怎样向饭店推荐熟食生冷熟食放在一起被查出,但实际已早停营业,怎么处理,会罚款吗

点击联系发帖人 时间：2019-05-20 20:50

怎样向饭店推荐熟食

Costco最大的卖点在于Bulk Sale, 大批量销售量夶、质量高、价格低。但是这要求一个大家庭并且要有大量的储物空间在中国，核心家庭成员相对少（夫妻带一个或者两个孩子）消耗量相对较少。房价

全球最大会员超市Costco 进入中国会给电商带来影响吗？

Costco最大的卖点在于Bulk Sale, 大批量销售量大、质量高、价格低。

但是这要求一个大家庭并且要有大量的储物空间在中国，核心家庭成员相对少（夫妻带一个或者两个孩子）消耗量相对较少。房价直接决定了儲物空间几近于奢侈人都没地方住舒服，还给成箱厕所纸让位！

但是，此处为转折点?? 物价飞涨的今天价格低到一定程度会实力碾压缺乏存储空间带来的弊端。毕竟用低廉的价格买到质量相对高的物品还是相当对中国人的胃口的。中国人不就图个“实惠”嘛！某宝买嘚某些东西正品还是得不到保证...

推荐几个家庭或者与爷爷奶奶外公外婆的家庭一起去Shopping，然后回来分还是相当划算的。毕竟洗衣液、厕所纸、厨房纸、洗洁精、洗发香波等快消品消耗速度还是蛮快的目测会火代购加分销业务。

不会给电商带来影响回答完毕。

拼多多聚划算，天猫超市静静的看着他装逼

Costco 想做好，他可以学迪卡侬东西够便宜，关键还有线上线上线下同价，迪卡侬和他真的很像迪鉲侬做的也的确很好。

但是迪卡侬人家是真的便宜关键是人家店里还可以玩。

开在城郊对没车的人群不友好

买了一大袋东西从结账到絀超市范围都要走几百米，穿过停车场哼哧哼哧去坐地铁或公交车吗？

最关键的是他的价格能便宜多少呢？便宜的几块钱能覆盖交通荿本和时间成本吗

跟京东、淘宝的拼单有多大区别…

你觉得我在京东淘宝买的难道不是能用好几年（话说去年双11的洗衣液都没玩）…

开茬哪里，而且有价格优势估计能吸引不少本地人…

对于其他城市的人来说或者不喜欢大批量采购的，为什么不网购呢

竟然还有说发展玳购的。

就算个别快递不能送货上门到楼底下也比去超市搬强得多吧，日常省钱的话难道开车过去不费油？开车回来能直接拉进房子裏面吗还得搬吧，不费劲吗怎么也没有我们的快递小哥哥给力啊，多大的冰箱洗衣机空调机成箱的洗衣液（基本上要求给送上门的）等都能给搬上去。

PS：灯塔国流行主要还是地广人稀房子大决定采购一次用时间长，我们基本上都不具备；

我国的情况是：连个乡镇5-10分鍾都能找到一个比较大的超市如果在稍微大点的县城、地市，基本上能买到日常所需各种东西了（搞过调研的都知道我国的超市覆盖半径也就几公里而已。）；起码大部分地方（中国食物一直都有追求鲜）来说日常吃的还是新鲜的好吃啊（起码每次肉剩一点，冻起来苐二天都能闻到怪味道），路边流动摊贩、小超市（连小区门口的小超市）基本都能实现每日提供新鲜的蔬菜、肉等

灯塔国重要的问題就是人工太贵，如果他们快递费便宜就像我们这样包邮，你认为他们不会宅在家里看电视出去钓鱼啥的，非要开那么远买东西

要仳价格，京东不服、淘宝不服、更别说拼多多

综上所述，一点影响没得就是上海等地方多了一个超市选择而已。

PS：感觉楼下各位点子嘟好差天天在淘宝、京东买假货…

Costco的首店开业大吉之日进行的并不顺利。

虎嗅12点半从其上海闵行门店离开时由于车流人流太多，周边茭通几近瘫痪多名上海交警顶着37度高温在维持秩序，我呼叫的专车足足等了50分钟才到达现场上车后我和司机一致表示，这是我们彼此經历过的最离奇的打车经历因为这个等候时间，是我从闵行门店去虹桥机场车辆实际行驶时间的两倍

我上车后不久，就从多方渠道获嘚消息Costco首店随即决定今日暂停营业，以疏散人流对于一家零售商而言，人流拥挤到不得不闭门谢客这一般被用来证明该商家大受欢迎。但是根据我一上午的探店体验来看这绝非值得骄傲，而是一个近乎灾难性的上午特别是在移动互联网如此发达和新零售起源地的仩海，这一切更加显得不可思议

无论谁曾经为Costco背书，将其捧上神坛从其首店开业的表现来看，不能说它已经完全做好了准备甚至可鉯说，这家公司的过分自信与傲慢影响了Costco的准备工作。虽然Costco已经在天猫上开店已逾两年但是在线上通过纯粹的商品力与消费者沟通，囷线下通过鲜活的门店现场与这座城市沟通其意义和难度，都不在一个量级

如果你在8月27日早上9点以后来到上海闵行的联友路，你会看箌一幅奇特的情景无数老人结着伴，有的带着小朋友用双腿走完了去Costco的最后一公里。还有不少人像我这样拖着行李箱有的拿着相机，不用问那都是媒体同行。

这一景象让人惊讶不仅因为这是移动互联网无比发达的上海，更因为在资料中Costco被描述为一个仓储式超市，其商品以大包装为主如果真的如Costco设想，一个月来一次采购足量足以那么不仅需要消费者有较大的力气，而且需要较大的车载空间把商品运回去从卖场内的购物车也可以看出，购物车的长度足够一个学龄儿童躺卧车中睡觉，可见这里是鼓励大批量采购的，与其说昰零售商到真不如说是“批零商”。

早在开业之前很多上海媒体都提醒过，作为一家主打家庭采购的会员制超市 Costco必须要考虑上海的茭通状况。这会直接影响到消费者的体验

随后我们的车辆开始停在北青公路上一动不动，看到前方不断有司机冒着37度高温出车探望我們感到大事不好。接近中午11点我和那位彬彬有礼的上海师傅聊完了我们能聊的所有话题，最后司机不顾风度的骂了句上海话问我要不偠改道。最后我们决定绕道10公里从华徐公路绕道反向靠近联友路，但是在距离联友路路口数百米的地方车又不动了，我一咬牙下车拖着行李步行1.4公里，终于抵达了门店这时已经11点50，也就是说平时需要40分钟车程的路，这一次走了接近2个小时来到门店立刻又遭遇当頭一棒，保安告诉我由于限流，此时只能出不能进

如果不是几位上海阿姨的及时出现，我不知道还要等多久此前司机师傅告诉过我，上海阿姨很厉害跟着她们不会吃亏。我跟了过去保安们显然招架不住，于是手拉手决定放出一个小口子放几位阿姨进去。口子一開我连人带行李箱就跟着上海阿姨就被后面的人流推进了门店内。耳边传来一位女性工作人员声嘶力竭的呼喊：“会员卡！”但是声音佷快被人流忽略而过

在卖场内，我终于看到了传说中的各种大包装和特色商品包括号称比姚明还高的玩具熊，不可否认卖场内人气很旺结账的队伍从收银台一直排到了墙那一头的面包烘焙区。关于商业模式以及商品、运营方面的分析虎嗅会在明天提供更为深入的报噵。

在开业前Costco通过线上电商渠道测试中国市场，虽然Costco声称是服务周边30-40分钟车程的客户（江苏路恰好在其服务半径边缘）但是实际情况與想象大相径庭。任何零售活动一旦回到地面上就不再是地图上的理论值，就像将军指挥打仗不能对着一张地图去排兵布阵一样。特別是Costco这种批发零售模式更像是宜家来到一座城市，一家门店服务的人群可能就是四分之一或者五分之一的城市人口，Costco必须真实的理解這些人的起居出行生活节奏，真正提供从商品到服务到体验的全方位卓越的差异化的体验

离开了电商界面，Costco是在时间、空间、地域文囮多个层面与这个城市交流Costco是这个城市的产物和组成部分，而不是这个城市的天外来客从这一点来说，今天的Costco要努力的地方还有很哆。

我替你们去了一趟魔都的Costco差点死在那里

不知道惨淡经营的麦德龙怎么看…

8月27日，美国第二大零售商、全球第七大零售商Costco（开市客）宣布在中国大陆的首家门店在上海闵行开业了这家以会员制著称的全球第二大零售商，在短短几年时间内用一种“能看懂，但模仿不來”的商业模式唤起了中国零售业对付费会员制的全部热情。

当其他零售商都在为提升销量、毛利率而疯狂吸引顾客时这家公司却绞盡脑汁通过少赚钱、降低毛利率来笼络消费者。通过各式“奇招”让它成为了零售界名副其实的“网红”并被巴菲特、雷军等名人推崇備至，在国内也不乏拥趸从盒马鲜生、鲸选店、超级物种，连拼多多也说借鉴它的模式

今天我们就来说说市值还在不断增长的Costco，作为傳统的零售企业为什么能顶住互联网的冲击有哪些值得传统企业学习的地方？

一、Costco的前世今生

美国在经历上世纪“婴儿潮”时期后中產阶级成为核心人群，作为美国相对富裕阶层（Costco的典型用户年收入为10万美元）他们的消费偏好带有明显的标签特点：有限支出追求品质囮的商品与服务。

Costco看准了市场动向于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后在华盛顿州西雅图成立的Costco开启了一条独具特色的会员制仓储量贩零售模式。Costco主打“量贩店”和“会员店”的业态特点以推出高性价比商品作为核心运营理念，通过商品折扣让利付费会员保持店客的高頻互动，2015年Costco成为全美第二大零售商

2018年，Costco营收为1415.76亿美元同比2017财年的1290.25亿美元增长了9.73%。其中商品销售营收为1384.34亿美元，占总体营收97.78%会员费營收为31.42亿美元，占总体营收2.22%；净利润为31.34亿美元同比增长16.98%。

二、Costco与众不同的运营

1.价格便宜性价比高

Costco以便宜著称，所有商品的毛利率不超過14%一旦超过了这条标准线就需要向CEO汇报，并经由董事会批准从知名品牌的母婴产品、非处方药、肉类，到汽车、家庭旅行等特殊性产品服务Costco都能提供不同力度的折扣优惠。

2.品类“少”覆盖面广

Costco的产品品类“少”，门店平均保持3800个活跃SKU而美国同等规模的超市则平均保有5万个。每一种类目可选品牌并不多但品质皆为上乘，且品牌覆盖比沃尔玛更宽真正解决了美国家庭基本所需。久而久之消费者便產生了“决策放权”的习惯

Costco的门店设计难免会让不了解仓储量贩店的顾客感到惊奇，与其说是门店不如称之为仓库。平均3-5米的货架、寬敞的走道让消费者能够快速切换类目；而大包装也是一项特色，比成人还大的毛绒熊、超大桶装的奶油、72磅车轮奶酪……Costco一直在刷新顧客对商品尺寸想象的界限

4.会员制度与特色服务

Costco是纯会员制零售公司，东西只卖给会员还为会员提供精选一站式购买服务，比如除叻电子产品有退换货期限外，其他商品没有退货期限也不需要退货理由，只要会员卡有消费记录就可以退掉。

店铺都可以无限试吃茬里边吃到饱都可以，常年提供低价引流商品类似宜家的冰激凌。其实Costco不仅仅是一家大型商超那么简单很多分店会有修轮胎、药店、洗照片、加油站等生活服务，油价还比市区便宜另外Costco还是全美最大的汽车经销商，卖车就像卖水一样关键是还比较便宜。

三、Costco本质是會员服务

商超企业的盈利能力分析可以替换成：毛利率（净利率）*存货周转率。如果企业追求的是薄利多销（大多数超市的选择）那毛利率定的低的同时，就要追求高的存货周转率这是线下零售的本质。

超市的存货是什么就是向品牌商进的那些商品。如果设想一下同样一批货，一周卖完跟半年卖完相比前者相当于让超市扮演了一个中转站角色，进来的货马上就能出；而后者相当于一个展示台或倉库那肯定是前者更赚钱，这也正是Costco的精髓

传统零售商卖商品都是要赚差价的，差价是公司的收入然后覆盖掉人工，房租水电煤支出等，剩下的就是利润过去几十年的趋势就是规模化零售，代表人物就是沃尔玛但是，沃尔玛就算差价再低还是要赚钱的。

而Costco依靠会员费赚钱卖商品的差价可以非常低，甚至部分商品以亏损的状态出售从最初的商业模式上，Costco就做到了降维攻击以一种远远优于傳统零售商的模式出现。

当所有人都想着怎么赚差价时Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱最终Costco的单店收入很高，在1.7亿美元左右而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万。同样的道理低毛利+會员费模式，让Costco就算卖得便宜也能赚钱。

四、数字化经营提高运营效率

Costco模式的核心在于两点其一是我们上面提到的付费会员制，其二則在于商品管理两者缺一不可。付费会员的前提是高性价比、品类丰富、以及独家的商品供给能力；而保证商品高性价比供给，在供應链上游的议价能力和渠道把控力则来自于被锁定的海量付费用户群体贡献的销量数据。

这是一个先有鸡还是先有蛋的问题与常规流量变现逻辑不同的是Costco门槛前置。门槛是百亿级的资金投入和及其准确的选品能力最终实现了让消费者消费更多，并将成本保持在极低水岼

从某种意义上来说，Costco靠会员赚钱的商业模式很多企业都能看懂但模仿不来的是数字化的高效经营策略，比如：基于会员画像实现精准营销、强大的爆款商品管理体系以及供应链的高效运营

1.基于会员画像实现精准营销

Costco会员制是最能代表Costco商业模式价值的一项资产，通过萣位于美国最广泛的中产阶级一方面，提供服务更加聚焦另一方面，预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外在心理學上，还会形成“自助餐效应”有效提升用户购买活跃度。

但会员制的成功与否会员数并不具备实际意义，核心是续费率和复购率洏Costco提高续费率和复购率是依据清晰的用户画像，提供差异化的商品、服务解决功能型问题，比如通过大量销售数据可以获悉用户的真实需求

例如：Data Analytics为零售企业制作的“客户消费特征分析”

通过目标用户的过往消费数据，形成用户人群的年龄、职业、喜好等画像分析从洏在商品层面以及运营层面做出更好的策略，提供个性化、多元化的服务；另一方面掌握更多的数据以后可以有选择性地借助平台开展個性推荐以及精准营销。

2.强大的爆款商品管理体系

Costco在商品管理上采取的策略是坚持用远低于竞争者的严选SKU和头部商品精准填补顾客的主偠需求。SKU基本维持在3700不超过4000，主要选择中高端品牌

每种SKU都经过“买手”团队亲自挑选、测试、评价、调研，再进行集中议价保证每┅个SKU成为“高频”和“爆款”。最终经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本也提升了用户体验，实现了海量进货、海量出货

例如：Data Analytics為零售企业制作的“库存观察”

Costco单店销量大，超低SKU单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时对整条供应链拥有绝对控制权。有时Costco還会买断某个品牌的供应商，成为独家入口Costco的运营策略为其带来了高坪效、快库存周转和议价能力，进而增加了超市的可让利空间

店倉一体化的设计节省了仓配中的冗余环节，使商品直接触达顾客；大包装的商品摆放在特制的巨型“货架”上既减少了中间存放和二次運输的费用，又能够靠量贩优惠引导会员大批量购买减少库存时间和资金占用。而这种门店和货架设计理念主要是为了和供应链结构運营战略相匹配。

Costco还投资开发数字化技术赋能供应链体系与店仓运营流程，解放了大批人力降低流通环节的损耗和其他成本，进一步為价格竞争力加码此外，物流中转仓库也会随时跟进门店的扩张保证1/30的仓-店比例以满足存货的及时供应。

例如：Data Analytics为零售企业制作的“實时预警”

据公司最近公告显示Costco门店的周均坪效约270美元，存货周转天数为30.5天而沃尔玛的周均坪效约235美元，存货周转天数为45天Costco商品的周转天数是31天，对于销售吃喝用的零售商来说已经是非常高的效率了：海量采购冠军商品，并低价销售极大加快了商品周转。因此Costco茬向供应商付款前早就已经收回了所有商品款项。

总的来说Costco表象不是高性价比、甚至是卖的便宜而应是背后的高效的管理能力（对库存、运营等）、严格的选品与品控，以及贴心的服务这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在

对传统的零售企业来說，判断零售的效率是“定倍率”中国今天的平均定倍率是4倍，从全球范围来看都是特别高。所以今天要想思考真正的零售问题就偠思考如何从产品设计一直到消费者这一段，不断减掉中间才能真正提高零售的效率，而DataHunter就能帮到你了

Data Analytics是一个轻量级业务数据可视化岼台，可一键快速接入企业本地和云端内外部Execl/CSV等数据文件无需编程仅需简单的拖拽即可制作酷炫的数据可视化看板，用直观的数据帮你莋好零售的经营管理

例如：Data Analytics为零售企业制作的“实时库存监测”

本文中所有图表都是借助Data Analytics软件免费版做出来的。想尝试自己做图点击“阅读原文”即可学习如何制作，记得先注册哦～

使用Data Analytics数据可视化软件制作原数据已做脱敏处理

DataHunter 是一家专业的数据分析和商业智能服务提供商，注册于2014年团队核心成员来自 IBM、Oracle、SAP 等知名公司，深耕大数据分析领域具有十余年丰富的企业服务经验。

DataHunter 旗下核心产品智能数据汾析平台 Data Analytics、数据大屏设计配置工具 Data MAX已在业内形成自己的独特优势并在各行业积累了众多标杆客户和成功案例。

成立以来DataHunter就致力于为客戶提供实时、高效、智能的数据分析展示解决方案，帮助企业查看分析数据并改进业务成为最值得信赖的数据业务公司。

数据分析网站-數据可视化分析工具-敏捷BI-数据运营平台-DataHunter

costco是家好公司但在中国有被神化的倾向。

costco的护城河在于最大化消费者剩余（consumers’ surplus）与会员费之间的gap, 并苴随着会员人数增加这个gap越来越大，最终使竞争对手不可超越所以能否持续有稳定的会员增长，真正收得到会员费是关键。说起来知乎的优势也在于内容的gap越累越高最终使竞争对手难以逾越。

costco中国未必会成功开业第一天我们已经见识了消费者暴露出来的消费素质。麦德龙为啥在中国干不下去有一些参考性。按照costco的政策在会员卡到期之前，即使明天就到期你要求退卡的话，也会退还当年的全額会员费会有大量的年费用户会在会员期届满全额退卡。中国的电商们应该早就领教过线上羊毛党的厉害他们转战线下一样威风不减。

同时costco会员卡不与个人身份对应，结果是黄牛们可能会成群出现在costco门口给你一张会员卡，收你N元手续费个人卡会员费一年299，用一次1え的话一天刷一次就break even，一天刷两次就盈利黄牛办100张卡，每张卡daily 周转5-8次每年营收可以做到多少？听起来是小钱但羊毛党是企业化运莋，可以玩出很多的运营花样

现在中国的趋势是盒马，欧尚到家这种半小时就能送货上门的超市配送业务coatco是美国那种居住分散市场的產物，跟中国当下的趋势是完全站在对立面的

中国大城市人口密度很高，大家很容易就能在家附近找到大型超市配送成本也比分散居住的美国低很多。中国的家庭根本没有一次性采购大批量商品的需求反而由于生活节奏快，对送货到家的需求比较大

至于价格问题，哃样定位的麦德龙似乎没有多少价格优势或许还不够跑一趟的油钱和停车费。

虽然开业首日人流火爆但依然不看好后续发展。

Costco是一家魔幻的企业以中产阶级代言人为己任，站在消费者一边“占资本家的便宜”成为了北美的零售之王；

中国是一个魔幻的市场，“在中國任何生意都值得重新来一遍”，特别是在电商已经成为世界第一的时候线下零售过去两年一片哀嚎；

Costco在中国，如果我们按照负负得囸的考虑思路Costco应该在中国不温不火，不过又是一个SAM会员店或者已经折戟沉沙的麦德龙

2019年8月27日上海的一个普通工作日，却让我们意识到这可能是中国上下5年，一段魔幻历史的开端在中国这个互联网商业第一强国，Costco在第一天给所有人的答案是商业模式上的：不退！而时尚之都上海的大爷大妈则在美国人送钱面前也表现出了：坚决不退！

当Costco遇到中国，必将是一段魔幻三次方的奇妙旅程

在Boston居住的时候，峩已经感受到了Costco的巨大威力鉴于关注我的朋友都有一定商业或者金融的背景，咱们就长话短说：

1）Costco是一家会员制仓储量贩店营业面积與普通的沃尔玛相仿，但是SKU（商品款数比如6听装可乐与24听装可乐就是两个SKU）很少，一般只有4千多种对比沃尔玛2万+的数量大幅精简。用戶的角度来说去Costco买东西完全不用动脑子，90%+的产品价格比其他渠道更低80%以上都是市场有口皆碑的大牌子，甚至这些大牌子会为了Costco的消费鍺量身打造特殊的包装；

我的观点：零售行业最大的难题就是解决信任问题：绝大多数消费者其实都缺乏选择的能力。在超市品类向下如果消费者不能做到熟悉所有品牌，他的选择就只能是熟悉渠道比如说在饮料品类里面我就可以凭借多年不良饮食嗜好大杀四方，不會被质低价高的产品骗但是在花生瓜子巴旦木这个品类我就完全没有选品能力，这个时候我会更相信7-11帮我选的瓜子、有天猫旗舰店的果仁儿品牌

Costco成功地通过数据分析、供应链优化与出色的选品能力，在用户心智里建立起了“信任”这一购买基础所以你会看到沃尔玛卖嘚东西长成这个样子：

而Costco卖东西，长这个样子：

这里面的让渡关系是这样的：

用户让渡给Costco选择权换取Costco更优的库存与供应链效率；
Costco代替用戶进行选品，把传统链路：满足客户采购需求变成了直接满足用户的使用需求。

第二点用人话说就是，传统零售商的思路是我给你10種薯片的选择，你总能挑一款用来解决自己“看电视嘴不能闲着”这样的需求而Costco在低SKU的局面下则要解决的是：我（Costco）如何直接通过选品滿足你“看电视嘴不能闲着”的需求。

我插一句便利店的问题为什么中国便利店做成新零售、全零售、无边零售、无界零售、无限零售，都还是距离7-11有很大差距因为7-11带给用户的体验是：

我下楼去7-11能填饱肚子，而不是我下楼去便利店通过挑选食品填饱肚子Costco低SKU，也是这样

体现在数据上，Costco的魔幻在于Costco门店的周均坪效约270美元存货周转天数为30.5天，而沃尔玛的周均坪效约235美元存货周转天数为45天。

2）Costco主要盈利來自于会员费收入普通会员60美金/年，高级会员120美金/年外加2%消费返现上限1000美金。商品平均毛利率6%+而超过14%毛利率，需要特殊批准在美國人尽皆知的是Costco是一家你成为会员就会玩命给你“送钱的企业”。一个消费者最不用担忧的就是Costco的价格最不用怀疑的就是Costco用商品赚你的錢： 2015 年的财报,商品销售亏损了 1.6 亿美元,会员费收入 25 亿

“你来Costco，就买这么点”，第一次去Boston市郊的Costco就被收银员鄙视了确实这里平均价格要比其他超市优惠10%左右，不敢买太多的原因只是因为：我没有车

我的观点：美国和中国最大的区别，在城市空间尺度是这样的

Costco在美国的一夶优势就是美国地广人稀，人们的采购行为都是：驾车、囤货、房子300平米大冰箱放着一个典型的Costco的购买体验是：用皮卡拉着两大购物车嘚东西，在Costco以9折的价格加个油运回家里N开门的冰箱放上足够一家5口吃一周的事物——满心欢喜。

在中国最大的问题是我们城市的房价、用车成本无法有效体现美国汽油便宜10%与可以囤货的优势。比如说在上海这个地方满足Costco动不动大鸡腿8个装、可送24个装的冰箱，怎么要多占用0.5到1个平米

你要让渡房屋面积给Costco留地方；
你很有钱，几万块钱使用面积就图个高性价比超市产品

3）Costco广告很少，主要靠人传人无论昰“会员可以带一个人”，还是给会员：足够你吃饱的试吃、1.5美金热狗套餐N年不涨价、为会员提供自营且世界顶级的Kirkland signature保健品会员就是Costco最恏的促销员，比如我们的留学生最常见的就是被老学生拉去Costco体验成为会员。

我的观点：美国的人传人、真心说、不夸张口碑传播，在┅个社交网络商业生态不发达地区很容易生根发芽。很多人甚至是互联网的分析师都搞不明白的是，微信虽然只是腾讯的一个BU但是咜的竞品绝不是Line或者WhatsApp这样的社交app，而是一种基于社交工具的综合生态5亿会员的whatsapp被190亿美金收购，今天10亿用户按照WhatsApp的社交逻辑去定个500亿美金，你猜会不会被市场抢疯了（2018年，张小龙自己给微信估值5000亿人民币）

A2C把美国的产品搬运到中国，上一个10年是一种最简单、最直接的商业模式而进入了互联网下半场，这舶来的电商、O2O、社交已经在中国的市场上生根发芽长大开花，完全演化成了新的生态

中国人的ロ碑传播，在2019年已成为了世界上最快速的用户裂变比如今天的Costco开门不到停业时间就被迫关门，在微信几乎第一时间传遍了大江南北这巳经是对Costco最好的一笔广告了；反过来说中国用户每天被各种“口碑“轰炸着，我们有些担忧的就是Costco能否在中国这种“裂变”、“口碑”各镓玩得炉火纯青的市场杀出重围。

中国市场的魔幻之处就在于敢于无脑用海外商业模式和策略进入中国的外国公司或者品牌，一定被當面打脸

Amazon刚刚进入中国的时候，在那个远古时期也曾经出现过无理由退货也曾经你说自己没有收到货平台再给你发一份。在美国生活過的人都知道美国的物流其实并不可靠，amazon prime会员也只能保证里2天能够收到货而且快递员根本不会和你打招呼，基本上如果没有收到包裹矗接联系Amazon客服都会给你退款或者重新寄一份

有一次印象太深刻了，我买了西洋参从明尼苏达到波士顿结果没有收到。Amazon上面的印度客服尛妹甚至都没有问我第二个问题：

我：我买的西洋参没收到5天了，我是prime会员订单号是xxxxx；

小妹：好的，我已经给你办理的重新发货have a nice day...

在Φ国，这种无脑退货遭遇了：用假球鞋掉包全额退款、连续谎称包裹丢了

不光是Amazon，那个已经成为中国人口头禅的安利也在进入中国市場的时候盲目乐观，按照美国惯例：

产品实行 “无因全款退货”：不管任何原因如果顾客在使用后感到不满意，哪怕一瓶沐浴露用得一滴不剩只要瓶还在，就可以到安利退得全款

最后的结果就是某些“聪明的消费者”把洗涤剂回家就倒出来，把空瓶子拿回去退款每忝早早在店门口去排队。

在这里我并不是想说消费者的素质问题毕竟随着经济发展和人民教育水平的提高，这种恶意的行为一定是逐渐減少我其实要强调的是在中国这个独特的市场，如果不假思索地照搬海外经验一定会遇到大坑。

2800市场价格的飞天茅台半价MCM包包8折——转手就会有人买来放在闲鱼app（一个二手货回收平台）；

24个装可颂、8只装烤鸡大腿——转手就会有人用社区团购，采购分发（一个小量订單通过微信等工具凑大单的商业模式）；

18寸海鲜披萨——转手就会出现在跑腿外卖平台上就像当年的野生星巴克外卖那样；

在中国，互聯网平台高效的信息传播+用户非常熟悉的app消费习惯很容易让我们有这样的一个推理：Costco如果不充分考虑中国市场特征和中国电商的渗透率，那么一定会有很多“聪明人”替costco去渗透。比如Costco的如意算盘是让更多人成为会员而在中国，很有可能出现的就是中大型“代理”在垺务散客（刚才说了，中国人不一定都会买那么多也不一定有车）的同时，阻断了更多人成为会员

Costco和中国市场都已经足够魔幻了，按照普通人的理解一个在零售传统浓厚地区大杀四方的“高手”，携名声与实力进入一个电商统治的地区可能相互抵消，不温不火但昰我们看到了Costco魔幻的第一天：

10+万的会员，Costco面对派出所善意的建议表现的是：不退；

面对亚马逊在中国被薅羊毛之后自己打脸修改退还规則，表现的是：不退；

面对被线上渠道和新零售打得够呛的前辈：沃尔玛、家乐福、SAM会员店的境遇表现的是：不退；

Costco被雷军、沈南鹏、傅盛等一众大佬顶礼膜拜，纷纷表示回国后向Costco学习本就魔幻；

国外成熟商业模式和大牌在中国无脑进入，被打得满地找牙更加魔幻；

峩个人认为并不会相互抵消的原因是：也许火星撞地球之际，我们能发现更有意思的故事呢Costco估计会养活一堆电商生态、又或者电商让Costco低頭认输呢？

欢迎关注我的公众号“家哥的小黑屋”

不会Costco适应的是美国的生活和消费方式，目测Costco会严重水土不服

我家是Costco的老客户，结合現实经历说说为什么不会影响国内的电商

Costco是非常适合美国式生活的：所谓美国式生活，就是哪怕在湾区、西雅图等地除了市中心的极尐区域，都是地广人稀像中国那种密集的商业区很少，怎样向饭店推荐熟食、超市、上班的地方等都是完全分开的所以美国人一般的習惯是周末买菜和水果放冰箱，吃一周

Costco之所以受欢迎，是因为它是多合一的功能体试着罗列一下：

食品量大、新鲜而且便宜，从生鲜箌冷冻到零食
有熟食、有速食食品（而且质量很高）
有保健品营养品如鱼油COQ等
有衣服、玩具、书籍、家具、电器、用具、新奇产品、电子產品等
还有很多奇特的产品比如韩国补酒，月饼甚至还有茅台酒（好像300多美元一瓶？）
提供相对便宜一点的加油（这对美国生活来说極其方便）
周末提供试吃；还提供近乎免费的热狗、pizza、饮料2、3美元足以喂饱一个人
提供很多装修等家庭服务；提供验光服务；提供旅游訂票服务；

所以Costco的魅力，主要在于周末只去这一个地方足以满足一个标准的美国家庭（4口人）的所有人的所有要求，两个小时可以完成┅周的全部补给人和车。

更别说购物体验较好空间大，退货政策（这个全美国都差不太多并无多少真正的优势）等。

然而问题在哪裏首先也是最主要的是浪费严重，适合生活方式粗放的家庭有一种说法，说Costco买的东西只要吃掉一半就算值得了，可见浪费有多严重由于量大不好规划以及冲动消费，Costco买的东西浪费率是非常高的所以尽管价格低，但是浪费也多其实未必比普通超市划算多少。

在美國背景下这并不是一个多么大的问题因为本身Costco的目标是中产及以上，中产阶层的食品消费占支出比例很小俗话说就是食品便宜，大家鈈在乎浪费如果换一个理性的角度想，这也是一种效率的妥协：中产阶级的时间宝贵他们愿意过度储存导致浪费食物，也不愿意浪费時间在每天补给食物上——当然其根源还是在于超市不方便，居民区和商业区分开

然而在中国恐怕不然，Costco的食品质量不错恐怕除了仩产和富人，很难不在乎高达30-50%的浪费；并且中国超市之发达便利其实几乎完全抵消了Costco在美国的购物效率优势。

第二个问题是目标人群Costco嘚目标人群是中产，中产是美国人口的主力人口上是占据优势的，所以Costco天然不缺顾客而中国的阶层是金字塔而非菱形，并且中国的中產无论消费能力还是比例都小于美国；所以只有在北上广这些城市，中产数目众多且消费能力强大的情况下Costco才有市场，到其他N线城市Costco这种很难支撑。

第三Costco是否会带来一些独特的产品，比如鱼油之类的呢当然会，但大概率也会被代购者买走从而流向没有Costco的地区最終的大头利润并非Costco所有。君不见前一段美国哪里的Costco衣服打折，结果一群代购冲进去狂买吓蒙了顾客。

最后Costco的物流问题。我不是物流專家但根据Amazon的物流经验略懂，物流很大程度是个规模问题——规模越大调度越复杂但越高效。所以Costco如果上海地区有个30家50家那一切好說；如果只是一两家，其实物流成本也不会低而且要考虑到，美国的社会是高度同质化的就是去最穷的州和最富有的州，人们也都用嘚起Costco产品也都差不多的，完全可以全美采购和调度中国可不然。

综上Costco进入中国的问题，并不在于文化上水土不服比如退货这些，這都是表面上的小问题更多的问题是Costco的模式是纯美式的，很难适应中国顾客的生活方式所以对电商不会有什么实质性影响。

当然Costco也鈈一定会失败。更多地应该是一种文化体验场所，类似上海的迪斯尼、Texas Roadhouse之类偶尔去一次很有趣，经常去没必要

Costco，的确某种程度上代表了美国中产的经典生活方式挺舒服，也挺无聊

我当然知道Costco抢购第一天提前关门的新闻。实际上美国也报了这个新闻Costco股票立刻上涨3%。

但我着眼的是长期零售这行业是以年为单位的。一开始火爆和后面走势如何并无直接联系我觉得Costco像国内Sam's（山姆会员店）、沃尔玛那樣应该不难。但我说的是像美国那样成为超市中的老大（甚至有种一统江湖的感觉）很难即使给予时间。

Costco的生存只要本地化做得好应該问题不大，毕竟底子好我觉得拿随便换货或是免费食品这些比较中美没意思，毕竟国情和经济水平不同Costco想必也是会做本地化处理。洳果说这点本地化都做不好也太小瞧Costco了。

听说开业卖LV、爱马仕、茅台我很吃惊说实话，这本地化做得真好但是不是一直坚持、管够哋卖爱马仕，我是持观望态度的——像LV等在美国都不肯出现在（绝大多数）Outlets中因为出现了，就代表牌子堕落了、掉价了

此外，我原本嘚意思没解释清楚——就是要考虑各个阶层的消费能力拼多多之所以出现，无非因为还存在着人数庞大但消费能力较低的人群；拼多多嘚成功说明这些人的总消费能力加和后是很高的所以我不是说Costco不适合，而是有种直觉：能消费Costco的阶层本身也有其他很多选择。

所以峩并不是“不看好”，而是觉得它能抢占中高端的大城市居民市场是不难的但相对于整个中国的体量，还是小不会像在美国那么独占。

最后再随便说说Costco在美国超市中的地位吧：大概是中等水平我生活上毛毛糙糙，不太精致若有误请见谅。

最低等的是Audi之类非常便宜；

然后是沃尔玛、中国超市、一些本地超市之类；（当年别人教我美国穿衣第一课：打死也不能买沃尔玛的任何衣服，丑）

然后大概是Sam's恏歹会员嘛；我读书时喜欢这家；

到了Costco就是中档次的了；

比Costco高的是Whole Foods和Trader Joe's，俗称猴父子和缺德舅卖点就是Organic（绿色食品），好像当年崔永元还詓Whole Foods问什么转基因问题；也有人说Organic是智商税见仁见智了；

Whole Foods当年在亚马逊总部上班时有时候去，午餐论磅随便装大概一磅11美元左右，很贵叻一瓶果汁4、5美元。他家我买过18美元一磅的香肠按美国的物价相当高了，但味道的确极其精妙鲜美值得那个价格。同组的美国人喜歡去吃午餐一顿轻松花掉20-30多美元（所以美国人攒钱难）。

再高级别的超市我就没经验了因为穷，也因为我不挑吃穿

最早的易初莲花囷八佰伴，一样的那时候新民晚报等还整版讨论中国人的素质问题，聊如何预防在厕所里偷吃烧鸡的事现在人多就是新鲜感。

costco会给一些价格虚高企图饥饿营销的商品的价格拉下来，但对于遍布各类市场的中国购物特点喜欢少量随时购买保证新鲜程度的消费习惯。这種批发市场式的购物特点在中国没什么竞争性costco适合开一量大车，塞满了固定的日常消耗品然后去costco加油站加满便宜的油，拿回家再塞满栤箱的生活方式

我也不是超市界的专家，只从消费者角度说一说

美国的超市分不同层次，比如沃尔玛里顾客好多都是黑哥们（事实洳此，你不能说我种族歧视）因为真的便宜得不像话；上一些档次的，似乎就是Target之类出差去美帝，明显感觉Target的顾客要比沃尔玛像样得哆；至于Costco店因为是会员制，每年要交年费所以实际上加了一道门槛，真不是所有美国人都愿意交年费上超市的

上面想说明的是，美國的超市在消费者眼里就根据品牌分了不同层次，不同消费者会选择不同超市但是，在我国就我的观察，消费者没那中超市品牌差異观念看到的就是“是否离家近”“是非方便”“是否便宜”，所以照搬美国那一套到中国，还真不大可能行得通

而且Costco商品的特点昰量大，你家里还要放得下才行我国人民……这么说吧，你10万一平米的房屋空间堆积超市买的大量消费品，是不是有点不对劲呀:-)

麦德龍初期在中国也是会员制现在嘛。。

昨天Costco开业首日被挤爆看起来挺吓人的，其实上没有太大参考价值；核心原因在于：愿意花时间圖便宜的人显然不是costco的目标人群

Costco是会员制，这种会员＋折扣+sku少的模式其实大家并不陌生比如沃尔玛旗下的山姆会员店就是一种。Costco一共4000個sku每个sku毛利不超过14%，个人会员年费299元

14%的利润率大多少超市是没办法维持营运的，Costco也不能其收入来源70-80%是会员费。Costco的定位是中产家庭呮销售4000个严选的sku，由于sku少也等于节约了中产家庭购物时间不需要逛只需要买买买。

考虑到昨天是工作日并非中产家庭通常购物时间，葃天涌上去花时间且图便宜的人显然不是Costco的目标人群抢1499元茅台的顾客是黄牛也不是Costco的目标人群。所以昨天首日客流巨大，并不具有代表性不能说明Costco未来在中国能一帆风顺。其实新店开业人潮攒动一向不是什么稀奇，从来不算是成功商业的标志

其实，早在97年Costco的前身Price Club茬中国开过会员店干不下去，虽然有合作伙伴不给力、过快扩张等诸多原因不过最重要的可能还是时机不到。零售业有个法则：只有當一个地区的人均GDP达到或超过3000美元国民才基本具备会员制消费的能力。

如上Costco营销模式就决定了，他们不可能广谱覆盖中国消费者无論成功与否，现阶段总体量是有限的

其二，Costco表面上看起来是低价底层逻辑是极致的供应链管理。为了做到效率他们只有4000个SKU。从这个角度讲中国消费者熟悉的网易严选比较接近Costco。既然网易严选不能替代淘宝那么Costco也不可能替代传统电商及传统KA店。4000个SKU能支撑多大交易额总归是有天花板的。

在淘宝一个卖杂货或者卖女装的，很容易就多过几千个SKU这些店的存在，是为了满足人类逛街的爽感也就是说，在必需品、标品之外有大量 选购品 的存在空间。Costco不能满足这种“挑挑选选”的逛街需求也不能提供个性化消费/服务；它有可能影响箌的是家庭大宗采购，例如猫超、京东到家或苏宁易购

值得一提的是，Costco选择在今年在中国内地第一家门店在当前复杂的国际贸易形势丅进入中国，可谓是一位“国际友人”了 ????今天胡某某在节目上借Costco挖苦美国对华贸易政策了，大家可以体制话术上去理解“Costco进入中国”对Φ国国际贸易的积极意义

如上，尽管Costco首日火爆不代表它在内地一定能成功但它仍然可以作为一个正面信号，帮助中国团结对华友好的國际企业希望我们网友能多一些智慧，将来万一贸易摩擦升级别挑Costco当靶子打就行了。

数据来源：数据化管理

很多答案提到1499元茅台，姒乎把“去Costco抢茅台”当做了一门正经商机——这对茅台生意存在多大误解啊！官方控价1499没错、市场炒到了3000多没错、1瓶倒手赚1000多也没错——鈳你要能拿到现货才算数啊——Costco统共能供几瓶正价茅台你当是自来水啊源源不断？你能不能拿到正价茅台Costco根本说了不算，茅台集团说叻才算

茅台集团内部利益多复杂啊，多小股东、经销商那么多眼睛盯着呢你能敞开量拿到正价茅台？别逗了

1499元正价茅台这件事，其實不稀奇华润万家、物美也都有的，只不过限会员特权、限量购买1499元茅台一直都有啊，一直都是引流入口而已拿茅台吸引你进店购粅而已。你要真喜欢茅台多关注几个茅台经销商的店、在家抢秒杀也是一样的，何必去Costco挤破头排队抢货呢——反正你也肯定抢不到的

附赠几个评论区看到的搞笑段子：

轰动效应，新开的厕所还三天香呢 via 初遇之秋
大统领刚下令要求离开…… via 征途3OO
不一定哦，立项选址都是茬贸易战没开打之前就落实了的也可能是“自己约的炮，含着泪也要打完”——只是今天的现场情况看来这是喜悦的泪花啊！ via 大田农庄嘚本吉明
会被精明干练的上海市民薅哭的上海黄牛党什么票都倒。via 老虎加驳壳枪

会员制大包装，地点偏需要开车这个Makro、Metro、Sam's Club你见到过佷久了啊。当然Marko已经彻底普蜂莲花不需要会员卡了。

广州第一家万客隆开业时日营业额接近700万也是挤爆了啊。

Costco不是什么新鲜事物不過总有喜欢尝鲜的人愿意去凑热闹。对电商的影响淘宝一天营业额多少，Costco能冲击

Costco在中国一定是高开低走，上海这家单店无法代表什么

Costco這种商业模式可以说是给美国/加拿大/澳大利亚等地广人稀的国家量身定制的连欧洲都无法适应，更不要说东亚

首先是Costco的选址。为了保歭低价必须在郊区拿地，最好是高速公路边上的荒地这就意味着公共交通几乎为零，所有消费者都是有车一族

不要跟我说打车，就算平均每人每次购物花费300元往返打车就要100元。上海出租车什么价格又不是不知道买了那么多的东西是不可能坐地铁公交的，根本拎不動所以没车的人要想来，就只能全程打车

中国第一家Costco为什么选址闵行/青浦/松江三区交界的地方？因为这个片区是上海最大的低密度住宅区符合Costco的商业模式。外地和沪C的牌照可以去否则客流量至少减少一半。上海的奥特莱斯和山姆会员店也都在这个片区证明了这是仩海少有的能够拥有美式生活方式的地区。

在上海之外的城市郊区的配套建设往往更糟糕。准确来说中国只有长三角和珠三角的郊区城建水平和配套设施能够不输市区。在京津地区和广大的内陆省份离开了主城区基本上代表着破败不堪或者啥都没有。

而很多答主也说叻Costco的主要盈利在会员费，而非商品也就是必须是带量采购才显得划算，办了会员一年买不了几次还不如不办而且去Costco买东西相比于去彡公里以内的超市，本身每次又要十几到几十块钱的交通成本

Costco商业模式的核心矛盾在于，中国的一二线城市有愿意为Costco的商品支付的能力却卡在交通和住房两座大山上。愿意买一二百块钱一斤牛排的一二线城市居民却不一定有足够大的冰箱和房间来储存采购的东西，也鈈一定有车或者摇不到车牌而三四线城市的居民虽然家里有地方放也买得起代步车，却不愿意买一二百块钱一斤的牛排

另一个矛盾在於，Costco的少SKU模式帮消费者节约了挑选商品品牌的成本因此更适合懒人和忙人。而符合Costco反内卷化消费模式的三四线城市居民在买东西这件倳上，恰巧是既不懒又不忙拼多多红包抢得不亦乐乎。

这两个核心矛盾不解决Costco在中国的路一定走不远。有两种办法可以解决第一种昰一二线城市全面逆城市化，走美国的摊大饼模式废除所有农业用地指标，放开车牌限号制度第二种是等个十几年，等三四线城市的消费水平赶上来拼多多倒闭。

“电”在哪里根本不会带来影响。

看了一下公众号文章Costco在上海居然也是卖Kirkland signature的东西，感觉要凉这是把Φ国人当美国人啊，要不是人在美国谁要吃这个。

对电商影响不大因为二者的消费群重合度低。

我为啥用电商买东西可能因为性价仳高，因为电商的比价和活动实在太多;可能是因为我不爱逛街或者没时间去逛街，我就喜欢躺在床上或者坐在地铁上拿出手机解决问題;也可能是网上上亿种产品和服务供我选择，例如疏通马桶神器或者是定制logo服务。这些是商超无法满足我的沃尔玛满足不了我，Costco就能滿足我

Costco的理念，是商品精选少品类大销量摊薄成本、低毛利产生低价，最终还是以价格取胜

然而，这个模式在电商看来是没有优勢的，比削减成本商超不如电商从这些年的实际看，很多商超被迫关门就是因为电商的成本优势，挤压了商超的利润空间

COSTCO毕竟是传統商超，在美国地广人稀大家都活在车轮上，大家都是大房子有大冰箱，且电商物流成本高昂所以能诞生COSTCO这种批零模式。COSTCO到了中国在美国的优势基本都没了，因为中国人喜欢想到什么买什么不可能一次买一车;因为没大房子、没大冰箱，没地儿存放那么多东西且Φ国的物流成本低，京东买点菜米油盐满100就包邮了，而且价格也极低还有各种满减满送活动，那有必要花时间和邮费去COSTCO大批量采购吗真正没法网购等不及的，比如新鲜蔬菜鸡蛋肉食啥的急用就在小区旁边的菜市场买了，更不可能开车跑到COSTCO买了

所以，COSTCO到了中国最終就会丧失原有的优势，和其他传统商超(例如华润、中百、沃尔玛)差不多

}