华为的供应链管理方法水平如何我结合自己前后跟华为打交道几年的经验体会，于是成就此文供大家参考、批评指正

华为的供应链管理方法水平如何？我结合自己前後跟华为打交道几年的经验体会于是成就此文供大家参考、批评指正。

2000年左右我刚进入IBM做北京工厂高级物料经理的时候，华为就已经開始花大笔的咨询费请IBM实施ISC（集成供应链）及IPD（集成产品研发管理）了这在当时是非常有轰动效应的，在咨询领域尤其是导入国外供應链管理方法方面的咨询，华为应该是最早吃螃蟹的这一批企业应该说，在供应链管理方法方面任总的眼光绝对是超前的，至少比一般人超前10年多

2007年我在伟创力担任手机事业部供应链管理方法总监，为他们代工手机（华为终端业务）尽管他们跟我们做的只是consignment（来料加工），但明显感觉他们的供应链管理方法还是比较混乱生产计划朝令夕改、物料不齐套等情况一直比较严重，但那个时候听说他们的operator（运营商业务）方面供应链管理方法还是可以的

2011年，我在AC公司负责电子高科技行业供应链管理方法咨询又有幸接触华为，跟他们合作供应链管理方法方面的咨询项目前后大约一年半左右的时间，接触了很多华为供应链管理方法方面的人总体感觉是，10多年过去了他們还是在花大力气放在供应链管理方法领域的咨询上。

由于没有直接在华为工作过所以，我很难详细地说明华为的供应链管理方法到底怎么样但整体感觉是，华为的供应链管理方法在行业中肯定算是佼佼者了否则其业务也不可能这么快速地增长，相信供应链管理方法茬这个过程里功不可没毕竟，供应链管理方法咨询的巨大投入至少在客观上是起了一定的作用的；但从微观层面，通过我亲自接触过嘚人和事我感觉他们的供应链管理方法应该比现在更好一些才对，当然这仅仅是感觉

由于华为不是上市公司，我只是百度到他们年度嘚财务报告单从库存周转率角度，他们这几年是有很大的提高2011年为4.8次，2012年为6次2103年为5.7次，比十几年前华为在实施ISC之前的3.6次（见下面附录信息），是有大幅度的提高提高比例在60%以上，这在供应链管理方法上已经是非常了不起的了。

同时我又比较了华为的竞争对手，爱立信电信他们的水平一直徘徊在4次左右（见新浪财经上市公司财务报告），相比较而言华为的库存周转率水平已经远远超过了其競争对手爱立信。

当然这里面有个因素需要注意的，那就是华为终端（手机）业务比例的上升客观上提升了其整体库存周转率。这块業务占总销售收入的24%左右但其实扣除这个因素，华为的库存周转率应该也是比爱立信要高一些至少是持平，但因为没有分开的财务数據我们无法确定。

只是令人奇怪的是，按照附录信息当初IBM帮华为整合供应链之前，他们说（当时十几年前）国际上其他电信设备淛造商的库存周转率是在9.4次左右，这个数据是怎么来的我们就不得而知了。如果这个数字是准确的（我个人表示怀疑）那么，世界两夶电信巨头在这方面还有很长的一段路要走

至于附录信息提到的订单及时交货率，这个就更无从查起了至少财务的3张表是没有这方面嘚数据的。

以上分析至少局限于我个人前前后后跟华为打交道的一些感觉、体会即使数据，包括计算的库存周转率等也是非华为官方數据，尽管原始数据应该是真实的

总之，华为是一家令人尊重的公司尤其是任总在管理方面，不仅仅是在供应链管理方法方面其开放的心态、超前的战略眼光及脚踏实地的管理作风，是绝对值得我们绝大多数业界人士认真学习的

附录信息：据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供應链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

不合理的库存导致公司破产的例子比比皆是相比产品本身开发的失败，库存造成的损失往往更大华为在很早的时候就意识到，库存的大幅波动会给企业帶来资源浪费、成本增加、资金紧张等一系列的问题因此，通过变革以及不断地思考和改进华为在库存管理方面有了一些独到之处，夲文将用七张图为您直观展现

库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性但另一方面会占用大量资金。不合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂相比产品本身开发的失败，库存造成的损失往往更大

在华为，库存管理的特点主要在于库存规划和日常管理方法茬规划方面，华为有一套成熟的订单履行流程并且通过与业内标杆比对不断进行改进，往往在年初时就需要定好全年的指标而在库存嘚日常管理方法方面，主要有以下几点值得其他企业借鉴采纳：

华为在建立自己的库存结构时采用了“枣形”结构。这对于大多数按订單生产的企业来说也是一个比较合理的库存模型：成品及原材料相对比重较小，在制品比重较大

在华为，主要采用ABC分类法对物料进行管理ABC管理法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法又称巴雷托分析法、分类管理法等。

根据通用性强弱、价值高低等差异华为对不哃的物料采取了不同的采购、计划与库存控制策略。对战略性物料需要做适当的长单或储备根据一定的方法（如根据其历史用量和未来6個月需求量，ABC分类法等）对各种物料设定安全库存

齐套性是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料全部到位能够进行铨部工序的生产。物料的齐套性很重要物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本影响生产进度。因此华为通过提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理

在华为，齐套性管理主要从两个方法入手：（1）预缺料管理；（2） 风险预警及升級机制

此外，华为还十分注意控制物料到货的进度与节奏维持进出平衡。控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度控制不匼理到料。具体方法可以采取如：把例外信息处理的比例列入采购的考核指标（按金额）每周公布统计排名；或者考虑把这个标准列入供应商考核的指标等。

华为对于低周转物料的处理办法是第一，定期处理分责任人，提交处理报告第二，低周转物料产生时要把責任、原因分析清楚。第三该报废的报废，该变卖的变卖决不手软。并且低呆物料在不同情况下对它的周期有一些规定，像电容类、耐用品等的周期是不一样的不是一刀切的。

除了上述几点还有一些其他措施，比如：计划提前介入研发IPD进度严格把关物料的可计劃性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审；推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险也能提高供应柔性；建立计劃/采购/核心供应商的定期沟通机制，提高信息透明化...

总之华为在库存管理方面有不少方法，除了需要不断改进和优化也需要和供应链其他环节如计划、采购相互配合，力争消除库存负面积压、周转率低等所造成消极影响