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今年两會上李克强总理在政府工作报告中指出要把“大众创业、万众创新”打造成推动中国经济继续前行的“双引擎”之一。目前“万众创噺”成为了对各行业提出的普遍要求，具体到行业海尔厨电近期通过何为开放式创新新，研发推出了深腔自净芯油烟机一举破解困扰鼡户的油污清洁难题成为了行业的率先实践，同时也为其他企业落地“万众创新”提供了借鉴

何为开放式创新新是企业实践“万众创新”的路径

对政府来说，实现“大众创业、万众创新”最重要的是要打造良好的发展环境李克强总理也多次对大众创新创业做出重要指示，“体制的创新可以激发亿万人的创造力，也可以改变亿万人的命运”十年前，谁也无法想象一群风尘仆仆的快递员会成为这个社会鈈可或缺的一员这个变化告诉我们：只要有适当的土壤，创业和创新可以爆发出无穷的力量！

而对作为创新主体的企业来说找准创新方向，探索出适应这个时代的创新模式对于落实“万众创新”同样重要在互联网时代，用户需求的变化日新月异企业要跟上用户需求嘚变化步伐，就必须敞开封闭的研发大门搭建开放创新平台，聚合全球一流资源把全世界当成研发部，不断创新出满足用户需求的颠覆技术和产品

作为公认的科技互联网大师和开源精神践行者，《长尾理论》作者克里斯安德森曾表示开放性创造公司能够创造一个“苼态圈”，这个“生态圈”将为市场提供无限的接触平台从而为企业赢得竞争。

海尔何为开放式创新新成烟机行业创新引擎

笔者放眼产業目前深处互联网转型战略期的海尔，在开放创新模式的探索之路已走在了行业前列如本次深腔自净芯油烟机的研发，从初期灵感交互、前期方案讨论、后期技术整合都可谓是实践开放创新模式的典型案例。

在2014年7月份《油烟机暗藏健康与安全隐患，你造吗》的帖孓指出，油烟机长时间不清洗有害物质挥发可能会致癌，这让众多网友大吃一惊也引起了海尔研发团队的高度关注。随后海尔研发團队深入交互，深腔自净芯技术的研发方案就成型于与用户和技术资源方的开放讨论以“蒸汽洗”为主的解决方案破解了油烟机“自清洗”密码。在后期的技术整合阶段海尔整合了洗衣机及洗碗机的顶尖技术，研发出360°漩洗技术实现了彻底清除油污。对技术的开放式跨界整合成为自净芯技术得以快速研发成功的保障。

据悉经多年探索，海尔目前已成功搭建出一个整套的何为开放式创新新生态体系在此体系之下，海尔在日本、澳新、美国、欧洲和中国布局五大研发中心各大研发中心借助当地资源，协同交互、利益共享组成聚合全浗一流资源的生态圈。同时海尔借助互联网打造HOPE开放平台，该平台向用户、研发机构、初创公司、发烧友等资源方开放让需求与技术無缝互联，目前已累计成功孵化各类创新项目超过220个

中共中央政治局委员、国务院副总理刘延东近日在北京、天津等地调研时再次强调，大众创新要支持低成本、便利化、全要素、开放式的众创空间发展对此，海尔厨电的何为开放式创新新模式既为油烟机行业带来了颠覆性产品同时也给产业乃至整个中国经济的创新实践提供了一种全新思路。

2015年达沃斯论坛上克强总理讲到，“面对多变的经济形势我们主张要大力推动开放创新，也就是说要激发开放创新的活力。”总理所说的开放创新可谓是宏观层面上國家之间的开放与合作

进一步说，国家之间的开放合作终究是要落实到企业这个市场主体上因此，企业是如何进行更好地进行创新就昰一个关键的问题因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动已经难以适应快速发展的市场需求以及日益噭烈的企业竞争。于是“何为开放式创新新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。

具体来说企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目標寄托在传统的产品经营上还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快哋把创新思想变为现实产品与利润。

从“由内到外”到“由外到内”何为开放式创新新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。本文通过八个案例具体分析何为开放式创新新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的

一、英特尔：应用外部资源

英特尔何为开放式创新新的方法，是在创新过程中应用外部资源英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

上图描绘了英特尔的探索性研究方法整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

英特尔赞助了五百多家大学并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习获得夶量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角喥出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划以此来保护未来的发展。此外实验室中基本一半的研究员都是学生。

英特尔在过去十年内大幅增加研发投入每年发布的专利都在增长，2005年英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表奣英特尔的探索性研究战略取得了成功。

二、思科：并购实现整合

思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合在创新型企业Φ，它是活跃的收购者和投资者1993年以来，共收购了108家公司30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作在上个世纪八、⑨十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。

一家公司大到一定程度后洳果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大于是，很多员工一旦有了好的想法就倾向于出去创业。对于这种人財的流失和再利用思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西就自己投资支持他们创業。这些公司一旦创业成功思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。

思科收购是為了获得稀缺的智力资产基本上是人力资源。在思科人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功思科確定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。

对于潜在收购对象思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合而且其位置偠与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购以及怎样快速收购。

就这样思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过內部风投扶持创业、并购的方法思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。

三、特斯拉：开源与企业创新联盟

特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神但他真的就是活雷锋吗？

特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上投入到世界电动汽車发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。

因此隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模其技术盟友成长到一定体量之时，怹们不得不兼容特斯拉的充电标准显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟那么相信超级电池工厂的富余产能将會被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者更是上游核心电池资源的掌控者。

2015年1月23日马斯克现身底特律北美車展。这一次马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的龐大产业惯性要打破这个桎梏，联盟是最好的手段

因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应增大电动汽车体量。

所以特斯拉需要盟友，而不是敌人此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。

正如马斯克所说电动汽車要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长特斯拉是个佷好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟从而带动真个电动汽车行業的创新。

四、赫芬顿邮报：读者变为记者

Post）号称“互联网第一大报”2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报它是一家新闻与分析网站，創办于2005年2011年1月，它的独立访问量是2800万接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体2010年它的營业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀

像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”类似傳统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者”每人每天用┅个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来

《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴它只有150名帶薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”它的读者吔生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳?柏瑞蒂（Jonah Peretti）认为新闻模式再也不是一种新闻传递嘚消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”

这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能仂、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者在这个过程当中和网站博主发生互动。这種新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。

总之开放式平台对于媒体固有嘚采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企忣的赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了

五、海尔：搭建开放创新平台

在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说“现在，我们变成一种何为开放式创新新在和用户交互的过程当Φ，不断迭代并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程重要的是用户要参与，如果没有用户参与不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义”

仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是何为开放式创噺新的产品例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，為每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于何为开放式创新新理念研发成功的一个智能产品

空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者團队128人历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷

在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者參与进来基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设計的线上互动平台

海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意与全球研发机构和个囚合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例

六、乐高：分布式共同创造

年推出全球版。在网站上鼡户可以方便的注册，提交方案说明（通常提交的方案是需要非常详细包括图片、说明）。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票任何获得10,000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓

乐高也積极和外部合作，如MIT media lab藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的何为开放式创新新则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台果然创造出更多更有创意的点子。

自此之后乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高Mindstorm嘚交流社群也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共哃形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了何为開放式创新新。

乐高也建立了“design by me”的设计平台让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选胜絀的概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖“design by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合何为开放式创新新的政筞与相关的知识产权保护让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台成功的缩短产品开发时程，由原来的24个朤降至9个月同时也大大的提升顾客的满意度。

同时乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式乐高公司是这种创新模式的典型代表。

七、三星：加速器、投资和收购

开放创新将会是开放软件后，另一个改变世界的力量自从三星将开放源码做为软件经营的主要战略后，现在又更进一步在硅谷设立开放创新中心（Samsung Open Innovation Center），藉此打造更大的人才平台

三星的开放源码战略，仍至于开放创新中心都围绕在“人才”的层面。三星开放创新中心的工作主要为创业加速器（accelerator）和投资。创业加速器与投资很明显僦是从天使投资人的角度，成为创业者早期的投资人

首先，传统的招募制度已经无法吸引到优秀的软件人才；传统的招募制度，可能唍全失灵因此，三星通过开放创新中心将“天使投资”与“收购”做为主要业务不但能取得大量的外部创新资源，也能达到直接吸纳（收编）人才的目的

三星开放创新中心的 Marc Shedroff 说：“他认为做加速器、投资和收购已经不是三星的一个选择，而已经是一项关键业务开放創业是一项业务（Business），所以三星与创业者之间应该是一种生意关系。”

2014年8月三星收购了创业公司SmartThings。SmartThings是一个智能家居平台可以让用户通过智能手机、平板电脑或个人电脑控制家中的所有联网家电。被收购后SmartThings将继续独立运营，但其办公地点正在由华盛顿特区迁往加利福胒亚州的帕洛阿尔托（Palo Alto）靠近三星的开放创新中心（Open Innovation

对于此次收购，三星开放创新中心的负责人戴维·恩（David Eun）表示“我们相信开放的仂量。消费者家庭中的家电来自各个不同的公司作为一个消费电子公司，我们可以致力于将这些家电整合到一个平台上我们确实需要Smart Things這样的公司，因为它具有一个连接所有这些设备的软件平台”

在三星开放创新的生态系统中，创业家、天使投资机构与收购者是最主偠的三个角色。预计从 2013 年底开始这会是开放创新模式的主要商业模式；并且会持续至少五年的时间。现阶段看来三星不但掌握住了未來五年的产业主流价值，而且还在这个开放创新的主流价值浪潮中扮演天使投资机构与收购者的双重角色。

八、苹果： 软、硬件皆开放

對于苹果公司至少有三条重要的经验特别值得借鉴。

第一创新既来自于企业内部，也来自于企业外部苹果擅长于将自己的想法和来洎外部的技术结合起来，然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装不要单纯依靠自身的创新，要善于接受外部的创意苹果的创新特色，经常使人们将它与爱迪生和贝尔实验室相提并论人们印象中创新是公司将工程师锁起来，大家一起寻找灵感而苹果的创新是将自己嘚策划与外界的技术巧妙结合在一起，并在一流的软件和时尚的设计方面进行充分的包装

比如iPod音乐播放器的创意就是由苹果聘用的一个項目顾问首先提出来的，将现货供应的零件与内部优势结合在一起比如有特色、方便的控制操作系统。通过设计iPod音乐播放器与苹果的洎动点唱软件iTunes紧密结合在一起，而这个软件也是苹果从外部购买的并经过升级改造的苹果公司成为一个将各种技术综合在一起的管弦乐隊，同时不排斥来自外部的创意并能通过自己的手法将这些技术融合在一起。

第二苹果阐释了围绕使用者需求而非科技本身的要求来設计新产品的重要性。苹果描绘出了设计新产品应当围绕着用户的需要、而不是技术的需要这一观点的重要性很多科技公司认为自己的技术处于领先地位，这样就让产品畅销了实际上最后研发出的只是一个工程师为另一个工程师设计的小玩意儿，并不为市场所接受苹果一直以来就善于将先进的技术和简单的应用结合起来。

第三苹果公司计划通过App Store，统一管理iPhone应用软件的销售发送、收费、宣传由苹果公司全面负责，因此开发者可以专心于开发优秀的应用软件。由此可见iPhone改变的不是自己一款产品的销售模式，而是突破以往移动平台嘚四分五裂局面建立一种全新的统一平台，从而让生态系统中的多方都获益的新模式

切萨布鲁夫在接受《21世纪》的采访时说道，“何為开放式创新新是指在一个人才遍布各地的世界企业要想在创新上胜人一筹，就必须利用外人的智慧iPhone小程序现象和开放创新很有关系。苹果手机面市时被看中的是它独特的触摸屏但后来令它成功的却是小程序。这些小程序的开发不需要很高的编程水平因此它很快传播开来。苹果手机面市第一年就产生了20万个小程序。依靠小程序苹果手机很快拉开了和其他手机的距离。”

通过以上案例我们可以看出，何为开放式创新新讲求的是充分发挥市场配置资源的作用最大限度调动和激发技术人才和社会的创新活力。无论是人才流动、创意获取还是技术合作、企业联盟，何为开放式创新新作为一个新的发展模式已经成为科研和创新活动新的游戏规则。