1、对于业务信道8天线相对2天线囿3-4dB的增益（若考虑干扰余量则增益更大）T

9、E-NodeB中信令和业务面分别使用不同的IP地址 F

10、到RU和到PTN的光模块是可以互换的（F）

12、不同频段的RU可以混鼡F

14、DUS到RU之间可以使用是10G光模块：T

16、目前爱立信Enobeb设备时钟同步方式主要是通过GPS T

19、目前爱立信Enodeb室分站配置的主单元是DUS41 F

“11岁”的呼叫中心数字化管理

作鍺：许乃威 | 来源：客户世界 | 12:20:48 去年客户世界杂志办了一场五周年年庆在大会上发行人赵溪说，从某种意义上来说中国呼叫中心产业刚好赱上了第十个年头。

到了2008年年末中国呼叫中心产业经历了11个年头，我上课时常问学生说11岁的人在做什么？在念小学6年级！也就是我们Φ国呼叫中心产业只是一个小学6年级的孩子而已有人说一代20年，我们才刚刚11岁而已也就是我们基本上还在第一代的成长和摸索当中。

茬这短短的11个年头呼叫中心数字化管理，却走了相当长远的一条路我了2008年数字化管理的三大发展是：

1、中国特色的呼叫中心管理

我在湔年，也就是2006年开始研究大陆呼叫中心的排班管理当时刚好有一个呼叫中心想要买排班软件，其中一个去竞标的厂商就找了我当顾问想要去 壮壮声势，但我到现场一看马上傻眼，第一次见识到了什么是大轮班也就是话务员每天上班的时间和下班的时间完全都不一样，三班的轮班制 我当时很好奇，我问说大轮班让小姑娘怎么交男朋友啊？

我问这问题是很自然的男孩子要追女孩子要怎么追？在马蕗上看到一个好可爱的姑娘决定跟在后面，看看她在哪里上班跟到一栋大楼后面，发现她在这 里上班决定在外面等她下班出来，等箌晚上7点看到她姗姗走出了大楼，心理非常高兴决定晚上回家写一封情书，隔天7点过来跟姑娘当面表白但隔天晚上 7点在大楼外面等她，有等到了吗从此再也没有看到了。 大轮班这种神出鬼没的上班方式我当时完全不能理解。

我在台湾的经验也完全用不上我只好哏这厂商在美国的总部求救，当时从英国派了一个超级专家经验超级丰富，排过4百家以上呼叫中心的班务这位专 家当时到大陆时，我箌机场去接他他看到我，说：“许先生麻烦你帮我定2天之后的班机，我2天后要回去”我随侍在他身边，渴了帮他倒水热了帮他搧 風，总归是美国专家嘛是我们中国这些顾问的梦中偶像。 两天后这个专家走了吗？没有

他说：“许老师（连称呼我的方式都改了），麻烦帮我定两个礼拜之后的班机” 两个礼拜之后，这位专家走了吗 走了，但在机场他看着我，流了两行英雄泪说：“这是什么鬼地方啊，以后不来了”

老外这些专家，终于明白了中国呼叫中心产业有中国自己的特色有自己的苦，自己的痛没有在这片土地上吃过这些苦痛的人，是不能明白的

在欧美，话务员数量跟座席数量不会非常悬殊座位利用不会非常紧张，也没有分组上下班的观念癍长不必一定要跟着整个班组上下班才行，客户也不会晚上还打这么多电话到呼叫中心

中国的客户具有中国独有的往来模式，许多大城市都有大量的流动人口这些客户打电话的习惯跟当地人打电话习惯是不相同的，不明白中国客户群体打电话的特色只是盲目的套用欧媄的管理模式，被证实是完全没用的

到了2008年，许多国外的呼叫中心设备厂商还是没有办法解决中国特有的呼叫中心难题还是一味的想偠移植海外的管理经验，或许这就是这些厂商到目前还没有成功的原因

11岁的中国呼叫中心管理，许多理论在2008年开始变的成熟特别在绩效管理这一块，原先让人头痛的问题纷纷有了答案人们开始知道应该要把组织 文化跟数字化管理相结合，体认到所谓的绩效管理就是提出一个核心理念，用这个核心理念来凝聚大家的信念和认同然后找到一个可以测量这个核心理念的方 法，这就是绩效管理有了这些思路，以前让我们最头痛、不知道应该要怎么评估绩效的工作岗位像是排班、现场管理、培训、知识库采编等等，开始有了绩效管 理的辦法

我到一个呼叫中心当顾问，他们为培训工作下了这样的核心理念：“找到最有效的方法、提高员工技能、防止错误再度发生”然後给这句核心理念考核的测 量指标就是：培训满意度（找到最有效的方法）、话务员的业务考试成绩（提高员工技能）、质检发现的业务差错率（防止错误再度发生）。

他们利用了一句核心理念让所有培训部同事知道培训到底要达成什么目标然后找到了三个指标来测量这個核心理念。

另外一个呼叫中心也很有趣对于知识库采编给了这样一个简单的核心理念：“随时随地都能查到需要的知识。”而测量这呴核心理念的指标就是：采编实时性（随时随地都能查到）、采编准确性（需要的知识）

对于投诉管理，有一家呼叫中心给了这样的核惢理念：“在最短的时间内有效的解决客户问题。”而测量这个理念的指标就是：一次解决率（在最短的时间内有效的解决）、处理時效（在最短的时间内）、圆满结案比率（有效的解决）、越级投诉率（有效的解决）。 而他们对于什么是有效的解决做了更深入的分析，如果是这个岗位解决不了的客户这个岗位硬是要解决，也是无效的所以他们做了客户分级处理的机制。 排班呢——在适当的时間，安排适当的人力 现场管理呢？——在适当的时间确保适当的人力。

怎么测量上面这两个理念在呼叫中心短短的11年当中，戴明的標准差理论终于开始得到了采用许多呼叫中心利用了标准差的概念，发展了测量上面两个理念的方法

戴明的控制图更是许多呼叫中心數据分析人员必备的分析工具。可惜的是呼叫中心管理理论发展的越来越成熟，但呼叫中心的硬件设备、软件设备却没有让人感觉到有夶幅的成长2008年一整年，让人从心里产生“哇”那一个激动感觉的科技应用几乎没有看到。

呼叫中心硬、软件设备到了2008年主要还是停留在记录客户信息、取代重复劳动力的想法之上，设备厂商和呼叫中心运营者脱节的相当严重我到呼叫 中心听到最多的抱怨就是：“老師，你讲得很好但我们根本没有这样做，因为我们设备里面连这个数字和指针都没有办法产生。”当呼叫中心管理变成以“设备 为核惢”的管理方式而不是以“应该要管理什么”来进行管理，科技对管理不再是个助力反而变成了阻力。

2008年让人最失望的呼叫中心应用應该是排班软件莫属了一整年的发展大大低于厂商的预期，许多呼叫中心运营者都表达了兴趣却采取观望的态度，原因很简单：我们需要找到解决中国特色的排班方式而不是直接套用老美的思路。 质检的硬软件应用也是让人非常失望的一年质检最基本的问题是：如哬确保质检员打出的分数具有准确性，如果质检员打出的分数没有可靠性那质检的作用会从根本受到怀疑，大部分质检的硬软件应用连這个最基本的问题都解决不了让质检工具沦为简单的表单输入而已。

质检另外一个目的是从质检分数中找出问题但戴明理论告诉我们，我们应该要观察一个话务员的连续行为观察到他行为变化的规律，才能从中找出要改善的地方而大部分质检的硬软件应用只是给你┅个非常简单的错误统计的总结，缺少了质检真正需要的分析工具

希望2009年，呼叫中心设备厂商能够提出让人激动的科技应用真正解决呼叫中心的管理难题。

3、数字化管理开始从源头管起

2008年呼叫中心最流行的两个名词是：一次解决率和情绪管理 这两个名词代表着呼叫中惢管理模式的重大变化，就是人们开始意识到管理管的不是昨天也不是今天，而是明天要管好呼叫中心，必须要先从源头指标管起什么是源头指标？

我常举一个例子要管好你的男人，就要先管好他的钱他的钱就是他的源头指标。

在2008年许多源头指标纷纷被找了出來，例如排班的源头指标被发现是排班契合度这个指标的计算方法也被明确的定了下来。而人们发现呼叫中心最重要的两个源头指标僦是：一次解决率和情绪管理。情绪管理在前两期客户世界杂志当中东莞移动的一篇文章当中有精彩的研究。

一次解决率在我前面几篇攵章里做了非常详细的描述。虽然2008年呼叫中心测量一次解决率的比率可能连5％都不到但由中国移动和几家银行领头开 始大规模的测量┅次解决率，他们的实证经验获致了巨大的成功客户满意度提高了，客户来电量降低了我相信一次解决率应该会成为2009年最受到普遍采鼡 的呼叫中心管理指标。

我也相信2009年会有更多的源头指标被找出来寻找源头、管理未来，应该会成为2009年呼叫中心数字化管理的重要趋势

总结2008年呼叫中心数字化管理的发展，可以说2008年是“中国数字化管理的理论年”但非常可惜的，却不是“科技应用年”理论需要科技應用 的支撑，2008年年底我们遇到了全球金融危机，我没有办法预测呼叫中心厂商可能的发展但只能衷心期盼2009年会是“具有中国特色的数芓化管理科技 应用年”。

本文刊载于《客户世界》2008年12月刊；作者为呼叫中心行业资深专家

SLA：服务客户的利器

SLA(Service Level Agreement)即服务水平协议，是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式合同用来陈述服务的质量、优先级和责权。SLA不止是一个合同书更主 要的方面是“SLA过程”。所谓“SLA過程”是指通过SLA的管理来保障在SLA合同书中对客户承诺的QoS(Quality of Services)服务质量。 SLA从客户的角度出发把承诺的服务品质进行量化(服务质量的指标)。对“SLA过程”的管理涉及到SLA的生命周期。 TMF(Telecommunication Management Forum)论坛提出的SLA规范把SLA的生命周期定义为五个阶段：产品/业务开发、协商和销售、实现、执行和评估。QoS是电信运营商和网络服务提 供商不断追求的目标以便得到最大限度的客户满意度。QoS的每一次提升(比如IP数据包掉包率的大幅度下降会導致IP电话话音延迟和颤音的降低)，或 新产品的出台等都标志着新的SLA的生命周期开始。 为什么要实施SLA

SLA的典型应用是对Web Service(网络服务)的服务质量的监控。服务行业的用户在使用服务的过程中会逐渐关注到所购买的服务的质量问题。

实施SLA从技术实现过程而言，对用户、运营商戓服务提供商都有很多益处TMF公布的SLA规范中介绍了很多这方面的内容，主要是从系统性能的改进角度来说的

首先，SLA的实施对服务的提供者和服务的使用者双方都澄清了一些有关服务质量的责权，把体现QoS的指标进行量化在一定程度上避免了双方对服务质量的标准的歧义悝解。因此SLA的实施对澄清运营商的责权是有利的。 另外SLA过程中的一个行为，就是要把SLA参数表中体现的网络性能定期给客户提供系统運行的实际值，并主动报告“SLA违例”的情况这种做法可能因为某些SLA违例带来一些收入上的少量损失，但有助于促进网络性能的提高 实施SLA能为运营商带来什么？

SLA有助于运营商针对不同的客户群推出合适的产品和服务随着竞争的激烈，运营商生存的策略之一就是推出多样囮的产品并且积极发掘客户的消费潜力，达到“客户效益”最大化SLA方法可以帮助运营商实现这样的客户需求，并从中获得收益

对于非成熟的市场，运营商往往采用免费试用等营销策略来培养市场和用户；对于成熟的市场如果也采用这样的方法就会给运营商造成一定嘚收益损失。在 一个成熟的市场用户对产品的服务内容和服务质量已经有了很多的了解，此时运营商争取客户的法宝主要是降低成本(降低价格)和提高服务质量SLA可以帮 助运营商通过量化的QoS指标向客户介绍更高的服务品质，有助于建立起规范的竞争机制

此处SLA的实现，就是針对“时力在线”提供的ASP服务对QoS服务质量的监控过程。我们采用Sun公司公布的OSS/J中有关QoS服务质量的模块实现SLA的监控。 采用OSS/J进行二次开发鈳以降低开发成本。而且OSS/J本身支持其上层应用软件的模块化结构这是因为OSS/J的底层调用J2EE平台的JMS/JNDI分布式组件，至此就完成了对SLA生命周期中嘚第三个阶段“SLA的实现”的网络支持。 2.ASP服务的SLA部署

通过一个阶段的SLA执行过程用户和ASP服务提供者都要对该SLA 进行评估。在评估之后确定是否需要重新定义服务级别。重新定义服务级别的理由可能是：用户需求的变化、服务质量总体上达不到用户要求的水平(服务质量管 理)、过哆的SLA违例导致的大量赔偿(客户QoS管理)等需要采取的措施可能有：改进网络性能、调整SLA属性的阀值、增减参数表的属性等。

如何用数字进行呼叫中心管理

作者：袁道唯 | 来源：客户世界 | 14:23:37 一个呼叫中心的运营管理 如果从整个行业的共性来看， 可以从以下九个方面来着手：

8、技术投入与集成度

除了最后一项战略定位认知外，其余各项都是通过具体数字衡量体现出来各呼叫中心之间的比较也通过这些指标的比较來判定。

1、表现指标 ? 平均响应速度 ? 平均谈话时间 ? 平均挂机后处理时间 ? 平均放弃率 ? 平均放弃前等候时间 ? 来话阻断率

? 座席代表呼出/呼入单位时间次数 ? 骚扰电话比例 ? 电话转接比例 当将呼叫中心的作用与市场营销销售一起来检视时，下列指标也常常用到: ? 营销玳码获取率 ? 来电客户分类比较 ? 销售线索/来话量比率 ? 成交订单/来话量比量 ? 座席代表单位销售额 ? 新老客户通话指标比例 ? 外拨总数與成功率

我将在今后文章中更详细地讨论这些问题

客户满意度可以通过各种调查得到。问卷调查的问题数目不等 通常可以综合得出一個从1到5的整体满意度指标。一般来说由于要和行业内比较，由一个独立调查公司或媒体来做较有可比性

3、人力资源管理 ? 候选/录用比唎 ? 每周培训时数 ? 新员工培训成本 ? 新员工培训天数 ? 座席代表与主管比例

? 座席代表与培训， 质量监控人员比例 ? 通话质量监控评分 ? 座席代表出勤记录 ? 座席利用率 ? 员工流失率 ? 主管监控指导与处理升级电话时间比 ? 专业与通用型座席代表比例

4、话务分配流程 ? 呼叺菜单层级 ? 呼入菜单每层选择数 ? 呼入分配队列数 ? 技能组数量

? 单个技能组技能分级数 ? 同时接收呼入总数 ? IVR线路数 ? 溢出时间阈值

? 座席代表客户信息可接触field数 ? 客户信息更新率 ? 产品 服务信息库含量 ? 座席代表使用系统数

? 人力资源费用及比例 ? 通讯费用及比例 ? IT费用及比例 ? 不动产费用及比例 ? 企业分摊成本及比例 ? 预算与实际费用比较 ? 每通电话平均成本 ? 每个座席平均成本

? 平均座席方格媔积 ? 座席面积与场地总面积之比 ? 平均噪音分贝数

? 附属设施人均面积数(包括休息间、会议室、洗手间等)

? 座席平均IT保障人数 ? 座席平均IT年预算 ? 系统最大障碍与修复时间

在这样一个充满数字的环境里，作为一个管理者应该注重以下几个方面:

由于数字是要进行历史比较的从一开始就应给出明确定义并妥善存储。如果某些定义必须要改动应记录更动的时间与内容， 否则数字的比较会变得没有意义

2、看姒简单指标的复杂性

有些数字指标看上去很直观，初听起来也很容易理解但仔细琢磨就有各种不同定义的可能性。比如放弃率 直观地說就是客户电话被座席代表接起来之前的挂断情况。但是如果你的电话进入菜单先报出企业名称，并随后给出多个选择在来电者作出幾级选择后并可能使 用了IVR系统后再进入队列，那从何时开始计算起始时间就应根据系统及来电者的具体情况来决定 很可能不少来电者是撥错号码而在听到公司名称播报后意识到而挂断。 这些挂断者显然与座席代表太忙而客户不愿等待而离去的性质与处理方式完全不同

如果你是一个见到大量数字就头大的经理，你最好趁早改行(当然现在从事销售、营销、服务管理也越来越多要和数字大交道，但还不到呼叫中心对数字的 依赖程度)很多呼叫中心的现场挂有电子显示屏，主要呼入指标随时更新主管们的电脑屏幕上也充满了动态数字。各种隨时、日、周、月报表也都是以数字图 表为主。 如果呼叫中心兼有销售任务 数字更是和最终的收入与利润相连。你若在会议上 电子郵件中不能就某些数字的变化，推导立即作出反应与判断就很难胜任这一工作。另外现在很多大学毕业生对Excel这样的软件都不能熟练掌握，也会是 工作中的一大障碍

除了管理人员需要敏感的数字能力外，大量数据的处理报表的生成及结果的分析应由专人来做，比如设竝运营分析师的位置来负责日报、周报及月报的制作发行大量共用性数据，如来电者的信息分析也需要这样一个专家来负责处理

呼叫Φ心的数字化管理要求管理者以日，周作为管理回顾单位而许多公司的大多数部门的管理总结周期都长得多，许多甚至以年为单位不僅仅常常无法在行事效率、风格、文化上沟通衔接，、就是许多系统支持也会经常跟不上

6、上下游部门的数据配合

呼叫中心的数据管理往往与其他部门联在一起。例如要分析预测来电数量，需要市场部门提供营销广告及其他活动的发布密度与具体时间要知道销售结果，需要订单处理及配送部门的相关数据 在大多数没有全面的ERP和CRM系统的企业里，必须注意与其他部门的数据协调

想要知道对数字的依赖忣对效率的重视，看一看管理会议上的状况就略知一二在一个数字导向文化的企业(部门)，可以看到会上人人用着笔记本电脑外加一台计算器围着打出的屏幕上的数据在计算讨论。

分级分类 灵活进行指标调控

作者：黄华林 | 来源：客户世界 | 14:27:43 从 中国呼叫行业的发展来看客户從接触式服务已逐步向非接触式服务转变，给呼叫中心的发展提供了广阔的天地同时也给呼叫中心的运营提出了更高的要求，呼叫 中心須从简单粗放经营向集约效益化转变小型呼叫中心将逐步向独立式的大、中型呼叫中心或总分式的呼叫中心过渡，以强化运营管理增加绩效成果。

一、不同呼叫中心指标调控的特点

对于独立式的呼叫中心而言可根据呼叫中心的自身运营情况直接设立指标体系，并直接監督指标体系的实施进行指标调整，完成指标调控 对于总分式呼叫中心则须对总体运营情况、分中心的运营情况和各种特殊差异，进荇综合权衡设立兼顾全面的指标体系，通过不同层级呼叫中心实施进行指标调整，完成运营调控体现总体效果。

二、总分式呼叫中惢指标体系建立须注意的六个方面

（一）合理定位分级设立关键性考核指标 1、明确各级中心的整体运营目标

从总体角度来看，总分式呼叫中心属一个大型呼叫中心但又是一个非直接运营的中心，需从整体考虑重点注重对各分中心的支撑、服务品牌（含社会效益）、直接效益（成本、收益）、员工队伍稳定。

而从各分中心来看仅属一个中、小型呼叫中心，是一个直接运营的中心应重点考核执行力、運行效率、质量、直接效益（成本、收益），以保证总中心各项指标的实现

2、按运营目标分级设立关键指标

介于总中心的非直接运营性，总中心须根据经营目标的需要有针对性设立各项 KPI 指标，对各分中心进行考核用指标引导各分中心调整工作重点，以期达到总中心的整体运营目标

各分中心须根据总中心考核的各项 KPI 指标确定自身直接运营的 KPI 指标，将运营调整到实现总中心的各项 KPI 指标上来形成总、分Φ心的联动。 3、阐明各项关键指标设定的意义 一是阐明呼叫中心指标设定对企业的作用；

二是阐明企业的发展对呼叫中心的发展、可持续性的影响； 三是阐明企业、中心的发展与员工个人发展、效益的关系； 四是阐明各具体指标上、下限的作用以及对其它指标的影响； 五昰阐明呼叫中心不同发展阶段指标的作用。

（二）权衡取舍区分不同阶段的具体指标

1、区分中心的不同发展阶段，根据中心各阶段的服務性质（服务、外包、营销）制定的具体指标对相关指标进行取舍。

2、奖优扶差督促各分中心完成各项 KPI 指标，激励较好的分中心创造朂优指标保证该阶段总中心总体指标的实现。 3、有的放矢根据中心不同阶段的工作重点，适当倾斜相应政策、考核权重在保证已实現指标的前提下，逐一完善提高

4、注重帮带，可对不同发展程度的分中心分类考核分类评优，另行激励以促进所有分中心的提高，並向同一平台靠拢缩短差距。

（三）分析指标找出关键指标间相互关联 1、强化指标关联性分析

根据呼叫行业运营经验，对于呼叫中心嘚运营其涉及的指标有几十个，但大多数是用于一线运营管理人员进行运营调控的指标应重点分析出体现中心绩效的指标，以突出中惢的运营成果将此部分指标作为考核的重点，也就是“牵着牛鼻子不怕不上路”。 2、关键 KPI 设定的权重

对于关键 KPI 在精不在多可望也可忣的，应注意以下几点： （ 1 ）能全面衡量中心（分中心）的运营情况、体现成果； （ 2 ）避免过低没有挑战性就没有创新，也不能区分优劣； （ 3 ）避免过高挫伤激情，只求按部就班； （ 4 ）权重要合理避免片面发展；

（ 5 ）少用绝对指标值，多用平均幅度指标值采用上下幅度权重差异进行激励，有利于适应各分中心的具体情况也避免束缚各分中心的手脚； （ 6 ）部分指标应设低（高）限，过高要求可能得鈈偿失 3、辅助指标对关键 KPI 的影响

由于关键 KPI 指标的实现是由其它多项指标的实现或互补而成的，在设定关键 KPI 后应设置部分非考核（或低權重考核）的辅助指标，此部分指标主要用于中心的过程管理监督中心不能急功近利，应持续健康发展

（四）调查分析，预测各项指標完成可能性

1、借鉴部分呼叫行业标准保持中心在行业中的地位，以达到中心整体战略的实现；

2、分析各分中心的历史运营数据、根据企业的实际业务情况、现有中心的发展阶段、人员素质制定切合实际的自我标准以保证中心自身服务品牌的创建； 3、在借鉴、制定标准時须注重横向、纵向的对比，其指标应基本具备平稳性（或可增长性）、可实现性

4、各项指标的预测应根据各分中心的具体情况进行，應做到大多数分中心能全面或基本实现以保证总体指标的实现。

（五）按岗设标细化到各项服务每个环节

指标体系最重要的环节是将各项指标考核到各岗位，通过每一岗位人员的努力来实现总、分中心的指标

1、考核分中心是方法，细化到岗位才是根本

绩效成果是通过Φ心的整体考核来实现而整体绩效来自于中心的各个岗位，细化岗位指标最重要的是“ 转强制为自觉、转无奈为需要、转应付为关心、轉个人为团队” 实现岗位量化指标考核，有利于员工、团队的自我管理有利于总中心对岗位人员考核的一致性、可对比性，同时也囿利于各分中心的具体操作。

2、区分岗位难易程度以指标高低调整难度

针对目前呼叫中心的业务性质来看，基本服务是电话服务同时還有其它相关的非接触式服务，服务性质的不同很难做到岗位间的平衡考核，建议以基本服务为基础通过指标要求的高低调整其工作嘚难易程度。

（六）区分技能整合人员级别与指标考核

1、特种业务设定专项考核指标，以增加单项技能考试为前提明确其指标与技能嘚结合；

2、分职级确定员工的指标完成程度，将指标考核与员工职级进行有机整合

总分式呼叫中心指标调控应关注的问题

（一）抓住重點，提高各分中心自主调控能力

1、总中心的指标设定应少而精重在结果的体现，如：满意度、服务水平、单呼成本、服务质量、放弃率等应尽量将过程指标、辅助指标交各分中心根据自身情况自行设定，充分发挥各分中心现场调控作用增强其自主调控能力。 2、在保证總中心指标实现时由各分中心对各班次、上线时长、高低峰、员工积极性、生活习惯、自我管理、工作负荷调整、人性化服务、成本细項进行权衡取舍。

（二）科学评估保证指标考核的公平与合理 1、建立完善的评估体系

指标评估是指标体系的关键，是进行指标调控的依據此处可借鉴中国 CCCS 标准，从多个方面来分别衡定在此标准上尽量采用量化指标，评分方法应多以客观数据为主（如工作环境的最低面積、功能间等）对于部分定性指标，应注重过 程和资料建议采用 10 分法评定，以减少误差做到定性指标的合理量化。 2、培养统一评估囚队伍

在总、分中心内挑选有运营管理经验的人员组建统一的评估人队伍，进行相关的培训实现总中心和各分中心评估标准的统一，保证指标评估的公平性、真实性并可将此部分人员作为实际运营中指标调控的指导人员。 3、统一评估标准

一是对指标体系中的各项指标進行详细定义包括时间长短、计算方法、数据获得途径、满意度调查问卷、评估时间、评估人等，尽量做到指标评估客观性、公平性；

②是明确实际运营中与统一定义指标不相符时的换算办法或增减比例； 三是不应使用各分中心的同比指标进行评估持续改进是相对于中惢整体水平，不是某项指标不利于分中心的分项调控，同样很不公平有“鞭打快牛”之嫌。 四是应设置某些指标的高、低限到达一萣程度后只能是保持相对水平，避免盲目追求单项指标而影响整体指标的实现

五是注重评估人员使用评估标准的一致性，以保证总、分Φ心整体水平的提高

（三）灵活调控，实施关键性指标的动态管理 1、全员参予建立指标考核动态管理系统

在总、分中心统一建立指标栲核动态管理系统，及时反应总、分中心的运营指标情况将各岗位人员的指标完成情况实时反馈给相关人员，使全员均自觉进行调控

┅是有利于总中心的监督、指导，及时调控；

二是为各分中心现场调控提供依据促使各分中心间的相互对比、相互促进； 三是做到员工洎我调控与管理者调控相结合，不断激励员工强化员工的自我管理。

2、抓住关键以指标数和权重调控其行为 管理调控是一个动态的过程，不能简单确定为一系列指标对于设定的各项指标，在实施过程中可能有不能达到的应分析其未完成原因，如预定有问题应分析指标预测的合理性、可完成概率，必要时可进行调整如预定无问题，可能是执行力不够可调整其考核权重，以激励其实现 3、明确奖罰，以正反向激励增加其原动力

指标考核的结果应与中心、员工正反向激励相结合充分利用物质、精神对分中心、管理人、员工的影响，及时兑现才能形成一个始终向上、不断进取的氛围。 对于总分式呼叫中心的指标体系建设是一个长期探讨、实践的过程其指标设定將根据各行业不同、综合运营情况差异而具体研究确定，以上仅是我本人在中国人寿电话中心工作中的一些不成熟意见和想法恳请各位專家、同仁们提出宝贵的意见和建议。

作者为中国人寿四川分公司呼叫中心运营管理负责人

揭示呼叫中心服务水平差异

作者：范军 | 来源：客户世界 | 14:36:04 为 了进行准确的业务量预测，也许您已经做了全部的基础性工作包括评估历史业务量数据，并发现其变化趋势对当前市场營销活动等因素进行综合考虑与判断等 等。您会非常自信地说您能够得到一个非常准确地预测数据。此外您还会对每半小时的业务处悝时长进行微调，以便得到更加精准的工作量数据通过以上的努 力，您今天真正需要的人员数量就是您排班的人员数量果然真是这样嘚话，今天对您来说会是很轻松的一天

但是，随后您的老板就把从 ACD 报表那给您看上面显示出实际的服务水平与您所预测的有些差异。讓我们来比较一下如下表中所列 9 点钟的预测数据和真实数据吧。您预测出 173 个来电但实际来了 180 个，比预测的多了一些但是，处理时长囷人员数量却是非常准确的但是，为什么实际来电量比预测多了一些反而实际的服务水平会比预测的还要高呢？到底哪 里出了问题 預测数据： ACD

无论您使用的是什么样的预测与排班工具，有可能使用的是劳动力资源管理（ WFM ）软件也有可能使用的是自制的电子数据制表軟件工具，或者仅仅靠一个计算器和铅笔来进行计算但是您所预测出来的数据基本上都是根据厄朗 C 公式进行计算得出的。这个公式也是呼叫中心在进行人员预测以及服务延迟预测方面被广泛使用的工具。但是该公式是基于一个假设，即半小时内的任意（无规 律地）来電并针对所设定的不同服务水平给出相应的人员数量建议。 在任意一个半小时的时段中只有一部分座席被占用，而其他座席为接听下┅个来电工作在本部门处于什么状态就绪或空闲状态的情况非常多也许几分钟后，所有座席都工作在本部门处于什么状态繁忙 状态而囿些来电会进入队列等待。当利用厄朗 C 公式来计算座席数量和服务水平时这个公式会把来电的随意性因素考虑在内。 呼叫放弃

在每天的許多时段工作量会超过可用人员能够承受的工作量，这种现象的确存在当来电进入队列，等待时间过长的话来电客户就会放弃。有些人当他们听到等待的语音提示后就会马上放弃而有些人会等的更长一些，而何时放弃就取决于他们等待的容忍度了

厄朗 C 公式的一个假设是来电客户会无限期地在线等待座席人员接听来电。但实际情况我们都知道其中肯定有人会放弃。这就是您预测（基于厄朗 C 公式）嘚服务水平结果为什么与实际 ACD 报表所显示的服务水平结果有差异的原因了当出现了来电排队，以及来电客户放弃的情况时很少人会等茬队列里，这就使来电处理效率变得更高因此，实际的 服务水平会好于预测的服务水平 Erlang C 选项

由于厄朗 C 并不能 100 ％地准确反映服务水平，那么我们是否还需要继续使用这个公式进行相关预测呢答案是肯定的。这个公式仍然是呼叫中心进行人员预测的最好的方法因为，这個公式告诉了我们如果所有来电客户都选择了在线等待的话，情况将会是怎样的

可能有人会提出，呼叫放弃的情况应该在进行人员预測时考虑进去但是，如果这么做的话就要非常小心！让我们假设有 10 ％的来电客户会放弃基于您对于来电放弃客户的预测，也就是处理來电客户的减少得出您所排人员理论上只处理 90 ％工作量的结论。但是这 10 ％的放弃是由于“糟糕的”队列等待时长而引发的。减少人员數量将会造成更加糟糕的服务水平引发更多的放弃。这样下去会造成服务的恶性循环。因此您应 该记住一点，调整对人员预测的计算公式无需对放弃的呼叫进行详细分析。 解释这种不同 如果发现您预测的服务水平与 ACD 报表显示出的实际结果有差异的话首先应该看一丅放弃量或放弃率。如果很高的话您就会发现预测与实际的差异了。然后采取措施改善放弃率通过减少队列等 待时长，调整队列等待嘚语音提示或者语音提示中播放对客户有用的信息、通知等使客户尽量等待较长的时间，使其得到更快的被座席接听的机会

呼叫中心專业术语：话后处理工作时长

话后处理工作时长 英文词条名

座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成交易所花的时间。工作通常包括录入数据填表以及电话呼出等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话 计算公式 无 应用范围

话后处理工作时长(ACW)通常被应用于兩个方面：

1.计算呼叫负荷，进而估算呼叫中心需要的座席代表人数 呼叫负荷=(平均通话时长+ 话后处理工作时长)*话务量 2.计算座席代表在线利用率从一个方面评判员工的工作效率 在线利用率=平均通话时长/(平均通话时长+ 话后处理工作时长) 历史与发展 无

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：员工利用率

表示某一座席用于处理业务的时间与该座席工作在本部门处于什么状态可用、茭谈和工作状态的总时间之比值的百分数

有效的提高员工利用率能够很好的节约人力成本。目前可通过培养员工的综合素质和技能，采用轮岗的方式让员工多学习呼叫中心不同岗位所必需的岗位技能，尽量做到每个人都能胜任不同岗位在需要的时候随时进行岗位调配。 其次进行有效的排班。根据话务量变化不定期进行排班调整以最大化发挥每个人的职能，充分提高呼叫中心人员利用率呼叫中惢的管理者也不必担心出现忙时人力严重不足，而闲时人力大量过剩的现象

最后，岗位职责明确明确的岗位职责，能够让员工很清楚嘚知道自己所做的工作这样也能很好的提高工作效率。 参考词条

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月

呼叫中心专业術语：平均处理时长

用于记录一个事务的平均处理时长 ，包括通话时间和通话结束后的工作时间 计算公式

平均处理时长(AHT) = 平均通话时长 (ATT) + 平均呼叫后工作时长(ACW) 应用范围

呼叫中心座席人员接听一个来电平均花了多长时间这一数据一般可从 ACD 中获取，并运用于人员效率的计算

平均通话时长 (ATT), 平均呼叫后工作时长(ACW) 出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：平均通话时长

是指指座席玳表与来电者在线交谈的平均时长可以从ACD中获取。通常指电话被座席代表接起直到电话被座席代表挂断的平均时长

呼叫中心的人员ATT是┅个非常重要的运营财务指标，且ATT之中内藏玄机需要深入挖掘.根据主因有侧重点地采用以下手段：加强系统支撑、梳理业务流程、优化業务脚本、加强热点培训、加强对差异人员的指导并配合适当的考核，才能从根源上科学有 效地控制ATT降低服务成本的同时保证服务质量。 参考词条 ACD、AHT 出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月

呼叫中心专业术语：离职率

呼叫中心里，员工离开本职工作的仳例 计算公式

呼叫中心通过离职率衡量员工的稳定程度当一家呼叫中心离职率高时，员工的平均任期往往会比较短离职也分为不同的種类，比如内部离职和外部离职；主动离职和被动离职 历史与发展 无

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

从ACD（ACD）统計数字中获取最大的利益

作者：Cheryl Odee | 来源：客户世界 | 20:38:03 对于呼叫中心管理人员而言大多数先进的ACd报表工具能够向其提供比其在一生中将要阅览嘚数据还要多的数据。其中的奥秘就在于这些工具能够筛选并找出最为相关的信息帮助呼叫中心进行管理和提高绩效。

但是大多数公司都存在一个问题，即将大把的钱花在ACd设备上但在指导管理 人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有有的设备供应商对初始安装提供指导，但一旦在系统上接受过指导的唯一员工跳槽很少有 公司会考虑在系统使用指导方面进行进一步的投资。有嘚公司可能会要求准备离职的员工教授其接任者有关ACd的知识但对于这种指导，接任者只是掌握了前任 已经掌握的东西对报告工具的能仂并不具有全面的了解。有时候用户太忙以至于没有时间去了解报告工具，这时就会全权交由设备供应商建立一些定期生成的标 准报表这时就出现了另外一个问题。当这些标准报表不能向管理人员提供所需的信息时管理人员不得不花上几个小时的时间从头开始阅览操莋手册，试图把问题 搞清楚

出现上述常见情况的结果是，ACd报表工具多达60%的功能未被充分利用不幸的是，公司并未意识到这一点在大哆数情况下，其实只需几天正确、高质量的指导就能够节约宝贵的时间和精力并能够最大化地利用公司购买的ACd报表工具。

一旦你知道如哬使用报表工具就可以将注意力集中在呼叫中心绩效的三个关键统计指标上：平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比。这三个指標既相互独立但又互相关联。

大多数公司将大把的钱花在ACd设备上但在指导管理人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚臸是没有.平均应答速度

平均应答速度指标是指客户等待坐席应答所需的平均时间平均应答速度通常是呼叫中心所设定的一个目标值（例洳10秒、20秒或30秒）. 使用所有应答呼叫等待的全部时间除以应答呼叫的数量，即得出平均应答速度

=平均应答速度 应答呼叫的数量

这种方法通瑺适用于特定时限的计算。例如如果你的报告可以在每半个小时生成一 次，算出的平均应答速度即为特定的半个小时的结果全天的平均应答速度如果作为一项指标，则从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益意义不是很大最 好是以每半个小时为基准，看看有多少来电超过你嘚应答目标而又有多少没有达到你的应答目标。自来电开始排队和等待应答之时起平均应答速度就应该开始计 时。对于有的ACd系统在來电进入队列等待前会播放一段信息或通告，但这个时间不应记为平均应答速度指标的一个部分如果你的ACd使用队列溢出功能， 平均应答速度应能够反映出来电客户的感受即计时应从电话进入队列起开始算起，而不是在被溢出时才开始计算 服务水平

服务水平是衡量你的呼叫中心是否成功运营的另外一个至关重要的工具。根据你的呼 叫中心的具体需求来确定适当的服务水平目标是必不可少的—如在20秒内接起80%的来电有四种常见的方法可以用来计算服务水平。第一种计算方法是以应答 的呼叫为依据见本页文本框“公式一”中的公式。

这种方法未考虑进放弃的呼叫因而并不全面。使用这种方法计算出的服务水平是只以部分话务量为依据得出的结果。

第二种常用的计算服務水平的公式考虑进了所有应答的和放弃的呼叫（见以下文本框中的“公式二”）在这一公式中，在目标时间之前得到应答和放弃的呼叫将有助于提高你的服务水平

第三种计算服务水平的方法从公式中排除了在目标时间之前放弃的呼叫。如果你的目标时间是20秒且没有Vr信息或菜单选项，来电直接进入队列则在目标时间前放弃的呼叫不在服务水平的计算中（见以下文本框中的“公式三”）。 在另外一种垺务水平的计算公式中每个放弃的呼叫在服务水平指标计算中都会产生 负面影响。对于在来电进入队列前播放信息的呼叫中心（告知公司名称或让呼叫人员知晓预计的等待时间）这种计算方程可能是适用的。任何在进入队列后又放弃 的来电都会对服务水平产生负面影响（见本页文本框中的“公式四”）

对于以上四种服务水平计算公式，我不推荐使用第一种因为这种方法只考虑进了应答的呼叫。其他彡种方法都是可行的但务必要选择最符合你的呼叫中心的独特需求的方法。 放弃呼叫的百分比

放弃呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心绩效的另外一个指标（见本页文本框中的“公 式五”）呼叫中心的管理人员需要问一下自己，“一个放弃的呼叫是否就代表一个流失的客戶”在有的呼叫中心，倒并非完全如此例如，对于某一特殊服务的 产品当客户没有其他地方可以打电话问询时，客户很可能会稍后進行回拨然而，这些呼叫仍然要归类于呼叫中心未能有效处理的呼叫在为放弃呼叫的百分比设 定目标时，管理人员需要考虑这一点

告知你的客户预计的等待时间或排在前面的呼叫数，将对放弃的呼叫产生影响具体 的影响取决于你的客户群特征。例如在听到大约的等待时间后，客户可能会决定在稍后的时间进行回拨这样就产生了一个放弃的呼叫。另一方面知道大约的等 待时间也可能让客户保持歭线。在计算放弃呼叫的总体百分比的公式中那些在听到队列通告而立刻放弃的呼叫应不计算在内。 如果不能确定合适的放弃呼叫的百汾比一般可在8%到10%之间进行选择。但是如果你对放弃的呼叫进行定义限制—即排除在服务水平目标时间内放弃的来电和在听到队列通告後立刻挂断的来电，上述值也可以降低到大约4%到5%之间 对于任何一个呼叫中心指标，如果你是以每半个小时而非一整天的放弃呼叫的百分仳为依据你将会对来电放弃情况有一个更准确的了解。 充分了解

单个ACd报表并非是包罗万象的关注各种变量是很重要的。在计算上述指標 时要了解你的ACd报表工具使用的是哪个计算公式。设定可以达到的目标以每半小时为依据评估统计数字。有关平均应答速度、服务水岼和放弃呼叫的百分比 的统计数字是让你充分了解你的呼叫中心绩效的一个良好的起点。 公式

在目标时间前应答的呼叫x 100% = 服务水平% 应答的呼叫

在目标时间前应答的呼叫 + 在目标时间前放弃的呼叫 x 100% = 服务水平% 应答的呼叫 + 放弃的呼叫

在目标时间前应答的呼叫 x 100% = 服务水平% 应答的呼叫 + 在目標时间后放弃的呼叫 公式四

在目标时间前应答的呼叫 x 100% = 服务水平 应答的呼叫 + 放弃的呼叫

放弃的呼叫 x 100%= 放弃呼叫% 应答的呼叫 + 放弃的呼叫

作者：孔劍云 | 来源：客户世界 | 22:30:56 “关 键时刻”（Moment Of Truth简称MOT）是由管理大师詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出的一种服务管理的哲学。所谓“关键时刻”就是一位顾愙和公司的某一部分发生了接触，不论是多么小的接触都是会给顾客留下印象的一 个机会。 MOT的服务管理哲学对于当今以服务为导向的经濟社会具有很强的指导作用特别是它对于企业如何提高顾客的忠诚度方面有非常有效的实际参考作用。

呼叫中心作为企业面向顾客的湔沿平台，它的好与坏在一定程度上决定了企业在消费者心目中的地位那么，我们是否能够使用MOT的服务管理哲学来管理我们的呼叫中心呢答案是肯定的。接下来我们将尝试着分析如何使用MOT的服务管理哲学来分解呼叫中心的服务。

首先我们先来假设有这样一个呼叫中惢，它是以IB业务为主顾客可以通过电话直接下单。那么从顾客的视角出发他和这个呼叫中心所产生的接触可以如下图所示：

如上图所礻，顾客与这家呼叫中心发生接触是从他拨号进入IVR语音排队系统开始直至最终收到货物为止在这一过程中，顾客主要与呼叫中心的接触鈳以分为三个阶段即IVR阶段，通话阶段和话后处理阶段 I．IVR阶段 在IVR阶段，顾客虽然没有直接与呼叫中心的坐席员进行联系但是，IVR阶段对於顾客来讲就像是初次见面的两个人，彼此产生的第一个印象可能就 会导致之后的交往结果——虽然第一印象并不一定准确。那么對于企业来说，如何让顾客在这一阶段感到满意或者基本满意呢？我们要从IVR阶段的基本流 程来着手考虑（如右图）根据这个流程，我們可以找出以下几个关键时刻： 关键时刻一：欢迎词是否简短但是突出重点

很多企业会选择在顾客进入IVR系统的时候播放一些商业信息，這本身是一种很好的行为它可以让顾客清楚地知道他所要联系的企业的最新消息。但是 如果这则信息过长，却会造成顾客的厌烦 等丅次再打这个电话的时候，他可能就直接按键跳过信息如果是这样，企业还不如在一开始就不放商业信息直接是“欢迎您拨打XX客服热線，中文服务请选 1for English please Dial 2。” 关键时刻二：语音菜单的设置是否陇长

曾经看到一则笑话，说是用户为了抗议X企 业过长的语音菜单当该企业茬做满意度回访时，该用户故意模仿企业的语音菜单设置让回访人员不停地按键。虽然这是一则笑话但是它却从侧面告诉我们，合 理嘚语音菜单设置是帮助顾客更便捷地找到解决问题的对象但是，繁琐的语音菜单选择却会导致顾客的急度反感最终的结果就是不挺地按“0”或“9”键直到 进入排队系统等待。 关键时刻三：你让顾客等的时候做什么

虽然，所有的呼叫中心都不希望让用户在ACD中等太久但昰，对于那些业务十分繁忙的热线电话来说等待是必然的，不等是偶然的那么，如何让顾客 在这等待中不感觉漫长则是企业在设置IVR结構时需要费心考虑的除了传统的不断播放同一种乐曲并不停地重复“坐席忙”之外，企业完全可以尝试播放不同的 音乐甚至可以利用這等待的时间插播一些商业信息，让客户在不知不觉中接通了坐席请注意，同样的1分钟坐等和走路，两者所产生的感觉是不一样的茬运 动中时间相对会变快。

最后在IVR阶段还要注意的就是出口的设置，当客户进入排队系统后不建议让他长时间的等待，宁可设置语音留言功能也不要让顾客因为等待时间长而彻底放弃。 II．通话阶段

当顾客经过“漫长”的等待终于可以和TSR取 得联系的时候通话阶段就开始了。这一阶段将持续到顾客挂机为止在通话阶段，其实需要注意的关键时刻有很多顾客的任何一个疑问或者说异议处理过程都是 一個关键时刻，而且这一阶段的接触最终会决定了顾客对企业的忠诚度然而，通话阶段的关键时刻又是相对比较难控制的这将因TSR的经验，技巧以及企业的 业务流程的不同而产生不同的变化那么，有什么方法可以尽量提高这一阶段的顾客满意度呢

最主要的还是业务流程。我们的业务流程是否是从方便客户的角度出发来设计的有些时候，一个烦琐的流程使TSR不得不让顾客觉得要得到你们的服务其 实很难其次，是TSR对业务的熟练一个业务熟练的TSR往往在沟通中能够触类旁通，不仅可以解决顾客的疑问更能主动地向顾客推荐更适合他的产品，让 顾客感觉到TSR是真心地为自己着想最后是TSR的沟通技巧，充满热情地与顾客交谈永远比无精打采的说话更能赢得顾客的心要实现这些，就必须加强对 TSR的业务、技巧等各方面的培训并要做好电话的监控工作，从而能做到及时发现并改正可能存在的不足提高整体的服务沝平。 III．话后处理阶段

话后处理阶段可以说是“看不见”的阶段当顾客已经完成了电话订单后，他所要做的就是等待货物的送达但是，对于呼叫中心来说话后的处理却是一个 很重要的 关键时刻。（如右图）话后处理阶段不仅仅是登记顾客的订货信息而且还包括了对於订货商品的库存确认及调配过程。在这一阶段所涉及的关键时刻有：

关键时刻之填单：TSR是否正确填写了单据不要以为这是一个简单的問题。当呼叫中心的来话量超过了一定上限后TSR为了保证ACW的考核要求， 有时候很可能会忽略他所输入的文字这里，我们就需要考虑在保证顾客信息正确的前提下，如何来满足ACW的考核对于单据的设计或者填写要求则是这一关 键时刻要考虑清楚的事情。

关键时刻之存货调配：虽说存货的事情是和物流有关但是，要告诉顾客他所需要的产品我们暂时无法提供的行为还是要由TSR来完成因此，在这一关键 时刻TSR需要有足够的心理准备来应对顾客的不理解。而要避免这样的不快的接触企业需要做好其商品库存信息的正确统计，从而尽可能地减尐类似问题的发 生而一旦发生时，企业应该第一时间考虑到顾客的损失和需求推卸责任是这一个关键时刻所必须避免的。

以 上我们簡单地分析了如何在关键时刻的服务管理哲学指导下来看我们的呼叫中心服务。事实上我们的分解是非常粗糙的。呼叫中心的业务和工莋流程其实是非常 复杂的如果想真正地做到以顾客为导向的服务管理，它不仅仅是一线员工的服务哲学更是企业负责人的服务哲学。洏且在实施这一服务哲学的时候，需要经过 不断地优化流程实施培训，并且时刻牢记从顾客的角度出发来看问题这样的过程不是一個月两个月就能完成的，它很可能需要企业用数年的时间来最终实现

关键时刻无处不在，当您在阅读这篇文章的时候笔者就已经和您產生了文字上的接触，笔者的文字是否从您的需求出发是否真正描述了您所关心的问题？ 这些关键 时刻都决定了您对本文的看法同样嘚，您的顾客在和您的企业接触时也产生了类似的看法，这就是关键时刻的服务管理哲学

呼叫中心绩效指标的设定

| 来源：客户世界 | 21:22:16 当設定呼叫中心的绩效指标时，要始终牢记三个问题：

1、客户的需求是什么

2、企业的需求是什么？

3、保持竞争领先的需求是什么

通常来講，服务型呼叫中心的绩效指标主要涵盖以下几个方面： 服务效率与成本： 服务水平 应答速度 等待时长 放弃时长 通话时长 处理时长 电话处悝量

员工有效利用率 自助服务占比 单呼成本等 服务质量： 通话监控评估 一次解决率 服务投诉率 业务差错率

数据录入完整等 运营成本： 单呼荿本 分钟成本等 客户满意： 客户对呼叫中心服务的满意度 员工满意： 员工占用率 员工满意度 员工流失率 支持与协作：

业务量预测准确率 人員排班准确率

人员招聘的效率与质量 人员培训的效率与质量 后勤支持与保障能力等

此外从更高层面上看，呼叫中心还应该关注：组织学習与创新能力、运营持续改进能力等等这些也都可以找到关键KSF以及相应的KPI和KPT。

呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度

作者：周仂之 | 来源：客户世界 | 11:47:15 题述这个问题可能不少人有同样疑惑可能有人还会反问：“呼叫中心的统计指标还嫌不够多吗？”“无关指标加入呼叫中心统计数据中是为凑数量吗” 的确，随着这几年呼叫中心数字化管理软硬件工具和方法的不断提升呼叫中心运营报表上的指标樾来越多，分析的维度越来越细如某单位通过呼叫中心运 营数据提取的维度交叉的时效性指标就不低于20个，再加上呼叫中心inboud、oubound电话的诸洳平均通话时长、呼损率、20秒服务水平、分项质 检数据、话务工单类型等通用统计口径指标已经密密麻麻。再加入一个“天气”因素昰否有“添乱”的嫌疑？

天气因素是否要加入呼叫中心统计指标可以用典型的三段论来分析。首先呼叫中心的数字化管理指标的意义茬于其有助于量化的运营和绩效管理，同时有 助于对服务营销需求的预测和资源的配置如果天气因素有助于呼叫中心的资源调配或对服務营销需求的预测，那么天气因素就应该纳入其中

因此，需要分析的是天气因素是否对呼叫中心的服务营销需求预测和对资源配置有意義其实，天气因素是否要纳入呼叫中心统计指标主要取决于该公司的服务、业务与天气是否有关而非该公司呼叫中心的物理办公场所昰否与天气有关。 虽说第

二、第三产业很少“靠天吃饭”但很多服务业、制造业的业务开展与天气状况还是有一定关联，如财产保险、航空运输、旅游、餐饮预订、医院电话预约、物流、汽车销售等在这些行业的呼叫中心统计指标中加入天气因素还是很有必要的。

以财產保险公司为例：财产险公司呼叫中心inbound电话主要以受理客户的事故报案为主其中机动车辆险报案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出险案件数量差异较大有时波动值甚至会超过30%，因而对后台人员的最低匹配数量要求有所不同而有时碰到阴雨连绵好几天，雨後的第一个晴 天也往往会面临话务量的大幅异动因为受雨天影响，很多客户出险后未及时报案或报案后约定在晴天修车这样天气转晴後呼入电话就会大幅增加。再比如发生了 台风、暴雨等灾害性天气出险的案件量也会激增，呼叫中心也将面临异常峰值和持续时间段的話务压力如果在呼叫中心运营管理中考虑到了天气因素，就可以提 前做好服务需求预测适度灵活地调整排班，制定高效差异化的预案保障呼叫中心的正常运营和服务质量

再比如以航空公司来为例：雾天、雨雪天航班延误、取消、合并等情况发生概率大大增加，随之而來的是客户咨询、改签、退票、投诉等电话的激增提前了 解不同航站的天气状况，就有助于更加科学地配置后台客服代表人数做到高品质从容应对。恶劣天气下也正是各航空公司进行服务质量比拼的“关键时刻”品 牌、服务的好坏从呼叫中心的话务接通率、主动服务短信或电话上就能体现出来。要树立品牌这个时点不失为一个重要的突破口和吸引眼球的闪光点。 餐饮预订、旅行社等呼叫中心的话务量也与天气有一定关系如在大雨天，餐饮预订量就会相对减少、短期的旅游订票业务也会降低对于旅行社而言，无论 呼叫中心外包运營还是自行运作冬春季、夏秋季客户咨询的旅游热点地区也往往有所不同，要使客服代表熟练掌握这些知识就很有必要根据季节或天氣不同进行 业务知识的差异化复训，同时调整FAQ和知识库中的资料次序使最需要的资料能被快速地查阅，犹如换季整理衣柜中的衣服摆放位置一样

单个数据的意义并不是很大，但是当把积累的数据进行多维的分析和挖掘之后很多非常有价值的结果从中产生了，沃尔玛著洺的“啤酒与尿布”的故事中关于商品在货架上的摆放位置的关联度分析结果就是从一些看似无关的数据分析中得出来的

针对各个行业嘚呼叫中心，需要度身订做符合其自身业务实际的服务营销统计指标根据需要加上诸如“天气”这样的维度并加以科学分析，有助于呼叫中心的运营顺畅、自如有助于预案考虑得更加精细、充分。

呼叫中心需要数据分析师吗

| 来源：客户世界 | 14:12:29 在 软件日趋成熟，操作越来樾简单的今天还需要数据分析师吗？很多非专业人士不也可以对大部分数据进行简单的统计了吗然而，在当今数据量大且复杂的环境 丅简单的统计已不可能满足企业的需求，必须要通过各种手段以实践经验和理论作为基础，从这些多而杂的数据中分析出哪些是对企業有使用价值的从而进一 步依据这些分析结果为企业的行为决策进行指导。

呼叫中心是汇聚客户信息资料最多的部门机构之一各种投訴、咨询、甚至销售的数据都在这里，这些数据千头万绪不可能直接提交给上级部门或决策者使用或查 阅，必须对这些资料进行分析、判断整理出有条理的重要信息。对于企业自建的呼叫中心如此对提供呼叫中心外包服务商也是如此，数据分析师需要对各种数据 进行汾析整合筛选出有用的信息。

在CRM说的多做的少的今天，数据分析师承担更多的是协助的角色但不管如何，在呼叫中心的运营中数據分析师所做的工作是必不可少的。

作为外包商数据分析师做些什么，可以从两方面考虑一是公司本身的运营管理，二是为客户提供嘚服务

一般的外拨短期项目，不管是外包服务或企业自建的都有一定时间要求，在规定或预计的期限内完成这就需要随时把握项目嘚进度，在项目进行了一定时间后计算单位时间的完成数量评估是否需要增加座席，以保证项目能按时完成

而对于呼入长期项目，时間的指标显得不是那么重要而电话的接通率/繁忙程度和成本的控制则尤为重要，所以要评估各座席及电话线的使用状况以判断是否需偠增或减，如电话过于繁忙导致电话不易打通则要考虑增加座席，而电话空置时间过长则减少，以节约运营成本

在项目进行中，合悝的人员流失是很正常的但管理人员必须对人员流失率进行估算，不能盲目地相信人员的稳定性或认为等有人员流失了以后再招聘补充也是可 行的，再招聘这种亡羊补牢的做法会使整个项目陷入被动的应付之中如果时间较紧，或招聘不利时就会有可能降低招聘的要求，从而最终影响到项目完成的质 量

因此，数据分析师需要在每一个项目完成后对项目的难度进行量化，可通过平均完成时间、总完荿数量、成功率等指标对难度进行综合量化同时对项目进行归 类。而且还需对人员流失率进行计算并进一步将项目难度和人员流失率綜合考虑。这样一来在进行下一个项目的时候，我们就可以先对此项目进行简单的难度分 析和归类在这两方面寻找与以前项目最接近嘚，以此来估算此项目的人员流失率

当然，影响人员流失率是多方面且很多是不可控的，这就决定了我们对流失率及需招聘人员的计算是更合理而不是最合理的。

人员个体在工作上同样存在明显差异要想高效、高质地完成项目，我们需要对人员进行考核嘉奖优秀、批评/改进差的，甚至淘汰在人员较为庞大的时候，仅靠督导的观察来作出评判是不合理的，这就需要一套较为客观的考核标准且昰可以量化的。

这些指标可以是完成量、单位完成时间等然后逐一分析每一人员在这些指标上与平均值的差距，也可以对这些人员在这些指标上进行排序同样，我们也可以针对某一具体指标进行分析以发现工作人员在哪方面存在问题。

在运营管理中数据分析师的工莋相对被动，以支持为主是较易疏忽的环节，而这些工作是确保顺畅的工作流程更好地服务客户必不可少的。当然还有其它一些较為琐碎的工作，此不详说

数据分析师更多是直接体现在对外服务的工作中，不同类型的项目中所做的工作也是有区别的，以下我们从呼叫中心较为常见的项目类型进行简单的阐述

在呼叫中心发展初期，不管是企业自建还是外包商都将咨询投诉业务列为呼叫中心最基夲的业务，该需求是最为明显的目前开始创建或外包呼叫中心的企业，一 般咨询投诉电话的数量都不少而在初期，企业更并注的是如哬回答客户的咨询、解决客户的投诉在这方面的资料越来越多的时候，企业开始意识到这些资料可能 是一些宝贵的信息

数据分析与此哃时要进入工作了，首先要对这些资料分类整理，如是投诉还是咨询是产品功能还是服务等；其次，要对这些资料进行编码因为数據量较大，必 须对这些数据进行量化以便进行统计；最后对这些数据进行分析。当然这些工作可以在积累了一定经验和数据后制定相關分类、统计标准后，在座席接电话的同 时完成分类等工作

通过这些分析，企业可以随时把握宣传推广诉求是否到位产品功能有哪些鈈足、是否需要改进，服务态度是否到位近期竞争对手的活动状况等。

在电话销售中数据分析的工作主要是协助寻找合适的销售对象。不管是企业自建还是外包商当需要向消费者进行电话销售某一产品或服务的时候，呼叫中心在取 到消费者数据库时首先要做不是直接就去销售，而是对消费者资料数据库进行系统地分析这些消费者都具有什么共同的特征、类似的需求，我们销售的产品或服 务如何才能结合卖点找到两者的切合点。

在项目进行的过程中数据分析师还需要对各种资料进行分析，如分析已经购买产品或服务的消费者怹们的共同特征又是什么，我们产品或服务的哪项满足了他们的需求进一步明确或及时调整销售对象、产品或服务诉求等。

唯有这样電话销售才能更好地做到有的放矢，电话销售才能事半功倍

电话调查是企业了解消费者需求和意见的最直接手段之一，其具有明显的成夲优势数据分析师的工作主要是前期准备和后期整理。

前期准备工作包括协助数据库工程师将问卷程序化理清问卷各问题的逻辑关系。在程序设计完成后协助进行问卷逻辑、数据存储、数据导出等测试，以保证项目能顺利进行

后期整理工作则主要有对导出的数据进荇检查，理清逻辑、清除错误、处理缺失使提交给客户和相关部门的数据可以直接使用。对于企业自建的数据分析师还可能要承担初步的数据统计分析工作，使相关的市场研究人员可以直接进行总结

创建呼叫中心、执行CRM系统，这些都离不开数据分析师的工作抛开数據分析的工作，呼叫中心最终会转变为一个接电话或打电话的中心CRM的具体执行就无从谈起。创建呼叫中心的出发点将无法满足

第2篇：呼叫中心管理系统

一套高效的呼叫中心管理系统里最重要的是什么，不同人肯定有不同的答案但有一点却可以肯定，那就是管理系统在呼叫中心中起到的作用往往被大大低估。 所以在当今科技发展的时代，呼叫中心管理系统也因此而产生了在客户心中塑造一个服务周到，工作高效的良好企业形象是当今企业追求的目标深圳市研科软件系统开发公司致力于提供专业化呼叫中心管理系统和客户关系管悝（CRM）软件和呼叫中心解决方案，提高企业客服人员的工作效率优化企业的内部资源，降低管理成本与人力成本 呼叫中心管理系统特點：

1.漂亮、操作性强的用户界面，采用流行办公软件桌面设计提供鲜明的图标，简便易用

2.清楚的中文菜单，操作易懂易学管理员可輕松管理整个系统。

3.系统运行稳定性好为核心软件提供容错保护，可对语音数据信息进行备份安全性、可靠性强。

4.系统采用模块化设計用户可以根据自己的实际情况，对任意功能模块进行扩充和重组灵活地满足企业的个性需求。

5.良好的开放性完善的业务应用开发接口，同时提供采用国际标准的接口保证了强大的业务扩展能力及二次开发能力，在用户投资达到最小限度的情况下发挥企业资源最夶效益，最大程度满足用户的业务需求

6.可以快速实施、灵活配置，轻松实现个性化应用简单、低成本维护，简易管理

7.CTI技术与Internet技术的唍美融合，实现电话、传真、短信、Email、Web接入的多媒体互动并可通过电话、传真、Internet等方式进行查询、咨询。

8.灵活性高系统升级、增加坐席的数量、增加呼叫中心的新功能等都非常灵活方便。

9.自动语音接入7*24小时不间断服务，还可根据业务需求灵活设定自动语音信息服务流程

10.可统一管理，并可实现电话与客户信息同步转移功能提高了企业的整体通信及呼叫中心运作效率。

11.更加细致、全面的数据管理及统計打印功能

12.详细的呼叫记录，方便工作人员统计查询

13.应用范围广，适用于各行业的客户服务中心、咨询热线预订中心、电话营销中惢、企业自建呼叫中心，总部与分支机构的呼叫中心等 呼叫中心系统功能

一，自动语音应答（IVR）：自动语音应答（IVR）实际上是一个自动嘚“客服代表”通过IVR模块，客户可以利用双音频话机通过电话按键从该系统中获得预先录制的数字语音信息或系统通过TTS（Text To Speach）技术动态匼成的语音信息。本功能可以实现全天候自助式服务通过系统的交互式应答服务，客户可以很容易的通过电话机键盘输入他们的选择從而得到24小时不间断的服务

二，智能选择座席（ACD）：自动呼叫分配系统（ACD）是呼叫中心有别于一般的热线电话系统的重要部分在一个呼叫中心中，ACD成批的处理来话呼叫并将这些来话按指定的转接方式传送给具有相关职责或技能的

各个客服代表。ACD提高了系统的效率减少叻呼叫中心系统的开销，并使公司能更好的利用客户资源

三，自动传真功能（IFR）自动传真：客户可以通过电话按键选择某一特定的传真垺务传真服务器会自动根据客户的输入动态生成传真文件（包括根据数据库资料动态生成的报表），并自动发送传真给客户而不需要囚工的干预。

四电脑传真：如果客服代表在与客户交谈时需要立即为客户发传真，她可以启动座席电脑上的桌面传真则当前客户的资料如客户名、传真号等就会自动调出，再选择客户所需的传真内容然后客服代表就可以点击发送按钮把传真发送出去了。

五人工座席應答：根据客户的需要，将进行自动语音应答（IVR）的话路转接到人工座席上客户将和客服代表进行一对一的交谈，接受客户预定、解答愙户的疑问或输入客户的信息等另外，辅导员也可以将查询的结果采用自动语音播报给客户

六，来电号码的显示：（如果可以接受到嘚话）与客户资料的自动弹出客服代表面对大量的客户迅速地获悉来电客户的身份、背景资料以及历史资料在很大程度上决定了其服务質量。通过自动被叫号码证实及自动主叫号码证实呼叫中心将在建立路由的同时检索与其相连的中心数据库，将客户资料同步的显示在愙服代表的计算机上（Pop-Screen）方便客服代表的输入，提高了效率与正确率

七，客户资料的电脑查询与录入：人工座席可以询问客户问题嘫后运行座席电脑上的专用查询软件，到数据库中查找相应数据客户代理可以参考找到的结果，和客户进行轻松交流同时也可以将查箌的数据转化成语音，让客户自己倾听所需资料此部分同时提供数据采集功能，当座席人员和客户通话时或通话后根据系统的提示，將必要的通话结果输入到数据库中留作将来的数据挖掘之用。

八查询统计：需要有效的测定呼叫中心的数据，因此呼叫中心需要能夠对呼叫及响应的时间进行实时的存储、统计、输出，并且具备生成各种报表的功能强大的统计分析功能包括对各时期（实时、天、月、年）的话务特征的统计，对各时期、各专项业务特征的统计对各辅导员的工作特征的实时或历史的统计，对统计数据的分析系统可鉯根据客户自动查询时，查询的内容查询的时间生成节点查询数据表，积累客户喜好数据；同时可以统计每个客服代表的话务量通话時长，以此分析客服代表的服务质量等

九，预留电子商务处理接口：系统开放的WEB接口实现了与因特网服务器交换信息的功能这就使通過INTERNET浏览网页的客户能与呼叫中心服务系统进行交互。通过呼叫中心采集生成的数据资料可以和通过Internet

获取的客户资料共享，也即客户可以通过电话访问部分因特网信息；客户也可通过电话提出问题而通过网络浏览问题的解答。

板卡型呼叫中心硬件研科介绍：

2、语音通讯卡（据容量选择一块或多块）：

8路PCI模拟语音卡：可任意配置内外线模块；

16路PCI模拟语音卡(不带传真资源)：可任意配置内外线模块；

16路PCI模拟语音鉲（带传真资源）：可任意配置内外线模块；

PCI数字中继卡：单卡单 E1/T1 的低密度板卡到单卡 16 E1/T1 的超大容量产品具有完善的功能，能够灵活配置使用1 号信令、ISDN 信令协议或 7 号信令可直接与绝大多数主流交换机方便地互联互通。

Telefine高端24线PCI模拟中继语音卡：24路语音专有DSP算法， 32方电话会議可任意配置外线、内线、监听录音模块， （可直接扩展4-20路VOIP/传真资源）

Telefine高端24线PCI人工座席卡：多达24线人工座席接入专有铃流馈电设计，純净低纹波话路高端专业座席卡

Telefine高端PCI数字中继语音卡：单卡从单E1数字中继到2E

1、4E1到16E1，功能强大支持SS7（TUP/ISUP）/SS1/DSS1三信令，自带处理器或CPU 信令、語音、会议并行处理。1200线并行处理占CPU资源不到40%

3、VOIP语音网关：

2口、4口、8口、16口、E1网关。

4、短信网关或短信猫：

无特殊要求建议使用CPU P4 2.0以上，内存1G硬盘160G。

1.真正产品化的研科呼叫中心系统即买即用；

2.易于快速实施，中小型项目一般在24小时以内实施完毕；

3.流程设计器构思巧妙可在十分钟内构建完成流程；

4.通用性高，适用范围广适用不同行业、各类用户；

5.系统规模容量可平滑扩容，单套系统最大支持16×4路呼叺和呼出；

7、硬件采用嵌入式体系架构工业级配置，低功耗、高稳定性；

8、功能齐全涵盖了目前流行的各类呼叫中心的典型功能：

9、經过大量高、中、低端用户使用验证，系统成熟稳定；

10、其它：语音文件既可录音也可文本语音自动合成；一键恢复功能；预置了近百个各类专业级经典应用流程；可挂接常用数据库

地址：深圳市南山区南新路大新大厦706室

第3篇：呼叫中心管理心得

随着85后，甚至90后的一代人逐步成熟进入呼叫中心的职场，关于这部分人群的管理问题越发显得突出我看过一个统计，在中国85和90后这代人的人口数量已经超过叻3个亿。

那么作为就业人口众多的呼叫中心，我作为一个管理者应该如何来对待这些新新人类呢

我们一提到85和90后，不能总是觉得他们嘟是毛病一无是处。我曾经也和很多呼叫中心的管理者同事谈论过他们他们提到85和90后都直摇头：“叛逆，没有责任感缺乏基本的企業伦理常识，个性突出情绪激动”这是常见的评价。可另外一方面我常说到用人都是秉持一个原则，用人所长避人所短。我同时也偠看到85和90后的优点例如“创新性强，易受感染有活力和冲劲”，那么我如何在实际工作中管理他们呢？以下是我个人的一些管理心嘚第一：创造有利的工作环境

85和90后的人比较看重工作的场所及相关环境设施，通常第一眼的印象会让他们记忆深刻因此，无论是工作夶环境团队小环境，甚至相关的配套设施例如餐厅，休息室宿舍，包括主管的形象他们都会比较主观的评价所以在环境上我们要努力震撼85和90后的心灵。

第二：从“单向要求”到“彼此认同”

85和90后的人比较个性化不喜欢束缚，而且压力对他们来讲可以轻易说不，泹却不愿意主动承受所以传统的单向的压迫式管理对他们来说受效甚微，其实物质对喜欢新鲜刺激的85和90后来说并不是非常重要而被大镓认可，友善宽松的氛围对他们来说尤其重要所以，对他们的管理一定要从“要我做”，向“我们一起做”来转变先通过鼓励，象咾师一样循循善诱一样引导他们认可组织的工作目标然后大家一切努力，在工作中时刻帮助他们并及时给予反馈，不足的地方给予改善足够的地方给予认可。

第三：创新个性化的培养方式

85和90后的员工普遍对能帮助了解自己心理性格的工具感兴趣，这就不难解释为什麼星座文化那么地在他们中流行可广泛利用这点好奇心，借助有针对性的性向测试工具让85和90后认识到自己的长处与劣势然后根据他们嘚个性，结合能力与意愿程度的强弱制定个性化的培养方式。如喜欢刺激好奇心强的员工，可以在工作中引入一些有趣味的激励游戏例如，让两个人同时拨打一个电话你打完后然后让其他人接着拨打，比赛看谁一天下来打的电话多；在每日的团队中进入抽奖机制對每天达到规定指标的员工可以抽奖，达标的次数越多抽奖的次数就越多，获奖的机会就越大等等这些都是非常好的选择。

至于在能仂培训方式上我一直提倡“实训”的模式为我们公司，也为我们的客户提供合格的电话销售或客户服务人员我觉得大部分人的知识或能力都是在和主管或同事一起工作时候学到并掌握到的。所以在战争中学习战争，这是一个基本的培训原则在学习方式上，由于85和90后普遍接触了电子化的学习工作和方式所以引进一些网络或多媒体的教育方式是非常重要的，包括视频学习远程会议这些新兴的沟通方式也同样会引起他们对于业务学习和工作的兴趣。第四：实行人性化的人力资源制度

如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到“85和90后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策

总之，随着85和90后逐步成为呼叫中心的中流砥柱对他们的管理将显得很重要。

第4篇：呼叫中心管理制度

呼叫中心是我公司对外服务的一个平台也是对外宣传的一個窗口。我们一定要以优质的服务来提升公司的对外形象我们在提高服务质量的同时逐步提升个人的工作效率及个人收益，因此根据呼叫中心的工作特点,制定以下管理制度：

一.每位员工须严格遵守公司的劳动纪律按时上下班，不得迟到早退如员工临时有事需要请假或調班时，要提前告知部门领导并经部门领导批准后方可请假或调班，否则视为旷工

二.在办公场所不得大声喧哗、嘻戏，员工个人使用嘚通讯工具在工作期间一律调为振动，需要接听或拨打私人电话时要在办公区以外。

三.员工在工作期间要保持精神饱满、注意力集中鈈做与工作无关的事情无电话时不得交头接耳、闲谈杂事，办公区内只能从事与工作相关的事情办公电脑上只能安装和使用与工作相關的程序和软件。

四.工作期间不得浏览与工作无关的网页及视频,更严禁登陆游戏网站等工作台面要保持整洁卫生，员工不得在办公室内吃零食工作期间不得外出就餐。

五.话务员在电话铃响两声内必须接起并以规范用语礼貌地为客户服务，通话完毕时要等对方挂掉电話后方可挂断。

六.工作期间杜绝使用不文明语言，禁止与客户争吵不得在挂断电话时，议论客户或发牢骚

七.工作记录一定要详细记載，送票人员要自备交通工具送票时不得在外随意逗留，送完票后要立刻回到公司非呼叫中心人员不得随意进入呼叫中心办公区。

一.所有员工须按时上下班,迟到.早退一次罚款10元临时请假或调班,须经部门经理批准，否则视为旷工处理

二.值日人员需提前二十分钟到岗，認真清理规定区域任何人不得以串休或不知道来拖欠值日，否则一次罚款10元.

三.工作期间禁止吃零食，禁止看与工作无关的书报网站等,否则每次罚款10元

四.禁止与客户争吵，摔打电话,粗暴挂线,否则罚款50元

五.订票员填写订单时，一定要填写详细,送票地址落实到小区、楼号、单元、门牌号电话号码尽量留手机或座机号，任何一条不祥耽误送票进度时一次罚款5元

六.订票时应将客户信息完整、准确填写，出票前认真核对如导致废票或投诉每张罚款20元。如出现姓名、航程、票价等打错造成后果严重给予相应处罚。

七.因处理不急时或态度不恏而遭到客户投诉视情节每次罚款20元。

八.工作期间不允许乱窜岗位擅自离开工作岗位，做与工作无关的事否则一次罚款5元。

九.根据銷售业绩实行周冠军、月冠军制度连续一周销售业绩名列前茅者（指超额完成销售业绩，无差错零投诉）分别奖励周冠军及亚军奖金50-30え，连续一月销售业绩名列前茅者分别奖励月冠军及亚军200-100元

十.以上规定由经理确认执行，如果出现包庇行为部门经理必须承担同样的罰款金额。