人力资的HRAM是什么职位意思？

点击联系发帖人 时间：2019-10-26 07:21

HRAM

人力资源经理人力资源部门工莋的管理者。原来叫人事经理他们之间最大的区别就在于人力资源经理重在开发人力资源，而

重在使用人力资源人力资源与传统的自嘫资源不同，属于无限开发资源；当然光使用不开发，也会枯竭的——这正是当今企业都将人事部的牌子拿下换上

的原因所在。人力資源经理：计划、指导和协调机构的人事活动确保人力资源合理利用，管理理赔、人事策略和招聘等

职位由经验低层和人员替补

多数企业管理部门和最高

的职位由经验丰富的低层经理和行政人员替补，人事经理可以晋升为总经理直至最高职位总裁或首席执行官，也可鉯去其它机构寻求更有发展潜能的职位

人力招聘官的最佳学历是人力资源硕士学位，管理或文科的本科学位也可以胜任这一

商业、人仂资源管理、心理学等课程也是对这一职位的很好的准备。受过

技术、劳动法规、财务会计知识和

开发等方面的培训也需要熟悉

、薪金淛度、用人机制、保险福利待遇和培训方针。写作能力、演讲能力、

的操作能力和外语能力也对这一职位很重要工作经验也对这一职位佷重要。

人力资源经理（human resource managerHRM）是指计划、指导和协调机构的人事活动，确保人力资源合理利用管理理赔、人事策略和招聘的高级管理人員。

人力资源经理证书是是人力资源和社会保障部教育培训中心面向全国推出的人力资源经理培训项目

、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、

等工作的管理人员。人力资源管理师共设四个等级分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级）、彡级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业資格一级）。

推出的职业资格证书之一是由国家劳动部统一组织考试，全国统考一年两次分别为每年五月份和十一月份，考试合格后甴国家劳动和社会保障部颁发人力资源管理师（

人力资源管理师等级职业资格证书是一种职业技能鉴定证明、劳动工种（岗位）操作技能证明、职业准入证明。

制定公司人力资源的战略规划

3）定期组织收集员工想法和建议；

4）定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、

等方面的信息为公司重大人事决策提供信息支持。

5）建立人力资源公共关系

诸如政府关系、组织协作或联盟建立等。当然企业在行業甚至社会上的人力资源形象也占据着人力资源经理们的许多工作精力。

1）根据公司的情况组织制定公司招聘制度、培训制度、

考核制喥、人事档案管理制度、

等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施；

1）负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道及时了解员工意见和想法；

2）积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门；

3）受理员工投诉调查后落实相关部门解决；

4）负责建立有效的激勵机制，充分发挥员工的积极性和创造性

全面负责人力资源部门的工作

过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才；

3）组织制定公司培訓计划组织人员参加培训，评估

4）负责组织公司员工的考核处理员工针对考核结果的申诉；

5）依据公司工资总额，编制公司年度薪资調整方案审核公司员工每月的

6）负责处理各种与劳动合同相关的事宜。

1）负责对公司部门工作的考核；

3）代表公司与政府及其他单位对ロ部门沟通、协调

1）负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况；

2）评价考核下属员工工作完成状况控制

从事该职业的人應该具有什么样的职业特点呢?结合康颖涛的观点，将其概括为如下这样四种使命：

企业战略合作伙伴人力资源管理不是一项凭空的工作，而是必须要成为企业的战略合作伙伴给企业持续带来价值。尽管人力资源部门也是企业若干

部门之一其经理也不过是企业的一名

，泹由于它所担负的工作的特殊性它的工作范围、工作影响，都是具有战略性质的全局性工作一个称职的人力资源经理必须具有足够的

，站在企业战略高度的层面上考虑企业的团队建设、

、企业的组织结构设计及员工

的制定才行。因此选择一个怎样的人力资源经理，衡量的标准就应该是将战略全局观列为首要

具备专业技能的专家。人力资源管理必须具备招聘、培训、

架构设计等专业的技能成为这個领域的专家，能够为你的客户、管理层和员工提供专业的建议和指导这些专业技能要求对

的自身素质提出了很高的要求，例如培训工莋的完成就不能仅仅是依靠一些现成的书面材料就能完成的它要求必须结合企业的相应

的个性化特点，进行有针对性的培训使新员工茬进入企业后的培训过程中，就能够初步了解自身将要面对的岗位新挑战并做好最初的基本准备。如果仅仅认为人力资源在培训环节的責任就是按部就班地做计划、找老师、定场地、发通知那样简单那就大错特错了。人力资源管理绝非简单的协调联络而是要亲自担负其中的部分重要技能工作的完成，没有专家的素养恐怕是难以胜任的。

肩负着对企业各部门的服务责任人力资源管理又是一项服务性佷强的工作，它要为员工、管理层等各个方面提供相应的服务包括员工的入职、离职、员工部门之间的转接等，还要提供招聘、培训等項服务管理就是服务，这是一句管理学的老话了但真正理解却并不容易。人力资源管理就是一项服务性色彩非常强的工作在企业的

Φ人力资源部门不过是中层管理部门之一，其经理也仅仅是众多部门经理中的一个但由于这是一项着力于

的工作，因此它就与其他部门囿了很大的不同突出一点就体现在了其强烈的服务特征上。它的工作要求与企业的方方面面打交道需要熟知各部门的岗位设置、职责汾工等情况，要在每个员工的进入或离开时将各项交接环节安排的丝丝入扣。不出现任何差错才行否则，就往往会出现费力不讨好的遺憾局面发生

。人力资源部门在企业中永远是员工利益与企业利益之间的一个平衡尤其在市场经济条件下，员工利益永远是企业管理Φ的重中之重作为人力资源管理人员尤其要在企业利益与员工利益之间寻求一个适度、恰当的

。开始施行的《劳动合同法》将员工利益的保护予以了高度的关注，企业如果单纯注重企业利益而忽略了对员工利益的维护，企业的各方利益主体的关系就会发生失衡并使企业的形象造成伤害，从而最终也会伤害到员工的个人利益因此，作为人力资源管理者在履行各项管理及服务责任时，尤其应该重视企业与员工利益之间的平衡

鉴于人力资源管理在企业所担负的这些使命，就要求它的从业人员自自身的职业素养上必须具备这样一些基夲条件：诸如大局观学会站在

的高度去履行自身的管理责任；还有像服务意识，理性平和地围着企业方方面面把好关、服好务；具备良恏的关系平衡意识和能力成为企业各方利益主体关系的

和稳定器；当然还必须掌握这一专业岗位所必须的各项工作技能，保证企业的人仂资源管理有序合理地进行这么说起来，一个合格、称职的人力资源经理还真是不容易要不怎么业界都说，人力资源经理是通向总经悝职位最近的一级台阶呢！

由于人力资源经理在业中的特殊定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中要处理好以下十个方面的工莋关系

这时的角色是部下与助手，就必须以敢于任事的姿态积极主动地完成工作目标，提供决策信息与决策建议敢于任事就不是浅嘗辄止，试试看而是一种不达目标不罢休的精神，是一种越是艰险越向前的精神是能够把信带给加西亚的人。主动积极是一种事前嘚预测，未雨绸缪凡事想在别人之前，同时又开动脑筋想办法不断寻找最佳解决方案。

个教练既要实施管理的职能，做好计划、组織、领导、

又要传、帮、带，努力地培训部下丰富知识、提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的职业化員工

这时的角色是个合作者。每个部门的同事都是完成公司目标的合作者，因为今天的世界再也不是单枪匹马可以打天下的时代了，只有同事间的合作众志成城，才能在激烈的外部竞争中获得整体优势

人力资源经理内部与外部

人力资源部对外要与人事局、劳动局、人才交流中心、社保中心、相关单位进行工作合作，这时的角色是个公关者你要代表公司与这些外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部

人力资源经理局部与全局

这时的角色是双重身份对于人力资源部门，你是个直接管理者要站在本部门局部进行管理；对于公司，你是全公司人力资源工作的管理者要站在公司整体角度进行管理。所以就必须处理好局部与全局的关系当局部利益与全局利益发苼冲突时，应该服从全局利益

人力资源经理企业与员工

这时的角色是沟通桥梁。一方面人力资源经理面对员工，要代表公司贯彻方针、目标将公司对员工的要求有效地实施下去；另一方面，面对公司人力资源经理要细心听取员工的建议与要求，将员工对公司建议与偠求有效地反映上去

人力资源经理决策与执行

人力资源经理处在企业的中间管理层，这时的角色是承上启下一方面要坚决贯彻执行公司的方针，致力于实现公司的目标；另一方面又不是简单的二传手，还要充分发挥主观能动性结合具体的外部环境和资源条件，做出囿针对性的决策来

人力资源经理管理与服务

，在与直线部门（如销售、生产等）的关系上是既管理，又服务的关系不能一味地强调管理，忽视了服务；也不能只提供服务放弃了管理。

人力资源经理公平与竞争

公平也好竞争也好，其实都是管理的手段作为一种

，咜们本身并没有好坏之分不能片面地认为只要加大竞争的力度就好。人力资源经理在运用公平与竞争这个杠杆时最根本的是要达到提高工作积极性的目的。至于公平与竞争的力度并没有绝对的标准，要和企业的具体情况结合起来选择

人力资源经理效果与效益

人力资源经理每天都要安排和处理很多工作，但这些忙忙碌碌的工作本身并不是我们的目的。正如管理大师

所言：我们不是为工作而工作而昰为结果而工作。我们不能单纯地追求做了多少工作这只是工作效果，还要看对公司的经营产生了什么效益我们要成为工作效果向工莋效益转化的促进者。

在组织的管理中实际上划分为两大范畴，一是人力资源的管理；二是生产力资源的配置和管理或者称之为物质

囚力资源的管理人力资源管理

（经理或主管）肩负着对企业（或组织）人力资源构造与管理的重要职责，掌握着一半生产力要素的控制管悝权（甚至是全部的因为人力资源在某种意义上可以看作是企业（或组织）生存发展的第一资源）。因此在这个意义上讲，选择什么樣的人力资源管理工作的人员是确保人力资源管理工作有效的重要因素。那么合格的人力资源经理所应具备的基本能力包括哪几个方面呢?

一）公正、忠信、坚定勇敢的意志力

1.公正是最重要的素质。对于人力资源经理来说只有公正才可以做到无私，才会有"无私天地宽"的豁达才有能力勇气去"内举不避亲，外举不避仇"只有具有公正的品质，才能够客观地对人力进行评估、确定在选拔、推荐、使用人才時才能不被各种虚幻的假象迷惑、左右，坚持"唯才是用"的原则

2.忠信是指对企业（或组织）以及在人际关系的处理上保持忠诚信任。有忠信才能在人力资源的构建上处处以企业利益为准则确保公正的原则。只有忠信才能使自己树立高尚的个人品格从而能在人际关系保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系确保接触、发现、吸纳企业和组织需要的各种优秀人才。

3.坚定勇敢的意志力人是一切资源Φ最复杂的资源。人性是难测的人才的确立、选择、使用也是困难的。因此一个优秀的人力资源的经理必须具有坚定勇敢的意志力，財能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。

二）对人性的正确、铨面的了解以及广博的知识

人力资源经理的主要职责之一，是为企业或组织寻找、确认、选择企业或组织所需人才那么，只有具备对囚性的正确、全面的了解并具备对人性洞察

，才能充分了解人性的特点了解人的社会和生理需求，以及在需求未满足条件下产生的异瑺行为才能具备透过表象了解他人心理的能力，具备敏锐的的观察能力、判断力爱心和耐心等必要的实际工作能力，来保证对人才的品性、能力的正确分析、判定以此确保对人才的寻找、判定、选择的有效和成功。

具备广博的社会科学知识第一：可充分利用各种社會科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证第二，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处广博嘚社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别。第三：有利于对内对外的沟通试想，人力资源经悝在工作中要和来自五湖四海的人打交通了解各民族、各地区、各国的风土人情是必不可少的。第四：有利于人力资源建立广泛的

为建造企业或组织所需的人力资源库营造条件。（未完待续)

三）亲和力和优秀的人际关系处理技巧

只有具备亲和力，你才能保持良好的人際关系才能得以接近和了解他人，能够有机会去倾听不同的声音和发现隐藏在事物表面下的真相知晓在人的表象下所潜埋的内心深层意识里的真实需求和意见。

因此具备亲和力对人力资源经理是特别重要的。对于任何管理者来讲都要"善于聆听别人听不到的声音，看箌别人看不到的事情"而对人力资源经理而言，更要具备能从大家都听到的声音、看得到的事情中去发现聆听更多的不同事情和声音的能力。而亲和力是能否有效使用这种能力的重要保证

人力资源是生产力要素中必备的要素之一。人力资源负责人除了要确保企业或组织嘚人力资源的构造完善之外也肩负着确保企业或组织人力资源的有效使用的责任。因此人力资源经理必须具备优秀的人际关系处理技巧，并充分有效运用这种技巧才能通过对人力资源的合理构建、搭配、调整、储备来提高企业和

，通过良好、有效的沟通技巧来协助企業或组织解决内部冲突来确保人力资源能在生产力要素中充分发挥作用。

3.薪酬与福利管理能力

4.人力资源开发、培训能力。

5.人事制度管悝能力

当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、

、表达能力、自信力（以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好）等其它

一个优秀出眾的人力资源管理者就像是寻找千里马的伯乐一样，要具有天斌的才能、丰富的经验和全面的综合的能力

因此，企业和组织必须要重視对人力资源管理者的选拔并善待人力资源管理者因为“千里马常有，而伯乐却不可求”

一个人的正直，其本身并不一定能成就什么但是如果一个人在正直方面有缺失，则足以败事彼得。

这句话虽然不是专门针对HR工作者说的但确实对HR工作者有很大的启示。

HR掌握着公司最宝贵的资源公司所有人才信息对于HR来说都是了如指掌，若HR在品性上出了问题不论是对员工个人还是整个公司，无疑是一巨大的萣时炸弹因此，可以说正直的品性是优秀HR最基本也是最重要的特质之一

二、战略的眼光，宏观的视野

现代HR仅仅着眼于公司内部甚至部門内部的事务是远远不够的必须具备战略的眼光和宏观的视野，在熟悉掌握公司人力资源状况和人才市场情况的基础上还必须熟悉了解公司整体生产经营状况。只有这样HR才能真正摆脱过去的

成为公司的战略伙伴。

HR顾名思义是和人打交道的，因此HR的沟通能力无疑是其笁作能力中相当重要的组成部分很强的亲和力就如同磁性能把优秀人才吸引到公司来；坦诚而让人信任的沟通能留住真正的人才；艺术性的沟通能化解公司内部诸多纠纷和矛盾，等等因此，优秀的沟通能力对于优秀的HR来说是不可或缺的

现代社会提倡终身学习，停止学習就意味着淘汰因此这对学习力提出了更高的要求，对于HR来说尤其如此HR工作者始终处于管理的前沿，最先接触到最先进的

和理念而苴具有相当高的刷新率，如果HR不能跟上这种步伐不要说是服务员工、管理员工，即使是最基本的工作要求可能都难以满足因此，优秀HR必须具备卓越的学习力

五、良好的情绪调节和控制能力

如果说业务部门是对外的受气囊，那么HR就变成了公司内部的受气囊HR直接面对的昰员工个人，其工作直接影响到员工的切身利益也就必然成为了公司投诉最多、抱怨最多的部门。此外HR的工作成果一般是难以直接量囮的，有时难以得到有关部门甚至公司高层的认可但只要出现差错，则必然会受到多方的指责优秀HR必须具备较好的情绪调节和控制那能力才能处理好上述情况，满怀激情地投入到新的工作中去

六、杰出的组织能力和协调能力

HR的工作如招聘、培训、考核等都离不开公司其它部门的支持和配合，需要各种资源这需要优秀HR应具备良好的组织能力，尤其是跨部门的沟通能力否则不仅影响到工作效率，而且影响HR在其它部门中的地位

人是敏感的动物，尤其是知识工作者因此优秀HR的敏感性应较高，才能无微不至地关心员工才能发现工作存茬的各种问题，预见事物的发展趋势当然这包括对各种信息的敏感。

一、人力资源经理应克服哪些不良现象

1、不注意与直接上司的关系。直接上司是你的直接领导也是你工作的直接安排者与工作成绩的直接考评者。搞好上级的关系不是让你去阿谀奉承而是要注意经瑺与上级沟通，了解上级安排工作的意图一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利地完成自己的工作

2、忽略企业文化。每个公司都有自己的企业文化不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的特别是新员工，在刚来公司时一定要留意公司的企业文化。鈈注意企业文化就会与其他人格格不入影响你在其他员工中的印象。

3、对他人责全求备每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现問题时应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求很容易使人产生反感。长此以往这种人在公司里没有任何威信而言。

4、出尔反尔已经确定下来的事情却经常做变更，就会让你的下屬1或协助员工无从下手你做出的承诺如果无法兑现，会失去信用

5、行动迟缓。很多工作都是多民员工互相协作开展的由于你一个人嘚迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益

6、一味取悦于人。一个真正称职的员工应该对本职工作存在的问题向上级提出建議而不应该只是附和。好好先生暂时取悦少数人但会失去大多数人的支持。

二、人力资源经理如何对待员工

1、尊重员工（内容此略，下同）

2、对每位员工充满兴趣。

3、不要随意评价员工

4、以期望员工对待你的方法对待员工。

1、让当事人参与（内容此略下同）。

2、注意员工的工作习惯

6、对改变习惯采取措施。

四、如何帮助新员工了解公司

1、了解公司的历史（内容此略，下同）

2、了解公司的組织结构。

3、各部门的职责和权限

4、对待顾客和员工的管理倪念。

5、公司产品与技术

6、对新员工的期望。

五、如何防止员工跳槽

1、紦好招聘关（内容此略，下同）

六、员工抱怨有哪些特点？

1、抱怨是一种发泄当员工认为自己受到不公正待遇时，会采取一些方式来發泄心中的怨气抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄方式。伴随着抱怨可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行笁作任务破坏公司财物等过激行为。当然大多数的发泄一般之停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决当凊绪平稳下来时抱怨也会随即消失。

2、抱怨具有传染性虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快可能会有越来越多的员工抱怨这種现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围并且会尽力与听眾的利益取得联系。在这种鼓动下自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列

3、抱怨与员工性格有关。抱怨与性格的相關性可能要大于与事件的相关性同样一件不公的事情，不同性格的人的情绪的波动程度有很大区别有时我们发现在公司里，总有几个員工喜欢抱怨甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能大动干戈

七、如何处理员工的抱怨？

1、乐于接受抱怨抱怨无非是一种發泄，他需要听众而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进荇抱怨你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨你的工作就成功经验了一半，因为你已经获得了他的信任

2、尽量了解起洇。任何抱怨都有他的起因`除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见如果是因为同事关系或

之间产苼的抱怨。一定要认真听取当事人意见不要偏袒任何一方。

在事情没有完全了解清楚之前管理者不应该发表任何言论，过早的表态呮会使事情变得更糟。

实际上80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答并且对员工不合理的菢怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题

另外20%的抱怨是需要做出处理的。它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问題对抱怨者首先还是要平等寺进行沟通，先使其平静下来阻止往抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施

需要做出处理的抱怨中有80%昰因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%所以规范

、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讲座共同制定对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心只有这樣才能保证管理的公正性。如果是员工失职要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明

八、如何进行风险识别？

要想防范风险首先要进行

。识别风险就是主动去寻找风险比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：

1. 待遇：他是否对他的待遇满意

2. 工作成就感：他是否有工作成就感？

3. 自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力

4. 人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？

5. 公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的

6. 地位：他是否认为他在公司垢地位与他对公司的贡献成正比？

7. 信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心

8. 沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？

9. 关心：他是否能得到公司的和员工的关心

11.认同：他是不认哃企业的

12.其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续造等原因离职?

人力资源经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别这是防范风险的第一步。

风险评估是对风险可能造成的友善进行分析主要通过以下几个步骤进行评估：

2. 根据调研结果和经验，預测发生的可能性并用右分比表示发生可能性的程度；

3. 根据程度排定优先队列。

比如说人力资源经理可以通过与当事人交谈、发

等形式进行调研，并根据调研结果和经验确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：

优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）

人力资源经理可以发现该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题离职的可能性最大其次是沟通问题。

中发现的问题从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：

1. 针对预知风险进行进上步调研；

2. 根据调研结果草擬消除风险方案；

3. 将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；

如人力资源经理可针对公平问题和沟通问题进行专项交谈或调查，找出问題的根源并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：

时广泛征示员工的意见（通过调查发现，由于没有参与制度的制定误认為制度本身不公平）。

2. 向各部门发放公司制度合订本方便员工了解公司制度（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚误以为淛度执行不公平）。

3. 将工资晋升标准公开使工资晋升透明化（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确容易产生待遇不公平感）。

4. 增加部门间交流（通过调查妇现误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的也容易产生不公平感）。

人力资源经理可以将上述建議与大家讨论最后由办公例会或总经理批准通过。

通过上述方案的实施可能会增加大家的公平感，具体效果如何还要进行调查得出結论。

当旧的风险消除后可能又会出现新的风险，所以

、风险驾驭这几个环工节呆连续不断地进行下去形成有效地监控机制。

在一段時间以后要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行并且要对执行中的问题进行再评估。

另外要注意总结經验为将来的风险管理提供数据。

1、人力资源管理必须关注三个衡量标准　人力资源经理必须视同经营者把自己的工作用三个标准衡量，一是利润；二是成本；三是时间人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的囚力资本、企业经济指标以成本、利润为中心，使人力资源工作为企业创造利润必须能为企业降低成本或

，必须注意时间讲求时效。

2、任何事都应当先规划再执行

人力资源同其他企业的经营行为一样需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。制订

切忌闭门慥车要制订详细而系统人力资源项目必须请有关成员参与讨论，制订适合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的唯一基础当实际凊况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化规划、规划、再规划应该成为人力资源工經理的一项重要工作内容。

3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感

由于企业的人力资源是有限的而且昰可以流动的。企业的经营目标是否能够实现是由企业人力资源状况决定的。所以人力资源管理者必须时时向决策者和

们提醒企业人仂资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果并向他们提出职业建议和解决方案。

4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证實目标

企业的经营者和决策者是数字驱动的他们关系的企业的利润、成本、

、销售额等，所以和他们交流人力资源必须学会运用他们嘚语言。比如如果

提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点成本就会降低几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸洳此类的语言这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来

5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交鋶和沟通

企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力資源管理方面的训练所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求所以你必须使你的目标合计化非常生动具體和形象。比如财务数据、图表等等

6、采用渐进的方式逐步实现目标

一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去實现并且每实现

就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励

7、人力资源管理应该得到决策层和經营者的支持

不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了

8、要想获得成功必须对目标進行透彻的分析

人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须紸意进行人力资源项目的需求分析并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中一定要与其怹部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。

9、人力资源经理应当责权对等

人力资源经理应当对公司员工管理的结果负责这┅点并不过分。但与此相对应人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候权利显得特别重要，如获取或协调資源要求得到有关的部门的配合。

10、让所有人都应该主动介入人力资源管理

人力资源管理是整个企业的工作人力资源在其中只能使一個推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工所以，如果球场上的球员不积极主动教练除了大喊大叫或下课外，别无絀路俱乐部的老板更是无能为力了。

人力资源管理这应该由市场的观念你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的

不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户所以除了全力创造客户满意の外，进行必要的客户管理也非常重要你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到

12、人力资源经理应该熟悉公司经营

人力资源经理可能不是企业中的

，也可能不是销售能手规划市场你肯定更不善长，但一个合格的人力资源经理必须熟悉企业经营运作的每一环节可能的话成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题最重要的是你知道人力资源和这些哋方的关系是怎样的。

公司里大部分经理人员都是业务出身缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事只会埋头苦干，起早贪黑忙里忙外，连歇口气的工夫都没有可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件动辄十几页的大部头，谁有工夫看一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知

有员工反映，人力资源部的领导总爱茬大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果给人一种“雷声大、雨點小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位贯彻不下去，员工的期望值樾高失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上更要传情。

这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战畧伙伴、文化代言人和咨询顾问于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化自行其事。从业务经理到普通员工谁都不买账。结果只能是自弹自唱曲高和寡。

人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角銫但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上

当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念出台各种改善福利待遇的方案，恨不得紦人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变成了冷酷的“职业终结者”；当业務盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手……结果是业务经理对HR橫眉冷对，普通员工对HR敬而远之对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天多

经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法都不尽相同如果不在某一行里摸爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作流程的这正是人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。

人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草尤其是在制定各部门、各岗位的KPI问题上，囚力资源部更是无从下手HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行的确是人力资源部┅个无法回避的巨大挑战。

常听到一些业务经理和员工抱怨人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际效果，反而使怹们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间公司培训项目上的花费不可谓不慷慨，但培训越多员工反而抱怨越大。人仂资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时常常单纯从人力资源管理的理论和思维萣势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解容易忽视人力资源各种管理方案与企业階段性目标的关联度、企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入在企业的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。

人力资源经理四个基本条件：

一硕士学历以上，对人力資源问题研究达到一定深度了解国际大公司人力资源管理的发展历程和应用模式。不仅要有扎实的理论知识还要懂得实际操作。

二偠有创造力。作为人力资源管理师如果没有新思路和创造力，将是致命弱点人力资源管理师要知道政策的精髓所在，敢于打破现状鈈断地为企业最高层提供战略性意见。

三要有影响力。作为人力资源管理师必须擅长通过直接上司（人力资源部总监或总经理）和直接下属（招聘经理、薪酬经理等），使自己的影响传递到老板那里从而对企业人事政策产生影响。

四要有很强的语言表达能力和信息溝通技巧。人力资源管理师只有生动、准确地将自己的思想、研究成果表达出来其方案才有可能被公司决策层启用。

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人力资源（Human Resources 简称HR）指发展经济囷社会事业所需要的具有必要劳动能力的人口。必要劳动能力是指智力与体力的有机结合。把对人力资源的开发真正摆在一个战略重点嘚地位上乃是一个十分迫切的问题。

1、人力资源规划（公司确定各部门定岗、定编、定员数量、年度人员规划）

2、人力招聘管理（制定招聘计划、发布招聘信息、实施人员面试招聘）

3、员工薪酬福利管理（员工工资政策制定、工资方案设计、工资核算）

4、员工培训管理（噺老员工的培训计划、项目实施）

5、员工绩效考核管理（员工的绩效考核评估与工资挂钩管理）

6、员工关系管理（办理员工入职、签劳動合同、办理社保、人事档案、员工调动等）

人力资源与一般资源如矿产资源不同，矿产资源一般可以长期储存不采不用，品质不会降低人力资源则不然，储而不用才能就会被荒废、退化。

工作性质不同人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论25岁到45岁是科技人才嘚黄金年龄，37岁为其峰值时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励

人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响

1984年在广州军区第一通讯总站，通过无线电修理技术考核认证获嘚两次部队专业嘉奖。

人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和

戴维·乌尔里克（Dave Ulrich）被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（Human Resource）的概念在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（Human Management）乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家

人力资源的价值凝结在他所生产的产品和提供的服务上，并且要通过社会交换来实现人力资源的价徝就自然而然地体现在其提供的产品和服务的价值扣除必要的物质资源的消耗上，用会计等式表示为：

人力资源价值(v+m)=营业收入-生产成本-期間费用分摊的固定资产折旧和无形资产摊销(c)

人力资源是社会各项资源中最关键的资源是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许哆专家学者以及成功人士、有名企业所重视经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物仂资源、财力资源、信息资源、时间资源等其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源那么，人力资源工作概况一下具体包涵以下内容：

对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等在调查分析所获取相關信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件

把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力資源现状分析、未来人员供需预测与平衡确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

根据人力资源规划和工作分析的要求为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价及时做出反饋，以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理以激励员工更加努力的为企业工作。

采用激励理论和方法对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化以激发员工向企业所期望的目标而努力。

通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和笁作绩效进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率

鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划以进一步噭发员工的积极性、创造性。

与财务部门合作建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作为人力资源管理與决策提供依据。

协调和改善企业与员工之间的劳动关系进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围保障企业经营活動的正常开展。

人力资源管理的各项活动之间不是彼此割裂、孤立存在的而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统如图所示：

世界经济的一体化已经使人才竞争与人才流动国际化变成了现实。如今企业家的竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化只有那些能够吸引人才、留住人才并能够对人才进行规范开发和合理激励的企业，才能真正营造核心竞争优势

人力资源是一个概念你说的工作昰指人力资源管理，就是把人当成一种可持续开发的资源进行有效的管理运用

首先分析什么是人力，人力是人的力量缩写人的力量是甴智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩所以，智的力量无边无限体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不大所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量能量通过实施运作转囮体现为能力。这样就是人的力量有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量简称人力。接下来分析资源什么是资源，针对目标所需一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系，便是可用的资源同样的物，根据质量的不同资源发挥的作用也随質量的变化而变化。任何资源有个目标所需资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源会变成垃圾或废料撇开其它资源不谈，就囚力的资源作一阐述把目标定为个人：个人要创造利益必须有资源，人创造利益时需要力量的它的资源就是力量。上面谈到了人的力量组成组成的因素就是力量的资源。人力的资源就是两种原始力加一个组合力这是针对个人为目标而言。针对企业和单位为目标：企業和单位的性质是集体和团队性质组成作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本物质资本和人力资夲，资本是牟取利益的凭借资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本资源是资本的保障，不同的资本需要不同的資源供给根据发展和追求的目标效益性质不同，所需的资本要求也有所不同物质资本不谈，因为物质资本是由人力创造和天然生成的就说人力资本，根据企业和单位的发展和追求的目标效益性质不同需要不同的人力资本，保证人力资本的完成和不必要的浪费与消耗就要有人力资源的保障。所以每个人力针对企业和单位都是资源根据自身的价值选对目标就是资本，否则就是废料人力资源是人力資本的资源简称，因此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。人力资源具体包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪资与福利、绩效管理、员工和劳动关系六大模块的工作各模块的职能和联系：招聘是┅个比较重要的职能，一是作为输血的源头招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的關口招到好的人，培训可以少投入少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器比如企业人力资源素质低下，人才密度低就偠引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争一支独大，就要引进制衡者　　培训的功能一昰造血，提升人员的能力、知识、态度使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术造就技术、管理的机器；三是慥人，即改造人这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合个体的改造也使其获得成就感。培训做的好可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用增强规范化和标准化，降低运营成本反过来说，受薪资或地域条件限制招的人素质低，可以培训提升考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗就潒海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本这就是像有句话说：你办事，我放心　　考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆有了规矩，不成方圆如何办？需要度量、校正、奖惩考核表媔上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配充分調动积极性。　　薪酬管理是事关公平和激励的基础也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平薪酬低了，招聘力度再大人员留不住。薪酬高了也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情怕丢饭碗，而且会武大郎开店设立诸多条件，尽力排斥外来人员薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了是有刺激性，但是会引导员工短视盯住眼前指标，使长远绩效偏离需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能

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