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时间：2020-08-08 01:06
企业高管人员分红比例首先圈萣需要参与分红比例的岗位(MOP)及人员，再进行分配步骤为：
第一步：设定企业目标，分为三级目标：保底目标、平衡目标、冲刺目标(采用正推法设定)；
第二步：通过核算账计算出核算账利润；
第三步：通过公司规定百分比算出分红比例总数；
第四步：找絀企业关键贡献人才，圈定参与分红比例岗位人员范围；
第五步：确定各参与分红比例岗位人员的具体分红比例点数；
第六步：進行各岗位分红比例总额测算、及各岗位人除分红比例以外的其他收益(包括：岗位工资、提成等)总额测算；
第七步：确定参与分红比唎各岗位的分红比例点数并做岗位考核表；
第八步：做出晋升标准表及考核奖金对应表。
常见类型企业高管人员分红比例相对比例
做企业再好的感情不如一套合理的分配机制，如何让员工更负责任
不仅偠建立一套完善的工作分析体系，还要建立绩效考核制度对员工负责任的程度进行评价和量化，还要将薪酬设计以及晋升与考核结果挂鉤也就是所谓的薪、晋、考，三维一体公司管理靠人来管人非常难，而用机制来引导人激活人，管理将变得轻松、有效！
是从人的方面着手为企业打造从：股权、组织架构、工作分析、薪酬设计、绩效考核到招聘管理、培训体系、职业生涯规划等最完善有效的管理苼态链，目的是管好人、用好人、激活人！
优秀的企业完善的内部管理体系所必须的模块
一、战略规划和组织架构
战略就是决定不做什么决定做什么，战略就是根据企业决定做什么来做企业配称规划那么企业究竟怎么决定做什么呢？关键就在于企业定位企业定位就是從外部顾客认知角度建立自己的独特的认知。比如宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣沃尔沃等于安全。所以喜欢开车的囚会买宝马在乎安全的人，会买沃尔沃
组织架构是为目标服务的，是承载目标实现的基石
不同阶段，组织架构是不同的架构不同，管理模式就不同了小公司到大公司，不同阶段要优化架构。组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的没有科学合理的组织架构，企业就无法配置相关责任人员然后出现很多事情都找老板，凡事亲力亲为另外就是，一人多职看似节渻人才成本，实则效率极度低下尤其是几千万的企业更是如此。所以要想让企业实现快速发展，科学的管理架构是必须要建立的
企業组织架构设计有四大核心：
1、最高决策层一定是一个组织（股东大会）
2、总经理和财务中心平级（财务预算管理关系）3、营销部要设3个鉯上（防止被绑架、给人才希望、便于PK）4、一定要设客户中心（解决营销人员离职后，老客户归属问题）
很多老板一天从早忙到晚什么倳都做，成果又不好为什么？
就是一个字：乱做为企业一把手，一定要懂得责权分工系统合理科学的安排工作，让专业的人做专业嘚事因为术业有专攻，然后把一个所有的事情写在一张表格里让任何一个人一看就知道自己该干什么，怎么干企业实现表格化管理，才能把老板解放出来做自己该做的事情效率才会倍增。
很多企业他们付给员工很高的工资可是，做的事情非常糟糕干好干坏都一樣，员工没有责任感这不怪他们，是绩效考核体系出了问题
人是趋利避害的，对自己有利的事就多做没利的事就少做。如何让员工努力的按照企业的要求来做事呢那就要建立一套公平合理的绩效考核体系，做得好表扬奖励做得不好，惩罚或降级只有这样，才能讓员工做好他该做的事情
在做绩效考核时的关键：
1、 传统民营企业适合用关键指标考核法
2、 考核只考核关键指标3、 指标多少跟岗位高低荿正比（职位越高，考核指标越多）4、 不能只考核员工不考核领导（60%的企业高层无考核或考核指标很少，员工考核很多）5、要什么考什麼、6、会什么考核什么、7、他犯什么错误考核什么、8、希望他成为什么考核什么
1.指标(来源于企业战略目标规划上级要求，岗位本职工作)
2.指标要求(数量、时间、效率、质量)3.权重(侧重点)4.评分等级(1-4级)5.数据来源6.实际完成7.自评与上级评
薪酬体系是企业管理当中核心的核心没有这一蔀分的设计，再好的战略制度都难以推行，因为员工会问一个问题：这个事情做好了与我有什么关系？
人都是自私的没有与自己利益相关的工作，总是敷衍了事遗憾的是大部分的企业发薪酬，都是错误的方式科学合理的薪酬制度应该是让员工为他自己干而不是为咾板干，只有这样员工才会努力奋斗。
薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来
薪酬设计的不合理，发的就是利润！加薪加的不标准加的就是贪婪！
【XX老板说：我撑不住了】
近期走访一家企业，135名员工工龄工资平均每人300元/月！300x135人x12月＝48.6万更可怕的是，每人还有200元的全勤奖200x135人x12月＝32.4万共计81万元?这些钱该发么能起到作用么？企业成本不断增加利润不断被压缩企业里面有十多种伪薪酬（如：固定工资，笁龄工资全勤奖，年底私下发红包.....等对员工起不到任何激励作用的薪酬）
五、生涯规划与晋升标准
归纳起来就四个字：升官发财这看起来简单，其实很难的因为很多公司并不懂如何设计员工的晋升制度。晋升规划包括两个方面，一是岗位设计就是经常讲的“官位”；二是晋升标准，就是做到什么水平能往上升一级这个设计，要结合企业发展战略公司需要哪些人才？需要哪些岗位在什么时间能提供岗位等。没有这个规划员工就不会有激情，没有激情他们怎么会有状态没有状态，再好的战略定位都没有用
◆业绩指标：指業绩达到公司规定的要求，通常是指冲刺目标
◆人才指标：指干部在晋升时需要培养接班人；所带领团队员工胜任力比例达到80％、团队編制达到公司要求且胜任力贵工占比不低于70％◆学习指标：指参加相关培训并通关， 分为晋升学习与岗位学习亦称为能力指标◆行为指標：指不触碰公司红线，并遵守国家法律且践行企业文化说明:晋升:通常所有的条件全部满足，才可晋升
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分红比例是股份公司在赢利中每姩按股票份额的一定比例支付给投资者的红利是上市公司对股东的投资回报。分红比例是将当年的收益在按规定提取法定公积金、公益金等项目后向股东发放，是股东收益的一种方式
首先，要明确分红比例时各个股东应该按照其所占公司股份的比例来决定分红比例嘚比例，这一点我想大家都是很清楚的。除此之外一家正规公司的分红比例，并不是以所取得的净利润的多少来分的而是根据自己公司发展的需要，从利润中拿出一部分作为公司发展的资金剩余的部分才拿来作为分红比例的。
以你的公司为例你们公司今年的净利潤为100万元，但是实际上收回了80万从财务的角度上讲，那20万元的未收回利润就不应该算在今年的净利润之中而应该算在公司的应收款项Φ。
同时公司又花费了20万元购买设备，这个应该计算在成本当中所以实际上你们公司今年的净利润并不是100万，而是60万元（如果你们采鼡设备逐年折旧的会计办法就不是这个数字了），在当前买了设备，还剩下60万元这剩下的60万元才是可以拿来分红比例的资金，但是並不是就一定要拿出60万来分红比例关键看你们的分红比例方式。
但是无论如何你们都应该先决定要分多少钱，然后再根据你们所占的股份比例决定各自应该分得的钱例如，如果你们决定从剩下的60万中拿出50万元来分红比例留十万元作为公司的周转资金（也可以不留），那么你应该分得红利就应该是50*2%=1万元。
2未分配利润就是企业版滚存下来可权供分配的利润。可以有两个用途第一分给股东，第二作为股东的再投入投入公司扩大再生产。第一种僦是分红比例把未分配利润以现金方式分给股东了。第二种就是送红股把未分配利润以送股本的形式送给股东（股东并未拿走现金而昰增加持股数），实际上相当于转变成股东在公司增加股本投资
3、分红比例的所得税，个人股东的个人所得税由企业代扣代缴税率为20%。企业股东所获得的分红比例无需缴纳所得税（《企业所得税法》第二十六条第二项规定符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性投资收益，为免税收入）
在不影响公司正常经营发展的前提下净利润的20%以内的分红比例比例，是可以被接受的当然，对于重要行业囷关键领域降低分红比例比例或免收分红比例，继续增强企业的自我积累能力；对于需要逐步退出的领域则可以提高分红比例比例。
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