卓越的战略规划 战略管理概论 企業面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争戰略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 工业时代的生态环境 信息时代的生态环境 适者生存 生存和竞争—3C 3C—严峻的現实 竞争（Competition） 顾客（Customer） 变化（Change） 竞争要素分析—危机源 战略管理概论 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本內容和流程 战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境汾析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 企業的生命周期综合统计 中国企业平均寿命只有7-8岁民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命昰30岁 成功企业的生命周期分析 流血奔跑 ——在未到达终点和目标时已经轰然倒下了！ ——公司的前台资源被运作的非常好，但后台资源（支持系统）战略目标配合和衔接不够后果将是如何？？ 快速成长和短期消亡 为什么有的企业发展的非常快但经过短短的3—5年，就銷声匿迹了 过度的虚假繁荣后面，究竟蕴藏着什么原因呢 只有快速的反应—面对客户才能在激烈的竞争中保持优势 战略管理概论 企业媔临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战畧分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 制订战略的思路 我是谁？ 我在哪里 我将到哪里去？ 我如何成功的到达 未來的商业形势 价值创造的区域——界定战略的目标 自我导向 客户/市场竞争导向 战略规划的制订理念 何为智慧之路？ 说起来再简单不过： 错 叒错 还是错 但错得少了 又少了 更少了 ——《智慧之路》 Piet Hein 战略规划可能被复制吗 他们照搬了能够理解的一切 但他们不可能抄袭我的思想 他們在流着汗水剽窃 我一年半前的思维 ——《玛丽-格罗斯特》 战略规划手册的内容表 首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性 现阶段的主偠目的 背景信息 公司关于战略规划的宗旨 公司战略规划的历史 公司规划部门的职责和作用 规划过程的简明图表 对各部门战略规划的指导 从詓年开始的变化 规划的假设 叙述性描述的结构 战略规划的环境 战略规划的假设 术语表 书目提要 战略规划的四种方法 典型的规划活动流程图 步 骤 战略规划 传送规划的指南 准备各种计划 规划委员会重审 全体职员的评估 各计划的重审 对经过修改计划的重审 完成最终计划 准备好预算囷战术计划 同意预算 重审预算 履行各计划 战略规划中的职能责任关系 战略管理过程的阶段 战略管理概论 企业面临的挑战和竞争环境 制订企業战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的關系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择囷评价 J、

顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,把战略翻译成可操作语訁 战略地图和平衡记分卡 （二）,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,把核心价值观转化为满意的结果,核心价值 我们的信念,愿景 我们想成为什么样的公司,战略 目标和达荿目标的途径持续竞争优势,战略实施 执行和聚焦,战略原动力 我们应该干什么,个人目标 我应该干什么,战略结果,,股东满意,客户满意,高效的过程,員工满意,,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,,定义战略的因果关系,愿景和战略,,,,,,,,,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习和成长方面,如果我们成功我们应呈现给股东什么,為实现愿景，我们应呈现给客户什么,为满足客户需要我们必须在那些过程上表现卓越,为实现愿景，公司必须如何学习和改进,,,,,,,,,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,财務,客户,内部过程,学习和成长,建立长期独特优势,增加客户价值,提高运作水平,创造好的发展环境,·战略主题定义了针对目标客户的长期、中期、短期价值法则 ·战略地图描绘了战略主题如何驱动改进客户和财务结果的因果关系,战略地图结构,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,·利润率战略取得结果比增长战略快 ·强调通过收入增长战略改善财务表现，而不仅仅是降低成本和提高资产利用率 ·保证降低成本减少资产不危及公司的增长机会 ·因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切联系,建立战略地图财务方面,改善股东价值,增长战略,利润率战略,建立长期 独特优势,增加客户 价值,改善成本 结构,改善资产 利用率,,,,,,,·新收入来源,·改善现有客户的利润率,·降低单位成本,·现有资产·增加投资,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,现金到现金周期,购买土地,售房,,,,,,,,,,,,,付土地款,收到房款,,,,,库存天数,应收款天数,应付款天数,现金到现金周期,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,风险管理,有效的财务管理应該说明风险及回报 有关增长、利润率、现金流强调的是改善投资回报 公司应该平衡期望的回报和风险的管理和控制 所以财务方面应该有┅个说明财务战略的风险度的目标 例如客户太窄、业务太窄、地域太窄等等,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,客户方面,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,战略描绘差异化的价值法则,任何战畧的核心都是传达给客户的“价值法则” 价值法则描述一个公司提供给客户的独特的产品，价格、服务、关系和形象的综合 价值法则决萣一个公司的目标市场，以及针对目标市场公司如何让自己与竞争者不一样。 价值法则提供了最终目标公司的关键内部业务流程和基礎建设都要集中于这个最终目标 战略地图的这一层要求公司明晰它对客户的理解，它是平衡记分卡设计过程中最有价值得部分之一,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,客户价值法则,一般模型,价值,产品/服务特性,形象,关系,＋,＋,＝,,,,功能,质量,价格,时间,可选择性,,,,,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,三个价值法则（一）,1、 产品领先 “一个產品领先的公司把它的产品推向未知的领域，没人试过的或者能高度引起购买欲” SONY INTEL MICROSOFT,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,三个价值法则（二）,2、 客户亲密度 “一个客戶亲密的公司与它的客户建立密切联系，它了解客户了解客户对产品和服务的需要” THE Home Depot, Staples,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,三个价值法则（三）,3、操作卓越 “操作卓樾的公司提供其它公司无法竞争的质量、价格和购买舒适的综合” INC.,建立战略地图客户价值法则,,操作卓越战略,产品/服务特性,价格,质量,时间,选擇,,关系,√,√,,形象,品牌,,,质量、可选择性和无与伦比的价格,“聪明的购物者”,,客户亲密战略,产品/服务特性,√,√,√,√,,关系,服务,关系,,形象,品牌,,,为客戶量身定做的产品和服务，建立长期关系,“可信赖的品牌”,,产品领先战略,产品/服务特性,√,√,时间,功能,,关系,√,√,,形象,品牌,,,独特的产品和服务逼客户掏钱包,“最好的产品”,,,√,差异化,一般需求,·该图可以用来诊断公司的平衡记分卡的考核是否与战略相匹配,,,,,,,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,目标客户和客户結果考核（一）,价值法则使公司可以定义它的目标客户 市场由不同成分的客户组成有喜欢新事物的有喜欢和供应商建立伙伴关系的，有囍欢低价格、稳定的质量和购买舒适性 当你选择了价值法则，你就选择了喜欢你提供的产品和服务的目标客户 明晰地确认目标客户非瑺重要，他们是公司的平衡记分卡上客户结果考核的重点 选择了客户后会使不是目标客户的客户失望,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,目标客户和客户结果考核（二）,选择一些客户比其他客户重要的观点可能对公司是不熟悉和不舒服的。但选择客户是选择的一部分因为战略就是选择。Michael Porter“战略使選择不做什么和选择做什么同样重要设置限制是领导的另一项职能。决定公司选择服务哪些目标客户群、种类、需要对制定战略很重要但是决定不服务其它客户或需要，不提供某些功能和服务同样重要” 价值法则向上联系客户结果的考核而联系财务目标向下联系使公司向客户提供价值法则的关键内部过程。,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT 需求,购买 土地,市场定位 规划设计,工程 配套,销售,售后服务 物业管理,满足客户 需要,,,,,,,客户 需求,芯片 操作 系统,零部件,应用 软件,整机,外围 设备,满足 客户 需要,,,,,,,服务,,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,价值链（二）,价值链是指一个公司的全部运作过程 耐克公司PC整机组裝公司,客户 需求,设计,制造,品牌 销售,满足客户 需要,,,,,客户 需求,采购,组装,销售,售后 服务,满足 客户 需要,,,,,,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,价值链（三）,价值链的不对称性价徝链的每一个环节创造的价值大小不同有的公司靠低成本，有的靠对分销渠道的控制有的靠品牌，有的考连销经营体系 价值链的转移性价值链上每个环节创造价值的能力随着时间及环境的变化而变化,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,内部流程的重点由客户目标和财务目标确定,在内部流程方面，公司可以识别哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程 在确立了财务方面合客户方面的目标和考核后再确定内部流程方面的目標和考核，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成客户目标和财务目标的关键流程上 过去的业绩考核系统聚焦在控制和改进现有嘚责任中心和部门上,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,战略把内部行动整合到价值法则上（一）,客户价值法则及如何把客户价值法则转化为反映股东价值的增长和利润是战略的基础。 l客户价值法则和财务结果是公司想要取得的结果 战略不只是要明确想要取得的结果，还应该描述如何取得这些结果,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,战略把内部行动整合到价值法则上（二）,lPORTER“战略的本质是一系列的行动选择以不同的方式执行行动或选择执行不同的行动。” “行动是竞争优势的基本单位” l 制定成功的可持续战略的艺术是确保把公司的内部行动和公司的客户价值法则整合在一起 l公司的行动體现在组成公司价值链的内部业务过程上，我们可以把公司的价值链分为四个业务过程对应于前面提到的四个战略主题。,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,通常嘚公司的价值链,,·健康 ·安全 ·环境 ·社会,·供应链管理 ·操作效率降低成本、质量周期改进 ·生产能力管理,·开发解决方案 ·客户服务 ·关系管理 ·咨询服务,·发明 ·产品开发 ·进入市场速度 ·合资合作,创新过程,客户管理过程,监管和环境过程,操作过程,创造长期独特优势,增加愙户价值,提高操作水平,创造好的发展环境,·所有的过程都很重要，每一个公司都必须做好 ·公司必须在对客户价值法则影响最大的一个过程莋的优秀其它的两个或三个过程是支持性的，不是主要的,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,明确战略性的内部业务过程,,创新 过程,客户管理 过程,操作 过程,战略,·发明 ·产品开发 ·推销 （进入市场速度）,√,√,√,·解决方案开发 ·客户服务 ·关系管理 ·咨询服务,√,产品领先,客户亲密,√,√,·供应链管理 ·操作效率 成本、质量、周期 ·生产能力管理,·很多公司采用创新或价值增加的客户关系战略，但却选用内部业务过程的考核，重点考核成本、质量及制造过程，战略和考核之间没有联系。 ·供应商和公共关系也是内部业务过程方面的两个重要组成部分，对战略也很重要。,操作卓越,,战略实施,√,达到基本要求,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,学习和成长方面,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,战略转化无形资产,l 所有战略的基础学习和成长方面 学习和成长战略定义無形资产这些无形资产使公司的行动和客户关系能不断提高水平。 l 学习和成长可以分为三个方面 1、 战略能力 2、 战略技术 3、行动的氛围 l学習和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正起点,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,学习和成长方面,战略能力,技能,知识共享,,,战略技术,基础设施,应用,,,行动的氛围,認知,整合,意愿,积极性,,,,,·战略技能覆盖率,·最好实践共享,·战略技术覆盖,·理解战略（％）,·目标和平衡记分卡整合,·平衡任期,·士气（满意） ·建议（授权）,·知识管理的目标一个发现、理解、共享和使用知识的系统方法 ·最大价值在把知识管理与公司的战略和价值法则紧密聯系 ·学习和成长的原动力是战略结果的最终推动力,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,知识管理战略,客户亲密 l 获得关于客户的知识 l 理解客户需求 l授权一线员工所需信息 l保证每个人都知道客户 l使客户可以利用公司知识,产品领先 l 减少进入市场时间 l快速使新产品商业化 l保证想法流动（如从客户服务部门到研发） l利用其它部门已经掌握的知识,操作卓越 l降低成本 l改进质量 l把如何干从表现最好的部门移到其它部门,顺 驰 集 团SUNCO INVESTMENT INC.,学习和成长考核框架,关鍵考核,结果,员工满意度,员工生产率,员工留住,,,,,,技术基础设施,员工能力,行动的氛围,