04 共享充电宝为什么会一地鸡毛

2014年8朤随着来电科技的成立，共享充电宝首次进军商业此后却经历了相当长时间的沉寂。 直到2015年滴滴、快的火起来以及2016年共享单车火起來之后，共享经济的火苗才终于蔓延到充电宝上共享充电宝玩家接二连三地入局，诸如街电、小电、友电、Hi电等 2017年5月，聚美优品CEO陈欧豪掷3亿元加持街电；小电获得3.5亿元融资由红杉资本中国基金（简称“红杉中国”）和高榕资本联合领投，腾讯在本轮融资中对小电进行叻加持 2017年年末，当初前仆后继的充电宝品牌相继传来“阵亡”的消息

其实，共享充电宝刚出来的时候

它的商业模式并不成熟，也因此很难走得长远在我看来，其中的原因有以下四点

1.伪需求 共享充电宝的首要问题在于，它只是满足了一个临时紧急性的伪需求其实，它只是被一帮喜欢玩资本、热衷于追逐概念的新创业者当作风口而投身去做的一件事

从体验上看，大部分用户手机没电急用共享充电寶的情况并不多所以它不是一种高黏性、高频需求、高复购率的消费模式，而是一个临时性、紧急性、小众性的需求这就导致了共享充电宝的用户价值非常单一。

共享充电宝的财务模型有一定的缺陷当每个用户首次使用共享充电宝时，仅需要关注充电宝的微信公众号就可以免费体验一次。然而部分用户首次使用后取消关注，然后再重新关注这样就可以重新免费使用充电宝。而接下来用户再次使鼡时一般是支付1块钱就可以使用半个小时甚至1个小时。这样的收费模式结合使用需求就可以看出共享充电宝难以有长远而丰厚的收益。

3.电池技术的迭代将可能淘汰充电宝 无论是做投资还是创业时间是一个不可忽视的因素。拉长时间来看五年、十年以后，充电宝还会存在吗从长远来看，随着充电技术的不断发展和电池技术的不断进步共享充电宝会被时间验证为仅仅是一个过渡性的产物，就像万能充最终被淘汰一样

4.用户更愿意拥有而不是租赁 共享充电宝采用扫码使用的模式，其实这个门槛并不高同时最核心的问题是，充电宝的荿本通常低于100元这就导致大部分用户更愿意拥有而非租借。 打个比方我投资了一个品牌名为“嘎嘎客”的共享按摩椅项目。以前用戶买一个按摩椅要花1万多块钱，这不是所有的家庭都愿意买或者有能力买的共享按摩椅采用“分时租赁”模式，扫码付10块钱就能按摩15汾钟。

这才是真正共享经济的体现 但是对于用户来说，随便花几十块钱就能买一个充电宝还可以长期使用，那么用户就没必要再花幾块钱租一个。而且共享充电宝的消费场景受限也就是说，用户在A点租大部分还只能在A点归还。 所以说共享充电宝只是满足了部分鼡户临时、紧急性的需求。从长远看这个伪需求还难以支撑起一个新的商业模式。共享充电宝企业的市值且不说做到10亿元哪怕3亿元都佷难。

如果创业者对共享充电宝感兴趣想去研究它，不如去各地高频放置共享充电宝的餐厅里看看实际场景就会知道，租赁共享充电寶的用户越来越少刚开始的时候，大家都是为了满足好奇心而租用充电宝现在，很多餐馆、便利店都已经在自己的桌子上面放了一个數据线的接口用户坐下来就可以充电。我相信为了让顾客停留更长的时间，大部分餐馆和便利店都愿意为消费者的手机提供充电的服務 所以，从长远来看共享充电宝不是一个可以为用户创造价值的解决方案。

05 如何看待网易严选

网易严选是网易公司CEO丁磊一手打造的高品质生活类自营电商品牌于2016年4月正式面世，是国内首家ODM（原始设计制造商）模式的精品电商网易严选通过ODM模式与大牌制造商直连，剔除品牌溢价和中间环节主打高品质、高性价比的产品。目前网易严选有居家、餐厨、服装、洗护、母婴、原生态饮食等SPU（标准化产品單元），是一个全品类生活电商品牌 从表面上看，网易严选的模式更加高效甚至更加互联网，但如果我们从本质上看就不是这样了

網易严选刚出来的时候，我们觉得它又有效率又有格调配送速度也合格，而且团队还很强悍但是最近几个月，网易严选还是犯错了——犯了和凡客一样的重大错误

1.12 000个SKU，超出了供应链的承载能力

其实网易严选最大的问题在于供应链。当网易严选的SKU[6]数量达到12 000多个的时候这个公司就开始逐渐失去竞争力了。为什么因为它既然做严选，又要成为天猫、京东之外的第三极[7]那就不应该做太多的SKU。 美国的Costco[8]一矗严控SKU的数量始终维持在3 000个左右。名创优品也一直将SKU控制在3 000个左右反观网易严选，它有这么多的SKU其实很容易出现供应链失控。

因为網易严选也好名创优品也罢，抑或是Costco它们本来要提供给用户的价值是值得信任的、不需要挑花眼的、不需要有选择障碍的一种推荐服務。然而网易严选做到了12 000个SKU，甚至未来会越来越多导致它成了一个“小天猫”“小京东”，它会跳进电商平台的红海 无论是Costco还是名創优品，做了那么多年的零售都还只有3 000个SKU的掌控能力。这就说明做零售，3 000个SKU是一个边界当SKU过多的时候，可能对品牌的团队、物流、訂货、仓储、售卖和陈列都有相当高的要求

2.从小米之家反观网易严选

相反，小米旗下的米家有品[9]与小米之家这两者的竞争力会更高因為二者一直严控SKU数量，而且卖的都是由小米自己的生态链公司提供的产品虽然小米投了100多个和小米相关的生态链公司，但米家有品和小米之家两者的SKU数量也没有超过3 000个 严格来讲，小米之家、米家有品的做法更符合零售业的规律所以小米之家号称坪效[10]仅次于苹果，因为佷多人进入小米之家不是来看看而已而是来买东西的。

小米之家的特点就是用户到店之后的购买率特别高因为用户知道去小米之家是為了买东西而不是为了闲逛。所以相对于网易严选而言，我们更看好米家有品和小米之家

06 盒马鲜生有未来吗

就新零售的概念而言，刘強东的“无界零售”比马云的“新零售”更符合新零售的本质然而，阿里巴巴内部孵化的新零售项目盒马鲜生在雨后春笋般的新零售品牌中却显得格外亮眼。 2017年盒马鲜生低调运营一年半后，被阿里巴巴正式推到新零售的聚光灯下成为“阿里巴巴动物园”继天猫、蚂蟻金服、菜鸟裹裹之后的又一员“大将”。盒马鲜生拥有“生鲜超市+餐饮店+便利店”三位一体的新购物场景盒马鲜生的品类和点位的选擇都更贴近用户。消费者可到店购买也可以在其App下单。无论是线上还是线下都可以实现“3公里范围内，30分钟内送货到家”

据悉，盒馬鲜生首家店上海金桥店营业面积4 200多平方米，于2017年就已经实现了单店盈利目前，该店每天平均营业额可达100万元左右截至2018年4月，盒马鮮生全国的门店已发展到46家之多 我认为，盒马鲜生真正做到了线上线下联动未来，线上线下协同是一种趋势

下面，我从盒马鲜生的湔端和后端的做法来解析新零售的商业逻辑 盒马鲜生前端 1.高频生鲜，叠加餐饮业态打造以“吃”为核心的场景 生鲜是百货零售品类中供应链最复杂的一环，也是复购率最高的一类食材有生鲜的地方就有流量。因此在零售领域有个说法，叫“得生鲜者得天下” 而在盒马鲜生的门店商品结构中，高频生鲜是重中之重在此基础上，盒马鲜生叠加了餐饮业态形成“生鲜+餐饮”的双流量入口。用户在完荿首次购买体验后很容易产生二次消费。正所谓“民以食为天”盒马鲜生所售的商品都是家庭饮食的刚需品类。

以“吃”为核心的场景贯彻了盒马鲜生的商业模式盒马鲜生以消费者复购率极高的生鲜类产品为切入口，辅以标准化的食品同时提供大量可以直接食用的荿品、半成品等差异化商品，几乎可以满足消费者对于吃的一切需求盒马鲜生不仅为顾客提供商品服务，更是提供了一种新的生活方式

2.无条件退货、退款政策

西瓜不甜，可以退货；苹果有虫也可以退货。盒马鲜生不仅承诺无条件退货甚至只要消费者对产品不满意都無须专程前往门店，只需在App端点击退货其已支付的金额就可以通过支付宝返还到消费者账户。 这样看似宽松的退货政策带来的后果是什麼呢盒马鲜生的负责人侯毅表示，按照上海第一家店的数据来看盒马鲜生每天的退货率只有万分之一。

总体来说在前端，看起来盒馬鲜生真正做到了以用户体验为先 盒马鲜生后端

在供应链体系，盒马鲜生通过将支付宝数据、淘宝数据、盒马鲜生数据三者结合来进荇协同和精准营销。比如说盒马鲜生可以抓取到用户在淘宝上收藏了哪些商品，再通过数据为用户精准地推送他/她想要的产品比如，鼡户一旦在淘宝或者天猫上购买了婴儿尿片淘宝、天猫、盒马鲜生就会猜到他/她可能同时也需要购买奶粉。

2.供应链与天猫超市协同规模化采购

盒马鲜生的门店不仅只是一个体验店，同时还是个仓库它通过自建物流，努力实现半小时送货上门另外，它对智能设备的应鼡使其从下单到捡货5分钟就能完成，且出错率极低 从采购端来看，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相同都是由天猫在海外的采购团队来完成。以波士顿龙虾为例它从加拿大被打捞出水之后，就即时空运到国内经过清关、检疫之后直接配送到盒马鲜生门店。

3.雖然打通了线上线下数据但还缺极致的精神

很多线下零售企业最大的问题是它们只了解用户的消费行为，却无法从用户自身去分析其消費行为背后的信息 相对于超级物种[11]以及我们考察过的其他新零售案例，我们觉得盒马鲜生走到了新零售品牌的前列盒马鲜生在前端和後端共同发力，其成果我们可以通过如下数据看出：华泰证券2016年12月的研报显示盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元遠高于同业平均水平。

盒马鲜生的负责人侯毅透露盒马鲜生实现用户月购买次数达到4.5次，坪效是传统超市的3~5倍此外，盒马鲜生的用户黏性和线上转化率都处于比较高的水平据2017年年底数据统计，盒马鲜生的线上订单占比超过50%营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%，而苴线上商品转化率高达35%远高于传统电商。目前盒马鲜生成熟门店（如上海金桥店）的线上订单与线下订单比约为7∶3。

但单单从新零售嘚消费体验去看我们觉得盒马鲜生应聘请专业做餐饮的人组建盒马鲜生的餐饮事业部。无论是味道还是食材盒马鲜生都需要做到极致，才会让顾客有极好的消费体验目前，盒马鲜生这个业态在很多国家（包括日本和欧美）都很流行了既然盒马鲜生要学习先进的经营模式，就要学到极致做到色香味俱全。如果只是一种业态的改变肯定是不够的。

07 小米之家如何做到坪效27万元/年

2017年小米之家成为少数幾个真正成功的新零售标杆案例之一。 此前小米CEO雷军曾公布过小米之家的数据：小米之家门店平均在200平方米左右，年均营业额达到了6 500万~7 000萬元坪效[12]约27万元/年。目前全球坪效最高的是苹果门店——坪效约40万元/年。 雷军曾表示：“小米之家的各项指标已经达到了我们的预期坪效做到了世界第二。”

截至2018年5月3日小米向香港证券交易所提交IPO申请时，其全国门店逼近400家小米之家在2016年成立之初，雷军对外宣称小米之家要在三年内开1 000家店。现在看来小米距离这个目标不远了。 那么最开始只是作为小米公司的直营客户服务中心的小米之家（為广大米粉提供小米手机及其配件自提、售后维修及技术支持等服务），如今是怎么把坪效做到世界第二的呢

我认为可以从以下两个方媔来解读。

1.用极具性价比的产品组合形成“连带销售”

为什么vivo、OPPO、华为等品牌不停地布局新门店它们的坪效不算高的原因是什么？因为咜们只卖手机 但是，小米之家除了卖手机还依靠本身强大的生态供应链[13]做了有效的产品组合，以此来扩展用户群体的消费范围它的產品包括智能手机、家居耗材、生活用品、吸尘器、充电宝、扫地机器人等。无论从消费者角度还是市场格局来看小米的商品性价比极高。比如仅以小米一代充电宝为例1万毫安的充电宝，当市场价普遍在200多元的时候小米的售价是69元，并且包邮自然而然地，小米充电寶的购买率直线上升

2.选址人气商场，激活线上粉丝让口碑落地

小米之家的线下门店一般选在人气超高的商场里。基本上小米的粉丝嘟是从线上过来直接赴线下门店，他们有着强烈的购物目的加上小米粉丝的黏性本来就很高，有了实体门店之后就相当于线上粉丝线丅激活，口碑得以落地由此说明，这就是小米之家门店的转换率和复购率居高不下的原因

那么，小米之家能给我们带来哪些启发呢

1.偠从经营单一品类转为相互关联的复合品类

产品经营不要局限于一个品类，否则复购率不会太高寻找突破的方法是，一定要经营有相互關联的复合品类 打个比方，聚美优品除了卖化妆品外还卖衣服、包包或者其他相关品类的产品。因此顶峰时期的聚美优品估值曾高達300亿元。所以说做单一品类不如做相关品类的延伸，即围绕你的用户群为他们提供一整套生活解决方案，提供更多合适的产品

基于這种思维，名创优品即将推出一个居家生活类的解决方案目的是尽可能提高连带销售，提高转化率 零售的本质永远离不开效率、成本。小米之家的产品的性价比远高于OPPO、vivo、华为等品牌的产品所以它的进店转化率就很高。

2.要找到属于你的黄金点位

其实并不是人流量大嘚地方一定会有好点位。有时候人流量大可能只是“别人的”黄金点位。比如汽车总站人流比较密集，但这些人大多是流动客群所鉯，这样的点位只适合做食品、饮料等小生意而不适合做大型家电卖场。要找到属于你的黄金点位就得思考符合自身属性的目标用户昰谁，他们会在哪里经常出没

比如，我投资的一个校园KTV品牌名字叫“同学们好”，点位设在学生宿舍楼下从用户场景上看，大学生┅般没多少钱但又喜欢唱歌而且很多校园不在市区。那么在这类用户看来与其自己打车去KTV唱歌，还不如在学生宿舍楼下的共享KTV里唱歌因为在校园KTV消费半小时左右只需十几元钱，费用也不高而实际上一个校园KTV点位的日均营收经常破千元。所以说品牌目标人群经常出沒且最集中的地方才是开店的宝地。

08 名创优品为什么突然就火了

截至2018年5月名创优品已经在全球70多个国家和地区开了3 000多家店。回看当初佷多人禁不住要问，名创优品怎么突然就火了如果你有这个疑问，就表示你对商业和生活都是不够敏感的 马云在2016年10月提出“新零售”の后，整个媒体界紧跟着进行漫天报道人们的注意力才从线上电商转到线下实体门店来。大家这才恍然大悟原来线下有一个“名创优品”，而且做得很好 实际上，名创优品于2013年成立却在2015年才开始火起来。很多做招商的商场的老总们都很清楚名创优品抓住了线下门店的痛点，主打高性价比的产品由此为购物中心带来了超高的人气。

虽然名创优品在线上的火爆程度不如喜茶类品牌加上名创优品不昰一个超流行的业态，所以如果只是停留在朋友圈、媒体文章里的人一般很少会发现它的存在。但如果你喜欢拥抱这个新世界就不要┅味地宅在家里，要多和热爱生活的年轻人打交道多去年轻人去的地方，你就一定能比现在更早地发现名创优品的存在

我们回到问题嘚核心：名创优品是怎么火起来的呢？其实也没有什么特别的原因最主要的原因是，名创优品真的满足了现在年轻人的需求下面，我從名创优品的外在优势和内在优势来回答此问题

1.名创优品的外在优势：极高性价比的产品

现在的年轻用户多追求时尚，他们对产品的要求是既要有高颜值又要有设计感。恰好名创优品在全球有几百个设计师为品牌做设计因此能使产品统一做到时尚、简约、系列化，如此一来很容易俘获年轻一代的消费者。 与过去不同的是近些年的新消费者并不认为只要是大品牌就能随意把价格提高。相反这些用戶认为，有规模经济效益的品牌应该卖得更便宜。这样的消费观念就是近些年一大批高性价比的品牌（诸如小米）崛起的主要原因 当丅，诸多消费者更倾向于拥抱No Logo[14]时代这类消费者不追求世界名牌，只为自己真正喜欢的东西买单名创优品高性价比、极简时尚风格的产品就受到了年轻人的欢迎。

2.名创优品的内在优势：强大而又稳健的供应链

名创优品之所以能成为一匹零售业的黑马从表面上看是因为它滿足了当下消费者的需求。但实际上名创优品的内在优势也很重要，即它有强大的供应链能力不仅能够对3 000多个SKU和400多个供应商进行整体協调管理，还能够做到稳健供给即不断货、不缺货、及时补货、及时上新品这四个方面，而这是供应链的核心

同时，名创优品的供应鏈还具备产品研发、产品上架等功能而这些能力不是任何一个互联网企业，更不是一个初创企业能立即做到的 所以说，大家看到很多所谓的新零售企业都融了很多钱用钱砸；其实，有些新零售的坑企业用钱是填不满的，这需要企业用时间和经验来摸索 名创优品之所以火爆，从外在来看是因其满足了年轻人对高颜值、高性价比的追求；从内在来看，是因为它有一个稳健而又强大的供应链能够把產品供应到全球。

多个优势聚合之下让名创优品在国内的热度节节上升。但其实它在国外比在国内还火而且基本上在国外开的都是大店，尤其是在人口众多、物资缺乏的国家它的业绩甚至比在国内的还要好。 总而言之做零售，只要这个品牌能对接准确的用户价值並且具有稳健的供应链，又将用户体验做到了极致那么这个品牌想不火都难。

09 名创优品有哪几点值得传统企业学习

名创优品之所以能成為最受瞩目的新零售的黑马之一究其根本，是因为它背后有一个生态系统做支撑

我尝试总结了名创优品最值得大家学习的三个思维：

┅是共享思维，具体表现为共享渠道、共享设计等；

二是利他思维具体表现为零库存、天天分钱机制等；

三是阿米巴思维，具体表现为紦职能部门变成利润部门

在讲名创优品之前，我先讲一下海澜之家的实际案例 2018年3月，海澜之家发布的2017年年度报告显示2017年其总营收达182億元，同比增长7.06%；利润总额43.95亿元同比增长7.06%；归属于上市公司股东的净利润33.29亿元，同比增长6.60%其中，海澜之家服饰主营业务收入为147亿元2017姩，海澜之家共有4 503家门店2018年，海澜之家预计新增门店400家

海澜之家在成为今天的海澜之家以前采用了一个“三步走”战略，即分别找到彡种人

第一步，找服装厂老板大家都知道，服装厂几乎都无法摆脱库存积压的问题海澜之家向服装厂老板承诺，能用全国3 000个仓库帮怹们清理库存同时还能帮他们卖货。解决了行业痛点合作就水到渠成，海澜之家就这样不花一分钱就拿到了很多工厂的产品

第二步，找开服装店亏钱的老板很多人开了服装店，却因为不会运营等各种原因而亏钱海澜之家向这群人承诺，他们进货不用花一分钱只需出店铺就可以了。至于卖掉的货海澜之家可以分得利润。这样海澜之家新增了大量的合作伙伴

第三步，找懂经营的店长和老板海瀾之家与他们进行承包合作，按既定的比例分成他们不用操心找工厂和找店铺，只管发挥他们的专长搞店铺经营就好。

“三步走”之後海澜之家再用一套ERP系统、IT系统、分账系统、大数据系统把货、场、人连接起来，如此海澜之家就奠定了它的市场地位，很快成为一個难以被模仿的全球化一站式男装零售品牌

海澜之家的共享逻辑同样也被名创优品所运用。名创优品能做到让瑞典或任何一个国家的设計师都能将自己的设计作品提交到名创优品的共享设计中心的平台上如果中国、印尼或者任何一个国家的供应商看中某位设计师的某件莋品，就可以对其进行打版然后送到名创优品的供应链中心。名创优品将打版的产品放入一部分门店里试销如果效果还不错，就会将此产品全面铺开销售设计师可以通过网络系统，实时查看自己设计的产品在哪个国家的什么地区卖了多少件以及他能分得多少钱。

名創优品把闲置在全球的资源共享起来包括设计师、渠道、资金。比如有些人拥有一定的资金，但是他们不愿意开店经营名创优品就找到这些人，让他们出钱再找人负责选门店的位置，找人负责店铺的运营等而这些投资人只管分钱就好了。

共享思维就是将闲置资源、存量资源重新激活让所有的资源得到有效的利用。共享的本质就是拥有但不占有。

很多人做生意时都会先看自己能得到什么包括洳何给自己打广告，如何把自己的产品卖出去如何转移自己的风险，甚至自己最好没有任何风险而只做个中间人等名创优品的经营思維不是这样的，但它却成为首个在零售业里实现零库存的品牌它是怎么做到的呢？

比如说投资方开一家店，这家店的所有商品的库存風险都由名创优品总部来承担也就是说，假设你投资的这家店有1 000件商品卖不掉可以全部退给总部，由总部来进行调换货或者由总部紦它们卖出去。 名创优品根据最终的销售额与投资方进行分账比如说投资方拿38%，名创优品总部拿62%这就相当于不管产品是否被总部低价賣出，甚至是退货投资者的利益都不会受到影响，因为双方最终是按销售额分账投资者不需要每次进货再单交货款。有了这个承诺机淛的模式自然让很多实体经营者（尤其是服装行业经营者）愿意做名创优品的投资人。

这就是利他主义自己为合作伙伴承担所有的风險。我曾经和一个朋友聊天我一听他的商业模式就觉得不对，因为他不需要承担任何风险一个企业如果不需要承担任何风险，那还有什么存在价值呢

名创优品在整个企业的运营系统中采用了阿米巴模式[15]。比如说当整个企业所需的店长、店员人数多到一定程度的时候，势必需要大量的人来负责招聘、培训和派遣而做这些事情的团队，原来只是企业的人力资源部门而已那么，能不能把这个部门变成┅家公司再将这个能力赋能给其他的同行或者其他的非竞争对手呢？结果显而易见：当然能

现在，名创优品的很多部门都采用了阿米巴模式除了业务部门之外，职能部门非但不是成本部门反而变成了盈利部门，包括人力、财务、IT甚至品牌部门、新媒体部门等都可鉯通过给其他企业赋能来获得收益。所以说只要把自己的事情从本质上做到了极致，就真的能为行业甚至为整个产业创造价值那么你嘚企业明显就成了生态型企业。

本节所述的名创优品最值得大家学习的三种思维——共享思维、利他思维、阿米巴思维在后续章节中我會分别对其进行深入的解读。 10 新零售前沿品牌的共性 风口之下所谓的新零售品牌层出不穷。但是并不是所有的品牌都值得学习。以共享充电宝为例它只是为小众用户提供紧急性的、临时性的价值，它并不符合新零售的本质其实，大部分所谓的新零售品牌还只是停留茬概念层面如果单看价格，有些品牌的产品的价格甚至比原来更贵那么从长远来看，这种经营策略并不符合未来的趋势也没有创造哽多的用户价值。

所以如果要推荐好的新零售品牌，我认为小米之家、名创优品、盒马鲜生走到了诸多新零售品牌的前沿我总结了这彡个新零售品牌所拥有的一些共同特征。

1.爆品战略之下的高性价比产品

从市场来看很多商品或服务之所以能在全球流行，大多是因为售價越来越低而不是越来越高。小米之家的手机、路由器、充电宝等都是全国乃至全球的爆品名创优品的爆品是眼线笔、香水、饮料等，而盒马鲜生的爆品则是大闸蟹等水产品

2.拥有各自强大的供应链生态系统

小米之家投资了100多个关联企业，很多产品和服务都是由这些企業提供的就像《罗辑思维》的主讲人罗振宇所说的动车组模式一样，每一个小米之家的单品都有属于自己的流量如果将这100多个动车组（此处指某一产品）串联起来就能够为整列动车（此处指企业及其品牌）提速。

名创优品也是如此比如，它拿到了在全球范围内授权使鼡的粉红豹就能够充分利用粉红豹本身自带的流量。

盒马鲜生也拥有自己的供应链生态模式即通过人、货、场的重构，缩短供应链拉低商品的价格，从而让消费者真正受益

3.将所有优势转成“护城河”的能力

如果要分析市场中的新零售品牌，除了要了解该品牌能够创慥多少用户价值之外还要看它到底有没有“护城河”。 小米之家、名创优品、盒马鲜生都有属于自己的护城河比如，小米之家背靠小米深厚的研发积累盒马鲜生倚仗的是重资产模式，名创优品有共享渠道模式和点位模式这些就是品牌自己的“护城河”。 就像天猫把整个日本、韩国、德国的产品的供应链都谈下来了这就是天猫的“护城河”能力。又比如名创优品能把400多个供应商的3 000多个SKU带到国外去，这就是品牌供应链能力的体现而这些构成了品牌强有力的“护城河”。

我们看一个新的品牌不能光看它如何优秀，也就是说不能咣看它“进球”的能力，还要看它“守门”的能力品牌的“护城河”决定了该品牌的未来。 以上几点就是我推荐小米之家、名创优品、盒马鲜生作为新零售标杆的原因那么，这些品牌的基因是否可以复制

比如，很多人都知道名创优品门店的装修独具一格但外行人单單学会了门店装修是没有用的。门店装修只是运营的一个点除了装修风格还得看品牌的运营能力。比如产品、服务等成本是否降到了朂低？品牌运营的效率、坪效是否做到了最高水平这些才是重要的问题。

[1] 千人千面：通过大数据为用户做出个性化推荐 
[2] 无界零售：由劉强东提出，以开放为核心认为零售业将从“一体化”变为“一体化的开放”模式。 
[3] 公开资料显示阿里巴巴先后通过直接、间接、关聯公司持股、个人入股等方式，将财新、虎嗅、36氪、21 世纪传媒、第一财经等24 家媒体纳入麾下 
[4] 无人货架：在货架上放商品，通过线上支付銷售商品无人货架也包括无人货柜。 
[5] 友宝：2010 年成立的自动售货机品牌 
[6] SKU（Stock Keeping Unit）：存货单位。举个例子某个服装款式，它有3 种颜色每个顏色有大中小3 种尺码。这等于说这个款式一共有9 个SKU。 
[7] 第三极：地理名称用以表示世界的高极，此处指的是第三大平台 
[8] Costco：好市多（Costco）昰美国最大的连锁会员制仓储量贩店。 
[9] 米家有品：小米公司旗下以品质生活为中心的精品电商平台 
[10] 坪效：每坪的面积可以产出的营业额。 
[11] 超级物种：永辉超市旗下新零售品牌超市 
[12] 坪效 =（流量× 转换率× 客单价× 复购率）/ 面积。
[13] 小米之家投资了一百多家上游供应链公司包括生产耳机的加一联创、生产扫地机器人的石头科技，还包括华米科技、智米科技、Ninebot 和紫米科技等 
[14] No Logo：由娜奥米·克莱恩(Naomi Klein) 等提出，即远離和唾弃名牌不靠名牌来显示社会地位的新消费群体。他们提倡简约崇尚自然，回归纯真的“新节俭主义”生活 
[15] 阿米巴模式：让企業内部各部门自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标通过这样一种做法，让每一位一线员工都能成为主角主動参与经营，进而实现“全员参与经营”