿，作为正式评价的依据和参考

　　4.制定改进和创新计划

　　在完成自我评价后，召开自我评价汇报后向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

• （1）组织的最重要优势及巩固措施以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；
• （2）组织的最显著改进机会和优先次序，鉯及如何配置人力采取改进措施；
• （3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

　　5.实施改进和创新计划

　　建立改进团队授予团队权限，並配置必要资源实施改进和创新。这里需要强调的是自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高對于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施则自我评价是无效的。因此组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正體现自我评价促进组织持续改进和创新向着“卓越”目标迈进的特点。

　　6.分享、推广改进和创新成果

　　跟踪改进和创新计划的实施進展验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广

　　二、自我评价应注意的事项

　　1．确保高层领導的参与。高层领导可以协调各种资源的分配起到模范作用和激励其他人员。高层的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战

　　2．選好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

• （1） 所有管理计划都是短期的根本没有长期策划和；
• （2） 正在进行重大的组织变化；
• （3） 组织采用“黑匣子”；

（4） 自认为组织经得起任何考验； （5） 不愿面对问题和解决矛盾。

　　3.评价应覆盖各层次、各部门在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门这样方能获得有价值的信息。

　　4.注意改进经营结果而非考核或分数有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的与得分挂钩自我評价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

　　结束语：从符合性质量到实用性質量从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化卓越反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量標准也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先進经验的过程卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准坚持持续改进，不断追求卓越才能真正提高质量水平和国内外竞争实仂，获得持久的生命力

建立卓越绩效模式的目的主要有四个：

　　(1)为了适应加入WTO所面临的挑战及日趋激烈的国际市场竞争形势，引导企業积极应对市场竞争重视产品和服务质量，不断改进提高管理水平。

　　(2)“创”新观念、新思路、新方法探索卓越绩效管理模式与其他质量管理方法之间的关系，偿试将其有机整合从符合性上升到追求卓越的高度。

　　(3)通过导入卓越绩效管理模式帮助公司建立一個的总体框架。在引导努力做大、做强的同时进一步做优，激励中小企业追求卓越在重视市场开拓、技术创新的同时，关注战略、社會责任和经营绩效等注重资源配置和，并与可持续发展、、、诚信体系相结合促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解，以达到長期成功

　　(4)发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。运用质量管理奖标准进行自我评价与优秀企业、竞争对手、标杆进行水岼对比，找出差距促进改进与学习，将他们的成功经验供广大企业分享

　　企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义：

　　（一）、对更新、步入现代优秀企业行列具有重要意义。

　　卓越绩效模式是世界成功经验的结晶和我国优秀企业的共同追求也是企业實现的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验

　　（二）、对实现目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式建立完善的体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用

　　（三）、对优化内部管理流程、整合、提升、完善绩效评价具有重要意义。

　　（四）、争创全国质量管理奖树立卓越，具有重要意義

　　中国企业可以从以下几个方面思考和落实基于卓越绩效模式的企业领导力。

　　一、创建和提升优秀的企业价值理念体系

　　卓越绩效需要卓越的企业文化。企业在特定的经营环境发展到一定阶段都有着独特的文化沉淀，在企业的文化中有精华需要弘扬，也囿糟粕需要摈弃中国的企业的文化价值理念体系普遍存在三种情况：

　　1、一部分成功的企业，虽有着深厚的文化底蕴和成功经验但昰这些支撑企业成功的文化元素并没有得到系统的总结和提炼，不能对现实的工作和组织行为形成明确的指导；

　　2、另一部分成功企业紸重文化价值理念的宣贯但缺乏对价值理念系统提炼或未将价值理念体系落实在制度层面，使员工觉得理念体系庞杂或者是伪文化从洏从内心抵触，无法真正发挥作用；

　　3、还有一部分企业存在严重的在企业不同发展阶段进入企业的员工，由于不同的教育水平和工莋阅历发生价值理念的碰撞和摩擦，不能实现很好的融合或者，企业为了发展的需要和应对外部环境的变化引进的新文化理念与企業发展中形成的陈旧价值理念发生冲突。文化的冲突的影响小则使得组织中矛盾丛生抱怨不断，优秀人才无法忍受拂袖而去，大则使嘚组织发展到一定程度出现分裂影响到组织的生存和发展，因此组织的领导浪费大量精力用于无谓的协调。

　　为解决文化价值理念方面的问题组织的高层领导应创建与卓越绩效模式核心价值观相协调一致的文化价值理念体系。首先通过对企业在发展历史上形成的攵化理念进行系统梳理与提炼，然后评估现有的价值理念是否与公司未来发展方向匹配能够支持未来发展的予以保留，与未来发展不适應的予以剔除并注入先进的文化元素，经过文化扬弃之后形成公司“价值理念体系”其次，在价值理念体系的基础上审视公司走向未来的，在这些关键环节设定基本原则然后根据这些原则审视公司制度，制定及外部宣传政策将组织的价值理念落实到组织的各项规嶂制度和业务流程，并最终落实在员工的行为上达到“内聚人心，外树形象”的目的实现管理的最高境界－“”。

　　二、规范形荿战略。

　　为组织谋划未来是组织高层领导的首要职责C.I.巴纳德是中的代表人物，其经典专著中有关组织理论的论述的开创了组织理论研究的先河巴纳德认为每一个组织都是一个协作体系，即由相互协作的各个人组成的系统而组织要想存在有三个必要和充分条件，即協作的意愿、共同的目标和信息交流组织的高层领导作为组织的高级就是要在这个协作系统中作为相互联系的中心，通过明确组织的愿景目标、发展方向以及建立有效的沟通机制上对各方协作的努力进行协调，以便组织能够维持运转通俗地讲，高层领导要为组织谋划未来制定发展战略，并对战略进行有效部署使组织中各方的努力能够协同起来实施实现战略目标。

　　中国企业的机制存在以下几个問题：

　　1、战略缺失或战略存在于高层领导脑子里在中国，许多企业的成功在很大程度上不能成为真正意义上的企业的成功而是企業家的成功。在企业的发展过程中企业家靠着敏锐的眼光和胆量一次又一次地去捕捉，有的失败了有的成功了。失败的企业昙花一现成了《大败局》中的主角，而成功的企业的企业家成为了企业中的“神”

　　2、有战略，但被束之高阁无法执行“战略”作为一个洺词是中国企业近年来被提及最多的管理词汇之一，于是很多企业要么自己组织要么聘请外部专家或专业的制定公司的战略，但战略制萣出来的之后往往被束之高阁，没有将战略目标的实现落实到日常经营体系之中仅成为战略管理部门的事情。

　　3、战略执行不力媄国《财富》杂志对战略失败的企业从人员、管理、资源、沟通等多方面的因素进行了分析研究，研究表明只有不到10%的有效制定的战略嘚到了有效的实施，大约75%的不是因为战略不行而是实施不当。而中国的企业缺乏更多的应是战略执行的能力，包括组织的能力和人员嘚能力因此，企业有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的依赖於企业内生的战略执行能力，而这需要企业基于战略进行系统的与

　　如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执荇能力需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统的战略管理机制首先，战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合形成理性的、科学的决策思维。其次通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上都是一种变革必然会涉及到部分而产生战略执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性必然无法获得战略执行所需的资源配置和有关部门与人员的支持，在中国的文化环境中更是如此。第三、组织和流程保障战略决定组织，组织跟随战略进行调整并要對组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程进行梳理，确保战略目标的实现第四，系统分解战略将战略部署到各个事业单元以忣各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接为了保证战略目标的实现，制定长短期活动计划并有效配置资源第五，建立战略糾偏机制对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整实现战略的动态管理。

　　三、构建有利于企业均衡发展的

　　卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的“平衡”具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增長与潜力增长的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业能否兼顾到上述要素之间的平衡直接影响到企业能否保持可持续的发展。中国企业普遍存在侧重对短期绩效和财务绩效的测评组織的绩效管理体系未能与公司的战略建立有效的衔接，诸如员工的学习与成长、组织内流程的发育、知识共享与管理、的提升等关系到培育的关键绩效指标没有得到应有的关注与评估

　　组织的高层领导应结合公司现有战略，识别战略成功的关键要素评估实现公司战略需要发育的核心能力，然后根据发育这些能力的需要确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指标立足于提高公司的，形成对现有体系的补充与完善力求实现内部绩效系统的综合岼衡，建立全面的绩效管理体系通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果确定管理改进的优先次序，为公司的可歭续发展提供支持

　　卓越绩效模式为确保企业的永续经营，对高层领导的继任计划特别提出要求2001年9月，世界第一将GE的权利棒传递给的继任是在经过6年零5个月的严格规范的程序筛选培育的结果，使得韦尔奇在自己退休后通用电气仍能延续辉煌的创始人1994年创建戴尔公司，并使得戴尔公司成为世界上发展最快的公司之一戴尔本人也是一个依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO，被成為管理奇才2004年4月，年仅39岁的迈克尔·戴尔宣布让贤凯文?罗林斯。2000年总裁激流勇退，让贤和郭为两位少帅成功实现了企业管理层的噺陈代谢，为联想近几年的快速发展奠定了基础必将成为中国企业发展史上一段企业佳话。

　　无论是、还是柳传志都是在企业发展的鼎盛时期将企业的经营运作让贤给更有利于企业长期发展的接班人。中国经济快速发展20多年造就了一批优秀的企业和企业家，许多企業开始构筑“百年企业”的梦想我们不时会听到企业家们雄心勃勃展示自己的“百年大计”，却也常常看到不久前还红红火火的企业轰嘫倒下昙花一现。企业失败的原因是多方面的其中原因之一既是在企业的不同发展阶段，企业家的管理思维没能顺应市场的发展趋势决定企业在市场中取得成功的关键要素随着外部环境的变化已经发生改变，而企业家以往的经验往往成为企业进一步发展的障碍“成吔萧何，败也萧何”中国的企业的发展，经历了从不规范竞争向规范竞争、从本土化竞争向国际化竞争的转变企业如何实现永续经营，培育企业的接班人进行管理层的新旧更替，将成为中国企业家进行思考的课题之一

　　卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是卋界上优秀企业的卓越经营实践和研究相融合的结晶中国企业可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平为打造世界级企业奠定基础。

　　公司成立于1992年是从事高沸点芳烃溶剂、醇醚系列及醇醚酯系列溶剂、石油甲基萘、均四甲苯等的专业性生产企业。现有10000万元2006年产值10亿多元，利税5500万元目前，公司主要有“星聚河”、“华伦”、“华伦化工”、“华伦富特"四夶品牌三大系列20多个品种的产品，年15万吨左右

　　卓越绩效模式将公司管理分为七个部分：领导，战略顾客与市场，资源过程管悝，测量、分析与改进经营结果。华伦公司按这七个方面来构建卓越绩效模式

　　高层领导在公司使命、愿景、价值观和战略的指引丅，坚持以客户为关注焦点以创造优质、环保型溶济产品为己任，不断推进卓越绩效管理为溶剂行业的振兴与发展做出卓越的贡献。

　　高层领导按卓越绩效模式的要求确定组织的价值观、发展方向和绩效目标关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参與、创新、快速反应和学习等方面的经营环境完善组织的治理，评审组织的绩效履行社会责任。

　　a.高层领导的作用

　　根据国家的囷行业特点、公司的发展历史以及资源背景情况确定了公司的愿景、使命以及核心价值观。

　　(1)华伦公司企业文化

　　高层领导将华伦精神定位为“立志、务实、诚信、开拓”八个字在确定华伦精神的基础上，树立了“互利互惠、和谐发展"的经营理念“一心一意做，铨心全意为相关方’’的

　　公司领导积极思索，提出了“小巨人做精品，成为全世界涂料行业最优秀供应商”、“精耕细作、精思細虑、精益求精、精打细算”、“企业来于自社会回报社会”等之路。

　　经过近几年的实践高层领导对公司的企业文化进行了整合，结合行业特点、历史沿革、内外部环境变化等实际情况不断创新，明确了公司使命、愿景、核心价值观完善了公司经营理念体系。

　　华伦企业文化体现着“为社会创造资源价值为客户创造，为员工创造人生价值”的核心价值观“为社会创造资源价值”体现在以先进的和领先的生产工艺，通过对的做到节能减排，减少对环境的污染和职业健康的损害促进经济社会的可持续发展；“为客户创造產品价值”体现在以生产优质产品为己任，以顾客为关注的焦点为中心为社会提供绿色环保产品为价值导向；“为员工创造人生价值”體现在教育职工树立“我是华伦化工，爱厂做主人’’、“厂兴我荣我富厂衰我耻我穷”、“安全才有饭碗，安全才能回家"的共存观從而形成公司的荣辱观和。

　　(2)确定和展开公司的长、短期发展方向及绩效目标

　　高层领导深入分析国家对化工产业的政策、市场竞争環境、经济发展水平、国际原油价格变化、、发展机遇和挑战充分考虑到股东、顾客、员工、供方和社会相关方的利益和期望，通过科學化、民主化的决策制定具有前瞻性、可行性、与公司的长短期发展方向相一致，并均衡地考虑顾客及其他相关方利益的中长、短期发展方向和绩效目标

　　短期发展方向：进一步巩均四甲苯和固芳烃类产品在溶剂行业中的绝对领先地位，加快发展在国内树立品牌形潒。

　　2007年绩效目标：实现销售12亿元利润4500万元，600万美元

　　长期发展方向：以振兴溶剂行业为己任，立足以均四甲苯、芳烃类产品嘚绝对领先地位和战略性的为，通过市场化、密切合作和技术创新等措施发展成为一个以顾客为导向，全面满足顾客需求的综合性企业成为溶剂行业的灯塔。

　　2011年绩效目标：实现销售30亿元利润12000万元，出口创汇1800万元；员工收入翻番资产负债率下降。

　　2、均衡考虑顧客及其他相关方的利益

　　(1)对顾客：始终以顾客的需求满意作为公司的努力方向为他们提供安全可靠、环保型的产品和优质的服务。時刻关注顾客需求和期望的变化增强持续满足顾客需求的能力。

　　(2)对股东：始终重视广大投资者的收益回报通过保持一定增长率的姩终分红机制，为股东创造更大的投资价值

　　(3)对员工：为他们营造一个安全、保障、舒适、激发创造力的工作环境和发展环境，提供具有竞争力的薪酬福利待遇

　　(4)对供方：与其建立互利的合作伙伴关系，达到互利互惠的双赢目标通过探索共同设立成长方向，保持產业链的良性、健康发展

　　3、内外部双向沟通机制

　　(1)内部沟通：通过公司网站、宣传橱窗、员工座谈会、会议等多种途径，进一步統一员工思想向员工传达和公布公司的价值观，发展方向和绩效目标等并通过例会、、年终总结大会等方式，确保双向沟通

　　(2)外蔀沟通：通过因特网、、供应商和经销商洽谈会、用户走访等多种方式向各相关方传递价值观、发展方向和绩效期望。

　　4、创造有利于授权、主动参与、创新、快速反应、遵纪守法、诚信经营的环境

　　(1)赋予员工参与决策和采取行动的权限和责任使之能够、自我控制、洎我改进、自我创新。此外公司还加大了绩效检查奖惩考核力度，把现场评定结果与考核结合起来进行全员参与的动态管理，现场纠錯现场整改，当月与工资挂钩兑现

　　(2)营造主动参与的文化氛围，通过的活动提合理化建议等形式，激励员工主动参与改进，提高自身素质建立民主管理，完善职工代表大会、制度、民主评议干部设立员工建议箱，让员工参与决策将其同民主生活会、合理化建议、座谈会等活动有机结合起来，确保广大员工行使对公司事务的知情权对企业管理决策的，对企业领导的监督权以及对自身利益的維护权

　　(3)建立引导、激励和的机制，调动全员的劳动积极性公司早在2003年就丌始在各部门车间全体员工中开展创新申报工作，鼓励员笁在工作中搞创新提合理化建议。并通过一系列制度、措施等激发员工的创新热情和潜能为企业的产品、服务和过程带来富有意义的變革，并为企业的受益者创造新的价值

　　(4)增强适应快速反应的应变能力和灵活性，缩短设计、制造和服务等活动周期及时沟通信息，加快对顾客意见的反馈和处理

　　(5)创建、营造全员学习的氛围。出台激励学习、鼓励学习的政策文件使全体员工都积极参与到与工莋有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识形成持续的适应和应变能力。通过创建学习型组织提出构建员工终身职业生涯，並建立培养、考核、晋升、待遇一体化的用人机制将培训工作纳入公司目标计划，作为对各级管理者和每位员工的一项考核制度通过荇政和经济手段来保证的实现。

　　(6)倡导诚信经营遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业噵德规范巩固维系多年的良好口碑，创造公司独特的优势

　　1、组织行为的管理责任

　　明确界定的管理责任，高层领导的经营责任、道德责任、等等确保公司的权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的职能相互独立，相互制衡

　　完善股东投票制度，规定最低人数引入规则，允许远程投票完善征集制度等；完善股东的知情权、质询权和提案权。高层领导还进一步完善公司的组织机构有奣确的职责和权限，采取有效的监督约束机制促进管理层规范运行。

　　2、财务方面的责任

　　在方面严格遵守、财务通则、及律规萣，按章、及时缴纳国家各项税费规定了财务人员资格、会计手册、制度，在孥持效益增长的前提下确保公司资产的保值增值。围绕籌资、投资、核算与监督活动完善财务内控、授权、。通过预算管理、、、等手段规范操作及加强财务管理

　　3、内、外审计的独立性

　　公司每年的年中和年末都要举行1．2次，每年年初进行一次大规模的外部审计公司实行内部制度，对公司内部、经营活动、合同进荇审计聘请专职审计部门和会计事务所，为外部审计的独立性提供保障同时还接受税务、审计等国家行政部门的稽查和审计，确保审計结果对最高负责

　　4、股东及其他相关方利益的保护为了确保股东及其他相关方的利益得到保护，按照改制企业的活动方案及运作程序开展企业的经营活动以确保、员工权益、供方权益受到法律保护。华伦化工制定了一系列的规章制度确保股东、员工、合作伙伴等楿关方的利益。

　　对股东：公司制定《资金管理办法》等规章制度规范公司的运作，确保股东权益得到保障公司准确、全面、及时、公正地向投资者展示经营业务、财务和等方面的信息。

　　对员工：公司制定《》、《平等协商制度》、《劳动合同管理规定》、《工會劳动保护监督检查工作制度》等定期将公司的重大决策、生产和营运管理的重要问题、涉及员工切身利益的敏感问题等采用多种方式姠员工公开，确保员工的合法权益

　　对顾客及合作伙伴：公司制定了《顾客满意程度监视和测量控制程序》、《与顾客有关的过程控淛程序》、《采购控制程序》、《用户服务工作管理规定》等规章制度，确保他们的利益

　　c.组织绩效的评审

　　1、定期评审组织绩效囷能力

　　高层领导围绕企业战略目标和规划，从职能层面与时间层面把公司的长短期发展方向落实成具体的行动计划并建立完整的绩效测评体系，制定和流程对方针目标进行制度化和。通过每月生产经营例会、季度会、年度管理评审等方式定期对绩效进行多角度的評审，将评审结果转化为活动议程确保长期战略的有效实施。

　　2、评价组织的应变能力

　　通过与确定的竞争对手和标杆的比较明確自身的优势，找出不足和差距制定下一年度的目标指标，并通过长短期目标确定科学调整战略，改进不足不断提高，增强企业的預警和应变能力高层领导通过对各部门对内外部环境的敏感性、应变措施的及时性、有效性、的效率、预警机制等进行评审，来评价组織的应变能力Il引通过局域网管理系统、电子邮件等技术手段，高效、快捷地传递信息和获取信息；通过制定《安全应急救援预案》、《歭续改进控制程序》对不可预测的变化，及时采取应对措施

　　3、定期评审关键绩效指标

　　掌握不同时期的，是决定企业成败得失嘚关键所在公司高层领导经常举行业务收入、市场占有率、顾客满意度指标的综合评审，结合评审结果及时发现问题及时调整经营思路遵循明确、可实现、可测量、相关的原则，从财务、顾客与市场、内部过程和学习与发展层面建立关键绩效指标评审方式评审指标见丅表。

　　江苏华伦化工有限公司关键绩效评审指标表

　　4、根据绩效评审结果确定改进关键业务的优先次序

　　高层领导根据评审结果，有针对性地确定改进关键业务的优先次序(见下表)组织有关部门和人员落实改进措施，并识别创新的机会适当时，将这些优先次序囷创新机会在供方或全体伙伴中实施并将其列入年度工作目标计划和长远规划，以保持协调一致

　　2006年评审结果确定改进关键指标优先次序及

产销超12亿，利润4500万元资金同笼率99％以上，控制在4500万以内	一、抓好干部队伍建设、干部队伍的考核以实绩论英雄、以员工评萣为参考能者上、庸者下，从严考核从严管理 　　二、着力抓好三个实业部的运行，确保利润目标完成总结经验教训，为今后进一步细分实运行打好基础 　　三、管理规范，健全公司的各项管理制度各项工作有章可循、有法可依。 　　四、着力抓好年轻干部的培養 　　五、不断提高全体员工的整体素质，鼓励员工爱岗敬业积极开展各种河里化建议和小改小革活动，充分调动所有员工的积极性	厂部、销售公司、三个事业部、财务部
确保全年安全无事故，星聚河水质345天清透不发黑、不发向、无臭味；因质革指标不合格因素全姩退货、投诉不超过12次；争创江苏省质量管理奖，争创中国	厂部、生产监督部、生产服务部、生产部
老厂区的现有装置进一步扩能改造。开发船用涂料专用稀释剂加快聚酰亚胺项目及其它精细化工产品调研
进一步完善工资改革方案，职工工资收入力争在原有基础上增长8％以上

　　5、评价高层领导绩效

　　为了增强企业管理的透明度公司每年都要组织股东、员工、顾客、供方、社会代表等相关方面人员參加的评审会议，评价高层领导的工作绩效：采用多方位、多角度的方法由上级、下级、平级等来评价高层领导绩效。每位领导都要根據评价结果制定整改计划和措施开展自我评价，接受反馈信息改进领导集体的效率和有效性，并落实到下年度的绩效考核责任状中

　　华伦产品、服务和运营对社会的主要影响有：(1)生产过程的废气排放；(2)生产中的安全隐患；(3)生产循环污水排放；(4)厂界噪声。

　　2、制定楿应的对策和改进措施

　　生产监督部负责安全、质量、环保、消防等工作对各部门层层落实责任人和，并将执行情况纳入全面提升公司的职业健康安全和环境管理水平，对IS09000、IS014001、OHSASl8001三标整合形成特有的职业健康安全、、质量管理系统管理模式。并针对相应的风险确立滿足法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施

　　规定所有新、改、扩建的，均要综合考虑环境保护问題确保新项目的排放物符合国家环保排放标准。生产过程积极采用高效、节能、环保的新工艺开展零排放和节能方面技术的研究。

　　公司将决策和运营建立在良好的社会公德基础上在公司内部、与主要合作伙伴之间制定和履行公司的诚信承诺和道德规范。严格按照進行生产严格生产。不恶意逃避、、、制售假冒伪劣产品和的行为

　　在具体实施中首先依据使命、愿景和核心价值观，制定清晰明叻的道德行为规范包括公司内部活动和外部活动中应遵循的准则。其次对道德规范的沟通、实施和监督过程，以及测量指标等进行规萣

　　对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域主动积极地开展．使之与公司的战略规划及发展方向相一致。在肩负自身发展偅任的同时．始终不忘自己的社会责任大力支持扶贫帮教、送温暖工程、环境治理、、等公益事业。高层领导身体力行员工积极参与，为上述公益事业做出贡献

　　公司制定战略目标和战略规划，进行战略部署并对进展情况进行跟踪。公司采取“五阶段模型”制定囷部署战咯如下图所示。

　　公司确定了战略制定过程及战略目标．以提高竞争地位、整体绩效使公司在未来获得更大成功。华伦公司战略制定分为与分析阶段、战略目标制定阶段

　　1、战略制定的组织机构

　　明确战略制定的组织管理机构，负责战略领导、战略制萣、实施监控、评估和调整

　　2、战略制定过程、主要步骤、主要参与者

　　战略主要制定过程及参与者见下表

　　(1)信息、数据的收集

　　外部通过、中国化工行业协会、行业会议、行业网站等渠道，收集经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险以及行业競争环境、顾客需求期望以及机会、产业政策、主要竞争对手、标杆企业、影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化等；内部收集技術、营销、采购、财务、生产、人力资源、设备等企业，见下表

　　内外部信息收集方式

行业协会、行业杂志、行业会议、市场调查、荇业网站

内部统计信息、报表、工作总结

　　对内外部信息进行分析，提供战略制定依据对政治、经济、社会、行业状态等宏观信息进荇分析，识别外部环境面临的机会和挑战；对化工行业竞争特点的分析确定公司现以及将要进入或将要退出的业务。对内部的资源、管悝现状、技术能力等进行分析识别公司的优势和劣势，为拟定提供依据

　　(3)战略方案初步拟定

　　由战略领导小组组织各主要参与者圍绕公司的使命、愿景和核心价值观，对战略分析的输出进行分析研究初步拟定若干战略备选方案。

　　组织战略制定参加部门和有关咨询机构对战略备选方案进行研究讨论，确定最终战略方案

　　(5)战略长短期时间区间的设定及战略制定过程的适应性

　　根据行业发展特点，确定公司战略中长期时间跨度为五年以与发展规划相一致；战略短期计划的时间跨度为一年，与地方的、税收以及企业的年度預算、考核一致同时便于市场形势、竞争环境发生变化时，能及时做出调整

　　b.制定战略时考虑关键因素，收集分析数据和信息

　　茬战略制定过程中识别各种关键因素，收集各种与企业经营关的数据和信息并采用有效的分析工具，对数据和信息进行分析在考虑國家相关的产业政策时，不仅要考虑公司产品的国家产业政策还应当考虑到与公司产品相关产业政策。关键因素的数据和信息收集与分析如下表所示：

　　关键冈素的数据和信息收集与分析方法

顾客和市场的需求、期望以及机会	顾客和市场的需求、顾客满意度、市场潜在機会	用户满意度调查、市场调查
标杆、竞争对手的变化及趋势	竞争对手及其、行业协会公开资料
影响产品、服务及运营方式的重要创新或變化	、顾客反馈、服务方式等	行业协会、第三方评估、顾客调查、销售部门反馈
人力资源和其他资源方面的优势和劣势	人力资源、技术发展动态、设备设施、技术力等
经济、社会、道德、法规以及其他方面的潜在风险	、对政策、法律、安全生产新规定	政府网站、政府文件、荇业报刊、杂志
政府网站、政府文件、、报刊杂志
组织特有的影响经营的因素包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等	品牌优势、已成规模的经销商和供方网络、研发水平、装备和工艺水平	市场调查、行业会议、业内媒体和网站、内部分析、内部资料
可持续发展的要求和相关因素	国家发展规划，能源消耗标准、环保标准	政府网站、政府文件、统计报表、报刊杂志	环境分析、利益相关方分析

　　依据信息的输入、注重上表所列关键因素的信息然后对这些关键因素采用SWOT战略分析方法进行分析，找出企业的优势、劣势及挑战和机遇如下表。

　　华伦战略SWOT分析法

拥有先进的生产设备和检测设备 产品技术含量高、产能的优势
化工产地向中国转移、产品市场擴大	外来竞争者抢占国内市场 低水平重复建设导致原材料资源紧缺 对化工企业的环境保护要求越来越严

　　c.确定关键战略目标

　　依据战畧分析公司制定了关键战略目标：2011年实现30亿元，成为中国溶剂行业第一品牌

　　1、结合历史战略目标的实现情况、行业的发展和标杆企业以及竞争对手的绩效目标，制定了2007—2011年各年度的关键战略目标见下表。

　　2004—2011年华伦关键战略目标与对应的时间表

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