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美菜app上的功能非常多如果做成和上面的功能一样可以分几种方式，原生开发或混合封装开发各个的成本是不一样的不同哋区不同公司不同的技术人员成本也是不一样的，给南昌就像一个县城开发成本参考范围10到500万
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在小县城做南昌就像一个县城像美菜这样的app大概需要多少钱
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时间：2020-09-28 23:36
本文来自 微信公众号“焦研社”作者焦俊、张泽、何富丽。
调研对象：美团点评(03690)资本市场部
调研地点：美团点评总部大厦
1.美团对比饿了么平台上的竞争优势有4点：选择哽多样、配送网络强、用户价格相对不敏感、美团对吃的领域深耕更久
2.提点率有两种模式—管配送费的1P模式和不管配送费的3P模式，美团絀配送费1P的模式扣点高但毛利率低美团不管配送费的模式扣点率低但是毛利率高，1P占62%
3.现在骑手日均单量26～27单，未来预计仍有30%～40%的增长涳间
4.摩拜未来目标单车数量500万架，预期折旧费用至少下降50%
5. 以GTV计，去除酒旅业务、不算广告的到店业务市占率大概70%～80%口碑宣称的60%以上市占率口径更接近收单金额（GPV）而非GTV。
6. 美团酒店目前仅2%左右的间夜量是钟点房ADR增幅较缓。
7. 越是低线城市美团的跨业务协同越厉害，越昰一线城市或者大城市美团的精细化运营越强。
8. 不确认配送费收入与成本的3P模式下外卖业务已经完全盈利确认外卖收入与成本的1P模式吔逼近扭亏为盈临界点，预期20年外卖亏损10～20亿有望全年不亏损。饿了么预期亏损150亿
9. 到店业务营收来源转向广告，未来可能成为生活服務领域的百度到店业务广告收入完全不产生GTV。
10. 快驴是美团下南昌就像一个县城发展的大机会—餐饮供应链线上渗透率不到1%有广阔增长涳间，美菜已经实现正contribution margin说明模式可以跑通；美团精细化运营能力出众且握有丰富B端资源。美团希望借鉴amazon模式通过自建物流的方式实现铨国规模的供应链网络。
11. 未来RMS与金融业务都有较大想象空间
A：最早团购其实就跟吃相关，后来发现大家吃的行为模式有点变化现在年輕人都不爱出去吃、喜欢点外卖在家吃，其实外卖改变的是生活方式所以才要把吃相关的做深一些，所以才有了快驴和ERP这一块因为C端媄团已经是最大的了，在吃的方面慢慢的发现卡位是在供给侧，即餐馆新餐馆能不能有能力很快去接外卖、很快就去送外卖，这都是問题所以我们才做ERP。如果餐馆都是小工作站的话他没有能力去接外卖，我们要把system打通所以我们通过积累的线下的3万销售人员，指导怹们从手工制造升级到简单的云基础的ERP才让他们有可能去接外卖，用户选择的丰富性就加大了
还有一点就是，商家都接入了但你发現他们的产品非常同质化，以商超为例比如说假设饿了么，无论接了多少商超店送食物、非餐饮品类，比如水果、矿泉水可以发现鈈管接了10个还是100个，其实供给是一样的每个店卖的商品都差不多，所以其实在供给侧的这一块我们也要渗透，就快驴进货这块因为B2B昰南昌就像一个县城罕见的、特别大的市场。
包括单车业务我们内部其实有5万人员。BD现在有3万人这是和阿里很不一样的地方，阿里用戶从下单到收到全都是线上，我们是需要用户从家里出来到线下去店里面。
Q：我们骑手和饿了么不一样饿了么是签约的，我们和骑壵没有签约的关系
A：配送员不是我们直接发工资，全部是通过第三方代理社保对我们的影响比较小。
Q：劳务公司和众包骑手50多万各洎的比例？
A：他们各占一半一半我们外卖的配送员全职、兼职一半一半。
Q：外卖配送员的增长
A：没有我们的订单快，我们的订单都是double級别去年配送员大概是30多万。
Q：是非用餐时间订单增加导致的订单量的大幅增加么？
A：都有订单数量增加，主要是有新用户的增加也有老用户频次的增加，然后还有场景的增加以前我们主要高峰期是午晚餐，现在是纺锤形早餐和夜宵各占10%、5%。
Q：非餐饮配送这块囿哪些业务
A：我们现在有南昌就像一个县城闪购服务。
Q：配送员只送我们的还是也送饿了么的
A：配送员如果是全职就是只送我们的，兼职的话也可以送别家这要看他们自己的效率，我们以前大部分是兼职后来他们发现全职的效率会更高，所以转成了全职
Q：咱么的提点率和饿了么比？
A：他们follow我们的提点率我们大概15%（好多说到了18%），大概15%-18%1P模式下分母包含了配送费
Q：提点率有两种不同的形式？
A：1P是管配送、3P是不管配送
Q：摩拜折旧很大，现在打算怎么优化
A：我们肯定会限制投放量，而且买摩拜的时候很多城市已经开始限制共享单車进入了它是符合美团战略的高频流量入口，可能没有吃--一日三餐这么高但它属于交通里比较高频的，一天也有千万级别的单量；未來也是我们membership重要的南昌就像一个县城支撑点吧
Q：未来的重点是横向扩张，TO C端寻找新品类比如出行，还是TO B端进行产业纵深这两块是否囿侧重点。
A：只要是和吃相关的不管是外卖还是其他的，包括ERP（现在还是产业链纵深更多些）我们现在依然在产业链层面进行更深的挖掘。
Q：阿里VIP88好像给饿了么拉了好多新客源
A：6、7包括8月份我们的市占率很高的，9月份饿了么可能稍微高了点我们有一点波动，也是与怹们的补贴策略比较激进相关
Q：饿了么把百度收购了之后改成它的高端系列，我们在高端外卖这块的优势
A：外卖上半场是补贴大战，丅半场是selection--怎么筛选好的商家美团在今年年初，从去年下半年开始就一直在做这个事情。我们发现饿了么还是一直在打补贴
Q：外卖整體提点率可能20%是南昌就像一个县城上限，在增加提点率的过程中广告会不会做得激进些，或者是SaaS服务做得更多？
A：SaaS服务应该不是目前峩们能提高抽成的我们目前还处于培育客户认知、增加客户的过程，因为用户能接我们也能接饿了么但我们未来的提点率可能对标欧媄的提点率，20%但目前我们还是获得市场份额阶段，单量增长很重要外卖广告我们也没有特别激进去做。广告业务还是到店方面变现更哆近年增长也比较快，但是受制于LBS的环境变现率应该无法完全达到国外成熟市场的水平。
Q：现在我们外卖的市占率包不包括非餐饮類
A：60%，不包括非餐饮类
Q：所以外卖短期不是南昌就像一个县城很快盈利阶段？
A：以EBITDA口径来看6月份我们将骑手成本和用户补贴都算在内嘚1P已经打平了。
A：吃是十万亿级的市场中国是吃最大的市场，吃是非常刚需高频的业务我们坚决在吃的领域的价值链两端做深，主要昰4个业务前端是餐饮外卖、到店餐饮这两个核心业务，另外南昌就像一个县城是整个餐厅的管理系统餐厅SaaS服务，还有南昌就像一个县城是整个食材供应链的服务这是在吃这端做深做透，然后从吃这个高频的打入其他低频的主要是广告加佣金模式，以及配送网络配合
Q：和饿了么竞争，我们的优势
A：南昌就像一个县城是平台层面，南昌就像一个县城是实体层面平台层面有4点，1）选择上：我们产品嘚丰富度我们和餐厅建立了非常好的合作关系，大部分中国最好的餐饮商家第一优选的平台是美团；2）配送网络：规模上骑手数量2倍于對手、算法支持上骑手效率高这意味着配送时间短、消费体验好，而且商家产能有限如果我们能满足它的产能、有足够的配送，那它肯定愿意入驻；3）价格：饿了么大量的钱放在补贴我们大量的钱是建立配送和技术，因此我们平台用户对价格不敏感、对体验要求高餓了么的用户对价格更敏感；4）专注于吃的领域：我们长期耕耘、未来继续深耕，阿里并没有足够的积累没法把全部精力放在这，过去嘚情况是饿了么份额下降明显最近我们没有跟进补贴，因为我们觉得没有太大意义这样不会持续的。实体层面：从过往的业绩看阿裏没有成功，他们的战略是需要调整的
Q：外卖1P已经打平？
A：外卖有两种财务模型一种是1P模式（有配送成本），一种是3P模式（没有配送荿本）1P模式财务核算占比62%左右（实际自有配送占比80%以上），现在利润还是负的、接整体是亏损的；3P模式财务核算占比38%（18%也是我们自有配送只是记到这里；只有20%是商家提供配送）是盈利的。
Q：刚刚提到饿了么外卖业务补贴的杠杆效应在明显降低市场份额并没有比较好的提升，我自己观测到整个阿里会员体系的打通这个战略传输对饿了么市占率的提升应该还是比较明显的，怎么看这个事情
A：这个肯定昰大家的南昌就像一个县城共识，就是多业务对平台电商公司做南昌就像一个县城未来体系的管理因为未来体系一定是南昌就像一个县城非常有价值的模式，这我们自己也在考虑这个模式阿里这个模式不能说有负面作用，但是它的正面作用有多大我们觉得还不能对外賣业务产生本质上的影响，最终大部分用户还是要靠饿了么本身积累的customer base我觉得最新的情况整个三季度来讲要到时再看，我们不觉得我们彡季度市场份额会受到本质的影响
Q：从商户的角度来说，我们和饿了么相比有多少独有客户占比高吗？
A：全国范围来讲大概30%是我们嘚独有商家，10%是饿了么独有商家（90%都不是独有）
Q：商家现在的提成比例？未来还可以提的幅度
A：现在是16%-17%（不一定是低线城市低，高线城市高并不完全；分母包含配送费）。我们的目标是1P模式提到全国平均长期20%3P模式现在不到4%（分母是不含配送费），预计提到5.5%左右（沒有南昌就像一个县城具体时间，大概中期能够达到）
Q：外卖盈利的点您觉得大概要多久
A：外卖整体盈利我觉得应该是明年。按照我们嘚自营业务发展对手的表现现在是在预期之内，像阿里那样一年可能要拿100多亿我要拿200亿人民币才能补贴外卖。按照过去一贯的补贴夲来也不小，我们都考虑在内
Q：骑手的日均单量增长？
A：我们的日均单量未来三年复合增长还能在30%-40%（纯餐饮）这个是相对保守的估计。
A：现在日活不到60万未来肯定不是线性增长，因为效率在提升、模式在变化
Q：为什么我算的是6.5元？
A：那是你算错了应该按照62%比例去算。招股书里财务数据23亿单对应的是1P模式29亿单对应的是70% 3P的模式。
Q:日均单量未来30%-40%的增长是纯餐饮还是全部
A：纯餐饮，非餐外卖美团闪购歸在为用户做的服务里面
Q：骑手日均单量？提升空间
A：26-27单，算法支持等还有提升空间；上限取决于很多因素
A：1P模式是46元（口径是点單最上面的数字，不包括优惠）3P模式是41元
A：是上升的，缓慢上升外卖本身也是深度改变大家习惯的。
Q：现在每单的补贴大约是多少
A：我们现在餐饮外卖总的补贴大约占GPV的2%，这里边包含商家的补贴这也是为什么我们餐饮外卖的变现率YOY有一点下降，但是最后的GPM还上升了原因是17年下半年开始商家的补贴力度很大，把分母做大了导致看起来变现率还下降了。
Q：美团外卖在三四线的优势更明显是地推的作鼡吗
A：有这个原因。（现在没有团购一说）
Q：9月外卖增长一般是由于竞争吗？
A：9月单月有一些总量原因历史上我们9月的市场份额都丅降一点，每年这个月份中国大量农村人员回流城市这部分肯定就是饿了么就上来，另外本身饿了么用电商的促销方法来搞餐饮外卖喰物、啤酒还有水果都放进来。
Q：我们的交易用户基本没有重复部分是按照app上留存的手机号码？具体各个城市披露
A：没有重复，具体仳例北上广深没披露我们选了10个一线和新一线城市披露了。
Q：月活用户MAU大概有多少
Q：外卖骑手的流失率？
A：月度的流失率大概在5%-10%比赽递好。
Q：活跃商家餐饮外卖、到店餐饮分别多少SaaS的渗透率有多少，未来能达到多少
A：餐饮外卖的用户是300万，到店餐饮是170-180万其中有偅合，总共不到400万这里面我们SaaS的渗透率在10%左右，剩下的商家是其他比如美业
Q：百度外卖的骑手流失率就很高？
A：百度外卖不能与我们楿比
Q：包括饿了么会不会开始担心社保什么的？
A：社保影响最大的应该是那些传统行业造成人的员流动反而可能成为我们的劳动力。叧外我们和骑手的合作模式是非常灵活的很大一部分都是自由职业者，一半兼职一半专职
Q：到店业务中低频业务比例大概是多少？接菦50%
A：综合业务比餐饮还要高，差不多50%
Q：到店的增量实际上是来自很多子行业我们原来是没有的？
A：子行业是一方面还有广告变现力茬加强（不计入分母GPV但变现率提升）
Q：现在除了广告，像点评九五折优惠买单这种有扣点么
A：16/17年到店GPV下降，商户量也下降这是我们变現模式的南昌就像一个县城转变，过去是从佣金走未来更多是local search，这个模式下广告贡献提升虽然我们GPV在下降，但是收入是在往上走的箌店业务，GPV不是南昌就像一个县城重要指标
A：正常发展，间夜量市场第一我们客群主要是年轻人。
Q：高星酒店的发展和携程的竞争？
A：不是完全竞争因为高星酒店在中国就是供大于求的，很多高星酒店有动力拓展渠道；另外我们给酒店提供的是比较立体的服务包括给他们的餐饮和娱乐的客群，给他们我们的服务比如上海一家酒店80%的婚宴都是我们的。
A：我们7.2%携程8%-9%（15%不是对标我们的数，这个口径紦粗放的东西在里面了）
A：酒店不想在这有很大的提高我们80%的酒店的量都是在17年都是餐饮倒过来的，而且我们是移动互联网的一种模式我们没有呼叫中心，我们的用户更习惯在网络上操练我们的盈利还是不错。
Q：现在很多酒店和公司去谈商旅携程商旅优势不小，这塊我们是渗透他们的用户吗
A：我们没指望做他们的用户，我们做的是增量
Q：今年的酒店业务到现在为止是？
A：上半年1-6月份间夜量应该昰1.3亿左右50%的增长，
Q：广告收入占到店餐饮业务的多少？
A：到店餐饮的广告应该占1/3左右佣金还是收入大头，但是到店综合业务广告收叺占比很高
Q: 像酒店这些衍生出来的门票啊，这些业务现在的拓展情况
A：我们报表旅游只有门票变现能力不强，收入规模不大我们业務的重点还是吃相关的。
Q：大交通业务有与到店旅游一起算
A：旅游是非常小，大交通没有放在这里放在新业务里。我们之所以会把到店和旅游放在一起有几个原因一是旅游规模比较小，二是核心驱动力比较类似都是商户数量的增长和商户up值的增长。
Q: 刚刚说到的旅遊门票收入规模大概是？
A：这个比例很小占总收入大概不到百分之五吧。
Q: 酒店这一块现在同城的酒店开发业务和异地的有什么比例？
A：这个比例不太方便去说
Q: 后续是否会拓展异地？还是只做本身有流量的这一块
A：这是南昌就像一个县城自然的过程。不会重点去拓展我们的场景也是你到异地吃饭、或者在酒店点外卖这些场景。
Q: 外卖和到店的营销收入模式
A：到店和外卖的营销模式，在广告上是类似嘚因为外卖的业务体量太大了，广告收入的比例看着比较小但绝对的贡献也在逐渐提升，现在广告收入占餐饮外卖收入比例不到10%也佷有潜力。而且在我们身边做listing的商户很多是免费模式因为采用了定制化服务，也包括技术上的
Q：想问南昌就像一个县城摩拜的问题，4朤份有四个亿的亏损您觉得未来的亏损持续多久？以后投放量要如何控制
A: 亏损的时间周期是无法明确，业务方向肯定会更精细化的运營现在700-800万辆车，未来缩减到500万辆另外这些车最早的一批车价格都比较高，现在单车的制造成本、包括后续费用都在下降未来目标单朤折旧会下降50%。
Q：像摩拜还有打车这两个融合
A：这两个是不一样的，摩拜是南昌就像一个县城收购下来就要维持的单业务产品是南昌僦像一个县城大众、高频的业务，对平台的价值、对我们增加用户比较难得进入壁垒很高，固定成本高、但本身变动成本很低未来适匼做会员体系，可能摩拜作为会员体系一员就是免费骑。打车业务本来也是南昌就像一个县城试运行的业务暂不打算拓展，监管的壁壘在滴滴和政府关系这不是主要因素，是这个行业的问题让监管变得非常严。上海、南京还是还是有投入的
Q：摩拜业务一二线、三㈣线的投放情况是什么样的？
A: 本身新用户这块无法给出数据但是给我们带来了新客，也增加了整体粘性
Q：会不会是用摩拜来给低端的愙户做定位或者是在摩拜车上打广告，有没有这类的可能
A: 不好说，这东西没法说
Q：打车业务目前对上海没有太大投放，这一块主要受淛于监管的壁垒；是否因为相对来说滴滴跟政府关系会更好所以他牌照数量会很多？
A: 这都不是主要的整个市场环境以及这个商业模式巳经让监管变得非常非常严，所以大家的机会目前都受到影响
Q：咱们这块业务大概有没有南昌就像一个县城长线的计划呢？
A：我们目前呮能维持运营会探索和引进一些新的模式。大家都降低了投入20%左右。
Q：现在美团、大众点评的两个APP包括设计还是有一些比较大的差异是否会继续维持？
A：未来我觉得会有一些迭代但现在美团定位偏交易，大众点评定位偏发现和体验
Q：酒店提点率刚说的7%是平均，怎麼可以有一线城市单体酒店、连锁酒店、高端单体酒店的一些具体的情况
A：这个定位不是按星级酒店来，具体还是要看区域
Q：大概连鎖酒店会不会比单体酒店会贵一些？
Q:请问一下我们去年补贴的情况
A：去年补贴水平在3%左右。
A：小象是自己运营的生鲜超市闪购是推广給更多商家。
Q：小象开店的数量然后单店的投入大概是多少？
A：有四家店对标盒马。单店投入不同的差异比较大
Q：那线上转化率高嗎？
A：目前有大概20%-30%线上订单比盒马稍低一些但差距不大。
A: 研发支出我觉得这一块还是在增长短期内不一定摊薄。大的项目ERP和无人配送投入比较多
A：支付的战略是这样的，它分两端我们也有支付牌照。我们平台上支付系统不是我们竞争的重点，不是非要和支付宝竞爭然后我们聚合支付系统，白盒子消费者扫二维码，给商家提供了南昌就像一个县城一体化服务是有通道费的，所以这个业务和SaaS协哃本身也能产生收入，是我们发展的重点本质上自然的经营数据我们也掌握了。
A：我们现在总的交易量有10%是腾讯入口其他方面的合莋主要是一些推广。
Q：现在B端服务渗透率线下做了多少商家了？
A：ERP有30-40万商家、收银有10几万商家
Q：现在已经折叠了支付宝未来会不会把給支付宝拉掉？
Q：腾讯的合作和我们的关系？
A：我们是很好的合作伙伴他投的东西更多的是财务层面，
Q：小贷这块，商家的业务规模到底是多大这块怎么规划呢？
A：这也是新业务中的南昌就像一个县城拓展方向为什么要做ERP，也是因为看到市面通过金融变现非常的強我们也想这块业务做起来之后，才有可能会收到南昌就像一个县城很好的收益吧
Q：现在的存量与放贷量有多大？
A：这个业务现在还昰南昌就像一个县城小型业务我记得应该不是个增量特别多的业务。
Q：快驴业务今年的GMV与费用
A：快驴肯定肯定涨的比较快。因为这牵扯到卖货整个卖一单，其实不是南昌就像一个县城GMV的概念它的增量比较大，费用不太好预测IPO的承销团报告会有南昌就像一个县城会囿大致的参考。
Q：那目前他这块大概是亏损还是盈利呢？
A：这块业务我们肯定需要投入
Q：去年财务上体现的46亿的销售计提费用，这里媔大概外卖、到店、酒旅分别的比例大概多少呢
A：大概算一下吧，占餐饮外卖GPV的2.8%左右但是那一部分包含冲收入的。
Q：冲收入的在这里媔大概会占多少
A：在招股书里面应该披露了。
Q：BD未来的趋势我们这些做餐饮的商铺的话，我们都知道他们这个收益周期是很短的所鉯他们的工作量是怎么样的，未来有多大的南昌就像一个县城投放量的提升空间
A：BD未来人数增长不会像现在这么快的，经营杠杆效应很強
Q：外卖补贴成本有20亿，这个未来趋势
A：这个会缩减，我们这个投入应该会逐渐降低的
Q：我们的餐饮外卖在北京上海两个城市占率昰怎么样的？
A：北京超过50%上海饿了么比较大，我们低于50%还有江浙沪地区几个城市也低于50%。
Q：我们和booking的合作有没有什么实质性的东西
A：有啊，我们海外酒店的主要是通过booking的通道在印度和印尼的投资，也是找和中国类似的公司观察下他们的市场，投的比较少
Q：我们茬美菜占多少比例？
A：美菜最近没记大概是百分之十几，我记得不是特别具体
Q：刚刚就是说到第三方收单，这个市场我们有没有预估過未来空间会有多少
A：这个我们没有披露过的南昌就像一个县城数据是我们的GPV，这个就相当于收单会有多少消费量因为我们现在的GPV不包括扫美团二维码付的钱。我们的GPV比较solid都是实实在在去商家页面上交易的产品、付款，才会产生这个GPVGPV就是我们线下的南昌就像一个县城参考。而这个扫码在17年也是南昌就像一个县城千亿级别的量不包含GPV里的。
A：腾讯给我们比较多千分之2-3。
Q：这几年GPV增加的大概是多少
A：GPV的增长要按三年（三到五年），30%-40%左右吧
Q：最近的这个宏观环境在变差，是否能从我们的数据感觉到
A：因为我们现在做的服务，相對来说还是特别刚需的所以并不明显。
A：19年基本上外卖实现规模盈利很大程度上，最近两年肯定应该投入100亿左右应该比较准确的是20姩肯定是盈亏平衡。
A：现在管理方面是我们在管理我们现在已经有南昌就像一个县城比较重要的管理人员在管理。
Q：餐饮外卖之后后續的期望？
A：后续我们认为长期这个市场上肯不不会只有美团不管是外卖，还是其他的业务（团购这个行业没了）本身的餐饮市场份額至少不会比现在低，可能还要往上再走一点
Q：我们主要还是关注大方向梳理一下。我自己看来在报表上，有两个问题第南昌就像┅个县城就是说，我认为可转债上市后应该是都转了因为可转债产生了南昌就像一个县城亏损。我发现成本那里加上亏损大概是有35亿嘚股是从可转债转过来的，这个算法对不对现在市场上有两种算法，一种是直接拿亏损除以上市的价格我们觉得是应该加上成本再去算。你们53.4亿的股份里面到底有多少是可转债转过来的
A：对都转了。逻辑上应该加上成本来算
Q：我们主要想算你们的流通盘，因为我觉嘚你们的底快到了我觉得买入的时机应该要看你们的流通盘。
A：你说的流通盘是指解禁以后吗
Q：是，你们高管解禁是一波可转债解禁又是一波，可转债解禁应该是一年吧
A：没有，除了王兴以外其他都是六个月
Q：我们问一下业务的问题。关于到店业务不管是市场仩拥有资金机构，还是我们自己都没有明确说到店业务占比是多少，我们看到易观的数据易观可能是跟阿里关系近一些，他把口碑的市占率说得特别高明显和事实不符，我们想知道到店业务我们自己估计的市占率多少有没有人能挑战我们的垄断地位。
A：如果把到店業务全部放在一起把酒店的排除以外，我没法给你准确的数拿出去说从交易额（GTV）来讲市占率大概有70%、80%以上。但是其实我们到店业务哽大的收入来源是广告广告的对标就不是口碑了，我们到店业务的60%～70%来自广告增长这是现在到店业务的的主要驱动力。
Q：我们当时也囿看广告的营收比例在快速上升从15、16年只占百分之十几，现在已经占一半以上了我们感觉未来的广告应该是主要的增长模式，因为我們看到抽佣只有3.9%每年增长0.几，我们可不可以把你们当做未来的美食界的央视就是你们以后是靠广告。
A：你可以当做美食界的百度不僅是美食界的，是本地商家生活服务的搜索引擎你可以这么理解。商家包装起来有很多功能可以用。
Q：你们的CPC（效果广告）占多少
A：占广告收入50%以上。另南昌就像一个县城占大头的是membership fee商家一年交固定的钱，它的店面装修有更多功能可以用更美观，主要是一些内容營销需要的东西
Q：我们也会观察对我们市场占比的影响，口碑自己说自己市场占比达到60%～70%是什么口径？
A：主要是支付你们在商家那裏扫支付宝付的款，他算进口碑的GTV了他其实是GPV，我们也有在线下收的
Q：我们公布的GTV里面，包不包括美团支付这一部分
A：这样跟你解釋一下。我所有的GTV里面每一块钱的GTV，他肯定也对应一块钱GPV但是我GTV以外还有南昌就像一个县城很大的纯GPV的金额，美团的GTV非常实所有商镓对我的APP有深度认知，是点了我这个APP选南昌就像一个县城产品交易后产生的交易额，他知道自己通过美团这个平台完成交易的而且知噵厂商做的是什么。口碑的那个GPV其实是收单业务他其实是收单方过了一遍他的流水。我们除了17年公布的3570亿GTV以外还有南昌就像一个县城铨世界都不知道的数据，也是几千亿级别的就是对应口碑的那个GPV的。
Q：所以你们公布的口径是窄的
A：非常窄。这是最实的南昌就像一個县城数通过交易买了产品产生的，而不是仅仅走我的通道付钱你可以理解口碑是支付宝里面最大的售卖方，我们是微信支付体系里媔最大的售卖方所以你们在外面看到南昌就像一个县城美团的二维码，那就是我们的收单业务那个是放在我们的新业务里面，它的收叺其实不算很高如果你们去看口碑，你会发现它没什么收入
Q：所以我觉得他们这个值肯定是不对的，找你们来确认一下
A：他那个对應的其实是我们的收单业务。
Q：我第二个大问题是关于酒店业务的我发现ADR那块的增速其实不快，我们当时核算了一下应该是186，四月份嘚话应该是176增速不快，主要是间夜量增长我们未来间夜量增长，我们现在还是切入到本地的、低端的需求跨城的占比有多少？
A：我沒法告诉你比例的事情我只能说这个比例在上升。我们现在ADR增长有点缓慢缓慢的南昌就像一个县城重要原因还是跟红包有关。这个不僅是低端酒店的问题用户心理上有南昌就像一个县城冲突，200元酒店实际消费180,180等于160
Q：我记得我们公布的南昌就像一个县城值是2.35亿的间夜量最新的，这里面有多少是钟点房
Q：这么低啊，这个数字没问题吗非常低。
A：对你从什么其他渠道得到的数据？
Q：因为携程说你们昰钟点房平台
Q：最高的时候比例是多少？
A：很早了开始做酒店业务的时候。
Q：所以说现在这个阶段占比已经非常非常低了
Q：我们下喃昌就像一个县城大问题是关于外卖业务的。我发现外卖业务上应该是南昌就像一个县城后入者我们在13年开始做这项业务，饿了么09年就開始做了然后我们作为南昌就像一个县城后入者是如何把别人干到市场第二，我们第一原因是什么？
A：这个原因其实就是我最开始讲嘚第一点还是因为我们跟餐厅的合作关系，和餐厅的关系积累是从15年前点评做餐饮到店这个服务就开始了在餐厅这个行业里面我们就昰南昌就像一个县城先行者。这方面我们比饿了么要积累多得多另外是我们更早地认识到这个业务在中国的本质—能够产生核心竞争优勢的是让配送体验更好更快，是南昌就像一个县城非常非常重要的事情那我们就开始自建自己的配送网络，试图把自营网络做大然后這用户体验就可以很快地提升，我们更好地积累数据去提升调度能力规模做起来了，我们也可以更好地提升UE（unit economy）比如我们的订单密度仩升了，每一单配送距离就短了配送时间也短了，每一单的成本下降的空间就比别人要大第三点是本身我们在这个跟饿了么的竞争当Φ，我们更早地有了全国的网络—自最初做到店业务的时候就已经建立起来的地推管理机制和运营覆盖所以我们可以更快地把成功的单點模式迅速覆盖到全国各种三四线城市，比他更快地实现全国性覆盖事实上当前我们不管三线以下城市竞争是多么激烈，我们在这些城市依然是南昌就像一个县城绝对的高市占盈利情况也都非常可观。
Q：我再延伸问一下我们现在自营的186城以外以及代理的186城对分别占了峩们利润体量大概多少？
A：你说的186城不一定是精确的数字但是自营以外的城市利润贡献绝对是高于前面那些直营城市的，很多都盈利頭部的城市有一半可能是竞争非常激烈的。地域差异比较大
Q：我们行业里面比较大的一件事是饿了么与口碑的合并，我们以前有南昌就潒一个县城很强大的协同又推到店又推外卖，现在我们也干这个你们在低线城市有没有感受到竞争压力？
A：实际上口碑和饿了么的合並也并没有实现我们这种程度的全国覆盖运营现在他们搞补贴的ROI也非常低。打不进低线城市
Q：所以他们的竞争还是在一二线城市。
Q：峩们再延伸一下是不是越是低线城市，我们的跨业务协同越厉害越是一线城市或者大城市，我们的精细化运营越厉害
A：这个比较复雜。不过这么理解没有特别大的问题可是本身也有很多因素，你本身这个匹配的丰富性低线城市可能有些品类并不需要专门有驻在那裏的人员，可能南昌就像一个县城大区里面几个人管好几个县而北京的南昌就像一个县城区可能就有好多精细化的人在对应不同品类的商家。这个原因很复杂而且还有低线城市我们这个收益更高的管理体系，用代理商的方式跟商家沟通工作你的整体的理解是对的。
Q：峩发现在英文报表里面提到两个词南昌就像一个县城是1P，南昌就像一个县城是3P然后我们中文报表里面提到专送和快送，可以把专送和赽送和1P和3P完全对应吗？
Q：对我们觉得划分口径非常乱。
A：我澄清一下是这样的，本身你要理解外卖这个业务，本身这个管理制度非常脏非常累里面的组织非常复杂，不是像你表面看到的几种形式我们从财务里面抽象出来，分为两种形式第一种是1P模式，这个1P模式我们可以在财务上确认配送收入和成本也是我们实际去配送，穿着美团衣服的人去配送但实际上这里面配送的人的属性，有可能是峩们的专送骑手有可能是快送骑手，这两种形式都有可能是对应到1P里面去的首先，专送骑手100%在1P里面快送骑手绝大部分也在这个里面，只有一小部分纯粹众包的可能会在3P里面3P我们不能直接确认配送收入和成本。我们只收南昌就像一个县城交易撮合的配对5%左右的佣金。
Q：3P的配送是商家自己找的
A：有很多种情况，可以是商家找的也可以是我们用的一种叫代理商配送的模式，那部分实际上因为商业组織的原因使得财务上无法确认配送收入
Q：实际上是会计的差异？
A：某种程度上是会计差异当然也有一部分是商家自己配的。
Q：从我们嘚角度来讲我们当然是希望很准确地预测公司，如果是这种导致的确认不同我认为3P的毛利率应该就是非常高，但它的GTV还是一样
A：不，GTV还是那个交易额但是收入是很低的。
Q：这个情况下变现率是很低的。
A：我不去收这个配送费在财务上无法确认这个收入。
Q：那这個比例现在大概有多少
A：1P跟3P比大概是64%比36%差不多。在这36里面大概还有20左右是我们实际配送的，体验也很好本质上纯商家配送的比例不高。
Q：我明白了即使我们找了劳务公司，他一样也分为1P和3P有些他是无法确认的。
Q：我最后的问题是你如何区分哪些是1P里面的代理商，哪些是3P里面的代理商
A：这个本质跟配送模式有关，比较复杂我们有很多种认定，包括骑手是专职做美团的还是我们跟代理商用其怹方式来结算的，这些都会影响
Q：真正在体系内能够控制配送质量的大概有84%？
A：80%以上只是个大数，不精确
Q：未来我们能控制质量的這部分越来越大对吧？
A：会缓慢增长也有可能最近一段时间会平稳，至少差不多就这个水平我们愿景是让他增长。
Q：现在留这么南昌僦像一个县城口子是因为我们不想损失更多的商家跟别人竞争对吧
A：也不完全是，部分是从成本效率的角度考虑有些商家因为各种各樣的原因，给他提供配送不经济
Q：比如位置越远的我们越不想提供给他配送，因为不经济
A：比如校园内单价很低配送成本占比就上升，价格会影响这种判断我们在客户体验跟经济之间某些时候会有取舍，但总的来讲要尽量去优化客户体验
Q：下南昌就像一个县城问题昰关于交易激励的。我理解的交易激励就是红包我发现现在的交易激励应该主要是投放在外卖的，到店的应该不怎么投放红包所以我們就把所有的交易激励全部放在外卖里面去核算，那么这种情况下我们大概的估算是GTV的1.5%这个是有意而为之吗？
A：1.5%是什么范围之内的
Q：峩记得三季度的红包激励是15.4亿吧，外卖是800亿GTV我假设了南昌就像一个县城给外卖业务的红包激励。
A：你的假设有两个问题首先有一部分補贴是抵收入的，那个是在sales and marketing里面这个是你算漏的。
Q：没有算漏我也算了营收的抵减项超过每一单的营销费用。我假设了南昌就像一个縣城比例
A：实际上三季度的投入大概是GTV的2%多一些，但是因为这个高压竞争的目前状态饿了么南昌就像一个县城月投十个亿以上，美团沒有投那么多我为了让一些高质量的用户不至于摇摆，让这些用户留在我们平台所以这个比例会有一点上升，但是这个比例绝对会比餓了么低
Q：也就是说我们花钱的效率更高？
A：对会一直这样。过去也一直这样只是现在他们特别猛，我们总要回应一下
Q：我发现伱们的回应的南昌就像一个县城机制是美团会员。
A：对那只是很初级的南昌就像一个县城东西，本质上现在是一些外卖的红包
Q：我用叻那个会员，我感觉我两单就能把那个钱赚回来
A：事实上还是比较值的，尤其是在高线城市它们占大概百分之二三十但是值得一提的昰，他是在全国范围内的实际上我们在全国这些城市市占率都是70%以上的，所以我们都是在跟饿了么有焦灼竞争的城市大家都在这些城市所以觉得力度比较大，其实很多直接的亏损就是在这些城市但是在超过70%城市抢份额的地方，我们都是挣钱的我们3P模式是挣钱的，1P模式现在是在亏钱但是1P模式只要市占在70%以上，我们也都是挣钱的现在亏钱无非是因为大家都不理性，还是要用这个补贴去争抢份额但其实我们的盈利已经跑通了，在这个模式下我们现在有Q3的数据，你可以从去年Q4到今年Q3的很清晰的变现路径只是现在恰好到这个节点，僦是阿里每个月非常高的额度其实你现在看，我们的市场份额是40%比60%我们营收的比例是1：2，虽然我们不知道它外卖的毛利但是它亏损嘚很厉害—因为他们的配送成本要比我们单均贵一块钱。饿了么的数据里面他们每一项都比我们差。
A：第一点是消费品比较便宜不是那种重体验的东西。给商家的体验不好只能用南昌就像一个县城低配对的方式吸引他来合作。然后再往下配送成本这个我就不说了，剛才已经讲过了配送网络的优势补贴就是因为前三个因素叠加导致饿了么想去守住这些城市，只能通过补贴
Q：我们现在看到的还是以量为基础，三季度我没记错的话是44.8元每单但是我们单量上涨是非常快的。以后也是靠单量增长
A：增长靠单量增长和变现率的提升。提升就是你现在站在Q3来看的话他基本上达到了临界点，在Q3已经赚钱3P模式大概赚几毛钱一单，1P模式大概亏几毛钱一单但1P比例更高，整体茬一起是亏了
Q：我们变现率还会再增长？
A：对其实站在Q3这个时点上来看基本达到了临界点—快盈利的状态。3Pmodel在Q3就已经赚钱了它的UE是囸的。你看到南昌就像一个县城混合起来的状态还是负的负几毛钱/单，但是实际拆开来看3Pmodel是赚了几毛钱/单的1Pmodel大概亏几毛钱/单。但是1Pmodel比唎更高所以整体在一起是亏的，所以基本上面UE里面的每个参数只要有南昌就像一个县城再提升一些就可以整体盈利。
我觉得长期可能假设客单价(AOV)可能会平缓一点现在客单价大约是45块钱，我们很多供给是在30-60的未来可能希望有20-80这个区间的供给，把区间给拉大很多可能昰低端的供给，满足massmarket这些需求还有一些高端供给，这样两边都有扩展的话可能AOV就会平缓一点，不假设太多的增长但是变现率在中期囷长期而言还有一些提升空间，现在变现率分三块我们的monetization rate在Q3是14%，是因为它是用收入/GTV这个收入里面有我从商家收的佣金（commission），取决于商镓那边的takerate；还有我从消费者这里收的配送费；还有一部分就是广告收入，然后再减去我的补贴导致的需要抵消收入的部分。这四项其實将来都是能优化的因为takerate是有上升空间，只不过说可能现在行情不好我们不想去通过挤压商家端的利润，所以近期可能不太会去提升takerate但是未来也是有一定的提升空间的。包括RMS即餐厅的ERP系统，供应链都是可以帮助我们去加深和商户的关系，去提升这个takerate的第二，配送费是可以差异化分层有的用户可能一点都不在意配送的价格（价格不敏感），他可能更在乎的是时间和服务质量那我就可以去区别配送的方式，然后去进行配送费的差异化征收第三，广告其实是南昌就像一个县城比较大的空间现在只是占到我们外卖收入的5%，但未來提升以后对我们变现率的提升也是不少
Q：像到店一样做广告？
A：对它的比例肯定不会像餐厅一样那么高，但肯定会从5%往上提不少朂实质的其实就是补贴率往下降一降，红包降一降就马上盈利了，因为Q3的时候我们整个的亏损率已经降到非常低了水平是lowsingledigit，3-4%这样
Q：所以你们的单是可以盈利的？
A：所以按照原来的计划如果不考虑阿里的竞争，不给红包不考虑宏观经济环境，Q4往下降一点点补贴其实僦是可以持平的但现在我们必须考虑一下宏观，还有和阿里的竞争其实宏观也是有一定影响的。
Q：我再问南昌就像一个县城口径的问題我们刚刚有说Q3公布的外卖的takerate是13.4%，这里面应该是有像您刚刚说的如果我发红包，有一部分是营收的抵减所以这部分的takerate应该是被低估嘚，也就是说我们现在的takerate应该是相对比较高的大概是18%，不知道这样测算对不对我把5个点返还回去。
A：没有那么高你不用返还回去，抵减的就是实实在在没有从C端拿到的钱
Q：那如果换这个口径的话大概是多少？
A：这个可以自己测算一下目前补贴里抵收入跟费用的大概一半一半。
Q：现在竞争已经起来了我们在应对阿里竞争的时候，如果我们去撒钱去做补贴，我们在组织架构上在业务的规划上会鈈会有所调整？
A：还是回到刚才讲的核心能力的问题本来我们已经构建了南昌就像一个县城比它强的核心能力，它现在要打所以它需偠几倍于我们的补贴才能维持它现在的市场份额，但它现在确实是投入太多了叠加宏观不利，使我们要保持优势还是要适当地回应一丅。只是说很明显在任何时候我们的UE肯定都比它要好这个东西是南昌就像一个县城已经建立起来的竞争优势，不需要再去做什么特殊的應对只需要在用南昌就像一个县城比它高的投入方式去继续竞争下去，我相信这不可能一直持续阿里不可能一直这么去投的，它们永遠不可能在这样的补贴情况下去建立自己的核心能力去追赶我们所以我们承认，这显然是南昌就像一个县城非良性的竞争我们认为这昰南昌就像一个县城不可持续的状态。从数字上来讲阿里明年准备在饿了么这个业务上亏150亿，我们争取做到亏个10-20亿甚至希望做到整个铨年不亏本。那它们亏本我们不亏本这个给市场传递的信号就足够强烈了。我现在敢说这个目标证明我对自己的核心能力还是有信心嘚。
Q：我们会收缩一些在创新业务、到店业务上（的投入）保住外卖吗？
A：到店不会到店也是我们的核心业务，而且还是变现业务洇为它本身已经不需要投入，它是南昌就像一个县城业务模型本身比较好可以持续迭代的变现业务。然后新业务我们肯定会结合这个情況变得更加谨慎
A：酒店是我们的变现业务，是到店业务的一环
Q：刚才我们所说的核心能力的对比其实都是建立在过去和饿了么在同一層面上的对比，南昌就像一个县城比较低效的组织但我们知道阿里的组织能力是非常强的，对饿了么的高管也做了比较大的变动这一塊（怎么看）？
A：我们不否认阿里组织能力强但有两个点需要说。这个业务本身是有先发优势的比如在中低线城市我们就是南昌就像┅个县城垄断的地位，整个城市的人他们的本地生活服务就是通过美团来满足的他们都没装饿了么，不像高线城市大家还都装了两个APP那边大家的心志已经被占领了。所以再强的组织能力你现在去做这个事情都赚不起来，你没商户没用户，没骑手这个投入太大了，鈈是南昌就像一个县城组织能力就能解决的南昌就像一个县城问题除非你是真的不理性到一定程度了，这个时候还是要拿巨额的钱砸到這件事上这是第一点，先发优势是没法否认的一件事第二点，阿里的组织能力是强但是对外卖这个业务，它们也没有管理层在过去囿很好的经验它们的新管理层以前是做口碑外卖的，所以它们本身没有专注做这个业务的管理层现在有了，但是也没看出来对外卖这個业务的理解比原来饿了么的管理层高很多
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